通过运营管理方法如何管理排队

1. 怎么做好团队的运营管理

所谓管理，不仅要“管”还要“理”，就像汽车一样，不能等到车子有了毛病去修理，而且，重要的是要保养，才能使车子，不会在关键的时候出问题。所以对于企业管理也是这样，尤其是管人。如果只“管”也好办，制定一些规章制度和一些措施，让其执行就行了，能干就干，不能干就算，而“理”就不只是在工作人员有了问题帮其改正，而是要把制度人性化，措施感性化，不只是要工作人员能听从指挥，而是要让工作人员时刻保持良好的工作态度和乐观向上的精神。那怎样使自己成为一个出色的管理者呢？
在这说一下我的看法。第一：要做到三个尊重：既“尊重工作”“尊重伙伴”“尊重自己”尊重工作也就是说，无论在哪个单位或行业，你都是爱和责任的传播者，播种希望，传递爱心，收获幸福，所以首先要做这个工作的信仰者，就是要干什么爱什么，如果不爱那就不会干好你的本职工作。尊重伙伴就是说，要学会了解人，理解人和掌握人，如果不能很好的了解每个人，就不能把工作做到无微不至，不理解人也就不能处理好种种工作中出现的问题，也就没人佩服你的作为，不能很好的掌握人，那就不能根据每个人的特性，让其充分发挥最大的能力了。尊重自己就必须要做到三个“不”：即“不服输”、“不消极”、“不负面”。
首先对于任何工作，管理者自己不要认输，敢于拼搏和奋斗，消极的人既不会让人喜欢，也不会让人信任和佩服，更不能正面影响别人，所以作为管理者必须要挺住，做个让人佩服、相信和放心的管理者，才会有人追随。
第二，作为管理者还要具有“四颗心”“三个慎”“二个容”“三个大”。四颗心：即“爱心，耐心，细心和真心爱心——知道仁者无敌，就会理解其中的含义。耐心——无论是谁对工作都要有耐心，而这是管理者的高度修养。细心——做任何事情都要做到无微不至，要有敏锐的观察力。真心——对待每个员工都要以诚相待，真诚的帮助每个员工并管理好。三个慎：即慎言、慎行和慎独慎言——说该说的话，而不是说想说的话，慎行——要做到什么事都要自己先做到，榜样的力量来源于自律的行为。慎独——不要独来独往，要和员工打成一片，修养是一种习惯，素质需要培养。二个容：即从容和宽容从容——做事一定要从容，不要畏畏缩缩，先学会表现，再养成习惯。宽容——这就要做到，不要太计较，不要随便指责，不要轻易埋怨。
三个大：即大境界、大目标和大格局大境界——要站得比别人高，想得比别人远，忍得比别人多，做得比别人好。大目标——要想成功必须要有目标，成功永远和目标相牵。大格局——要想好自己是做大事，还是做小事，是得大利，还是得小利。管理者一定给自己定好位。最后，好要走好“三段路”：即“泥泞路”“碎石路”和“柏油路”拼搏的时候就是走的“泥泞路”这个时候一定要挺住，要有信心和决心，苦尽自有甘来，坎坷过后就是幸福；小有成就了就走上了“碎石路”这时一定要拥有，善思的大脑，善变的技巧，善长的知识和善恩的心，才能维持已有的收获和成就；最后才能走上“柏油路”俗话说打江山难守江山更难，所以，一定要走好自己的“柏油路”呀！

2. 大厅管理人是对排队高峰期处理

队管理-排队管理策略 1、优化运营方式，改进运营管理如果顾客长期面临等待问题，就要分析运营流程以消除无效率的工作，通过重新设计系统，使顾客尽快得到服务。具体可以采用以下方式：一是增加服务人员；二是延长服务时间；三是增加设备以提高企业运营能力；四是确定合适的排队结构，保证运行的高效方便。 银行在中午业务高峰期间，服务窗口开的少、关的多，造成排队严重，就可以在午休期间多开弹性窗口；还可以延长时间开办夜市银行，方便下班后办理业务的顾客；或者增加ATM自动服务终端，鼓励顾客使用自动柜员机、网上银行、手机银行。 排队结构是指排队的人数、他们的位置、空间的分布以及对顾客行为的影响。常见的排队结构有多队列、单队式和叫号三种。 多队列可以使顾客自由选择其中的一条队伍，中途看到其他队等待时间变短可以转队。但对等待时间的估计容易产生焦虑和竞争，导致紧张心理。 叫号方式是顾客到达时领取一个号码，表明在队伍中的位置，等候叫号接受服务。顾客在等待期间可以合理安排时间，但是顾客必须警醒地去听，是否叫到他们。现在有银行采用短信叫号系统，顾客在排队取号时输入手机号码，系统可以提前若干时间或号码，用短信形式提醒顾客回到网点。 单队式是用栏杆、柱子将到达的顾客排成蜿蜒的队伍，一旦某个服务台出现空闲，队首的第一位顾客就上前接受服务。这种队伍可以保证顾客先来先服务，没有排错队的担心。 2、需求管理预约可以保证顾客到来时获得及时服务，并且错开高峰期，它将大大减少顾客等待时间，保证服务质量，但是预约也并非保险。不可预知的事件会插进来，或者前一个预约花费的时间比预计的要长。不过，为拖延做出简单的解释道歉，会重新树立起良好的声誉。

3. 排队管理法宝中,如何提供等待服务

排队管理法宝中，提供等待服务方法：

1、等候区的设置。每天都有排队的餐厅应专设等候区，放置一些舒适、小巧的沙发、椅子，放置几个烟灰缸。再附设一个小酒吧，即便于顾客聊天，又可提供开胃酒、饮料，增加餐厅的收入。

2、等候区的装饰。将等候区与就餐区隔开，并将其布置得宁静、雅致，用鲜亮的色彩，抒情的音乐，使环境令人心情舒畅，而不是刺激人们的感官和食欲。同时还可展示新菜品，提供当天的报纸及企业自办的报纸供顾客阅读，设置定期更换的企业宣传栏，公布顾客来信，张贴优秀员工的照片和事迹，发布促销活动通知等。

3、差别价格转移需求。经过统计分析，确定本餐厅营业高峰的时间，然后餐厅可给在固定时间范围内结束用餐的顾客一个折扣，也就是说，在排队形成之前或初期向用餐完毕离去的顾客提供优惠，鼓励10：40之前用餐的顾客加快用餐速度，在11：30-11：40之间结账，为后来者提供餐位，避免等候时间过长。

4、采用关怀服务。冬天送热饮，夏天送冷饮，为老人搬椅子，为小孩提供手偶玩具，使顾客知道你知道他正在等待，并尽所能安排其就餐。在调查中我们也发现，饮用了餐厅提供的免费饮料的顾客，基本没有中途离去的，犹豫中的顾客不会享用餐厅提供的服务。

5、提前开始服务。为等候的顾客送上餐单，先点菜，待其座位一定，该餐单即可传出，缩短了顾客在餐桌上等待的时间。

缩短顾客等待的时间，提供快速的服务不仅是企业经营的潮流，同时也是一个企业市场竞争的优势。

4. 运营管理排队等候问题 银行每小时来5个人,只有一个银行职员,平均每10分钟服务一个人,请问顾客平均要等多

银行每小时来5个人,只有一个银行职员,平均每10分钟服务一个人,平均合每12分钟来一个人，只有一个银行职员,平均每10分钟服务一个人,所以，平均来说，顾客办理业务不需排队等候。

5. 什么是运营管理

市场为企业找到用户、定义产品，设计和生产来打磨产品创造价值，市场来传播价值，再由销售来交付价值等等，这些部门的工作都属于企业的运营。企业运营的好不好，执行的到不到位，赚没赚钱，赚多赚少的结果都会反映在财务报表上。

所以运营的本质，就是通过供给和需求的匹配，使得企业能够长久盈利。所以，公司上上下下所有涉及到供需匹配的环节，都是运营的范畴。

你想想，市场、设计、产品、采购、营销、销售等等部门，说白了，哪一个部门的目标不是通过供给服务或是产品来最终满足消费者的需求呢?

过去，运营更多是要依赖于个人经验来做出决策，比如你可能拍个脑袋就定了要生产多少?卖多少钱?但在西方科学、严谨的量化思维的影响下，我们把运营从一种凭个人经验的操作，转变为运用量化的工具进行定量分析从而辅助决策的学科。所以，在这门课程中，我会教你一些量化的方法，你就能计算出来生产多少?卖多少钱?你能赚最多。

运营的思维和方法除了在企业中用于匹配供需，你还能用于自己的工作和生活中。

比如， 当你的上级给你定了个大的KPI， 运营的思维和方法能帮你高效的执行并达成这个KPI。

你可以运用运营的思维和方法帮你决定回复消息的频率，既不会耽误事儿，也不会影响工作效率。你还可以运用运营的思维和方法帮你找到共赢的方案，赢得读判。

说了那么多，那这门课程我会怎么带你学习运营管理呢?

这些年，随着经济组织方式的不断变化，以及人们对实现自我价值的更高追求，越来越多的人开始尝试成为斜杠青年或是自由职业者，想要拥有一家属于自己的咖啡店、茶馆或者民宿等等，就连不少明星也纷纷开起了餐厅。

对于明星来说，经营餐厅看起来不是一件难事，因为他们自带IP和流量，能够轻松解决品牌和获客的问题。

但你会发现，事实上明星餐厅经营管理起来，遇到的问题也是层出不穷：不合理的定价、长时间的排队、居高不下的成本，甚至食品卫生问题等等......这些问题因为明星更高的曝光率，反而加重了消费者的流失和不满。

比如，前期红红火火、由黄磊和孟非合开的“黄粱一孟”火锅店，在2018年底宣布关门歇业；韩寒的“很高兴遇见你”，武汉分店因卫生问题被关闭，其余门店如今也是食客稀少；张嘉佳的卷福龙虾，也因经营不善而倒闭。

这些明星论资源和影响力，毋庸置疑都比普通人更有优势，他们在营销上花足了功夫、餐厅的战路定位可能也很清晰、财务也交给专业的团队打理，那为什么，最后大多还都经营惨淡呢?

明星利用自己的IP和影响力，可以解决前期的获客问题，但接下来就不仅仅是靠情怀和故事来赢得市场了，更需要做好餐饮实体的运营管理。

《2018年中国餐饮报告》中的数据显示，中国餐饮行业关店率高达91%，这是一个门槛非常低，同时竞争异常激烈的行业，极其考验团队的运营能力和经营效率，这其中包括食材的供应链管理、成本结构、流程管理、菜品研发、产品定价、服务等等，是一个复杂的系统工程。

所以你看，无论是开店、创业，亦或是在企业工作的时候，光靠情怀和激情是不够的，运营管理非常重要，它决定了人、财、物的利用效率，从而最终影响我们的收益。

运营管理是从工业革命时期逐渐发展起来的，所以许多经典运营管理教材讨论的都是制造业，这或许会给你造成一种刻板印象：运营管理是一门死板的、老掉牙的学科，在互联网时代，我们已经不需要再学习运营管理了。

但其实，随着时代的发展，运营管理并不只局限于生产制造业，它也在不断进化、迭代，内涵也变得越来越丰富。

1913年，福特开发了制造T型车的流水线，大大提高了生产的效率，拉开了现代大工业生产的历史序幕。二次大战期间，为了合理调配战争物资，科学家们引入数学模型，以定量的方式分析和优化管理，使得运筹学得到了迅速发展，为运营管理的发展打下基础。战后，这些研究成果被广泛运用于制造业，使得美国在上世纪60年代到达了制造业的巅峰。

到了80年代， 全球性经济衰退， 企业需要更加精简、高效的管理思想和技术来降低成本、获得竞争力， 由日本丰田公司提出的精益管理、准时制(JIT) 生产能够以最少的零部件库存生产最多的产品，并且保证及时、按需送达零部件，从而实现大量生产，得到了发达国家普遍的认可和应用。

而近三十年来，随着服务业、计算机技术、互联网等新兴行业的飞速发展，现代运营管理所涵盖的范围也越来越广，不再局限于制造业中生产过程的计划和控制，而是扩展到了服务科学(Service Science Management and Engine eing， SSME) ， 通过诸如如计算机辅助设计(CAD) 、计算机辅助制造(CAM) 、物料需求计划(MRP) 、企业资源计划(ERP) 等信息技术， 为各行各业提高效率、降低成本、扩大营收， 比如电子商务(如Amazon、eBay、阿里巴巴) 、通信业(如T-Mobile、Skype ) 、交通运输业(如航空公司、联邦快递、京东、顺丰) 、金融行业(如电子贴现票经纪人、Schwab ) 、互联网行业(如CNN、Googlo) 以及服务业(如餐饮、酒店、百货公司) 。

如今，随着大数据、云计算、工业4.0、移动互联网等技术的不断发展，各行各业都获取了海量的数据，数据分析能够帮助企业的决策者更好地预测未来、寻求最优方案。

比如，航空业的管理者，可以根据实时需求数据、历史需求数据、天气情况、燃油价格、乘务组执勤安排等信息，全面、系统性地为不同等级的机票实时调整价格，这样能够极大地提高航运的利用率，从而降低成本，增加利润。

所以，企业管理者不能再仅仅根据直觉、拍脑袋做决策，在市场竞争越来越激烈的今天，我们更更加需要通过科学、定量的方式精细代化地运营企业，运营管理也就变得越来越重要。

在这门课程中， 我也会向你介绍许多实用的数学模型， 但这些并不要求你一定要花时间理解这些复杂的数学公式， 我已经在各章节的延伸学习板统， 为你设计了简单易用的axcel工具文件你可以把这些数据模型看做黑箱，只要输入你在管理或经营中的数据，就可以得到结果，帮助你更科学、可靠地做出决策。

刚才我们讲到，运营管理不再局限于生产制造业，它的范围已经衍生到服务业、互联网等行业，那你可能还会有疑问：运营管理是不是只和这些行业中负责生产产品的部门相关呢?我的职位没有“运营”两个字，是不是就不需要学习运营管理了呢?

要回答这个问题，我们要回到运营管理的本质，来探索到底什么才是运营管理呢?

现代运营管理所涵盖的内容非常丰富，包含从了解用户需求、运营战略、产品研发、产品设计、产品定价、原材料采购、生产制造、配送到售后服务等一个完整的价值链，要用一句话解释什么是运营管理并不容易。

世界最着名的商学院之一、现代MBA发源地——沃顿商学院的教授们，将运营管理的本质总结为：

简单来说，就是企业要怎样分配有限的资源来提供产品或服务，从而满足用户的需求，而运营管理的好坏最终会反映在财务报表的经营活动上，直接关系到企业的管理和发展。

所以，即使你的职位中没有“运营”两个字，只要你的工作涉及如何供给产品或服务去实现用户需求，就属于运营管理的范畴。比如，企业的采购、生产、市场、销售、售后等部门，都需要运营管理的思维和方法来做决策。

比如，对于生产部门来说，你要怎么决定一款产品要生产多少量呢?假设你经营一家咖啡店，如果每天制做的咖啡少了，有客户的需求满足不了，本该赚到的收益就没了。如果咖啡制作多了，销售不掉，只能浪费或是贱卖。这都属于供需不匹配现象。

而要实现供需匹配，其中很重要的一个影响需求的因素就是价格。那对于市场部门来说，你怎么给产品定价才能使利润最大化呢?产品的价格直接影响了客户的需求量，比如一杯咖啡你卖15元，一上午可以卖出50杯；卖30元一杯，一上午只能卖出20杯；如果相同的咖啡你卖50元一杯，消费者可能就去隔壁买豆浆喝了。

那是不是定价在15元，卖得最多，利润就最大呢?其实不一定。所以，你可以运用运营管理中的定量模型来预测消费者在不同价格下的需求量，并制定价格，从而使利润最大化。

而对于采购部门来说，你要为生产部门提供合理数量的原材料。比如，你为了节约仓库空间和管理开销，没有囤足够的咖啡豆，结果有一天你发现没有咖啡豆了，需要临时进货，买早餐的消费者等不及，就去买隔壁的豆浆了。

那要怎么采购原材料才能既保证不断供，又不会因买太多而占仓库、花费管理成本，甚至面临原材料破损、减值的风险呢?这也是你可以运用运营管理中的定量模型来解决的问题。

消费者一般都希望尽快接受服务，没人愿意浪费大量时间排队，如果你的生产或服务流程比较混乱、效率低下，就会造成顾客的等待，而流程的混乱一般还会诱发产品质量的下降，从而影响品牌口碑。所以，通过流程管理，使得服务供给能够高效匹配用户的需求，这也是你可以通过运营管理解决的问题。

而很多时候，即便你做好了万全的供应决策去匹配需求，没有供应商的支持，也没法光靠企业自身来完成交易。这就需要你站在供应链全局的角度去思考问题，努力与供应商实现共赢，从而更好地实现企业的目标。所以，供应链管理也属于运营管理的一个研究的领域，通过供应链上下游的合作，可以增加企业的收益。

好了，相信你现在了解了运营管理广泛的应用场景，也知道了运营管理的本质是做好供需匹配，从而让企业能够持久盈利。但是如果做不好供需匹配到底会造成什么后果呢?为什么大家都知道供需匹配那么重要却还是做不好呢?

接下来，我们通过课前思考中，麦当劳和肯德基的例子来带你分析。

麦当劳和肯德基的原材料出了问题，导致股价暴跌，这是什么原因呢?

股价受很多因素影响，但总的来说是取决于投资者对公司未来利润的预期。麦当劳和肯德基两家的股价暴跌，主要是因为原材料事件严重影响了两家巨头的产品供给的数量和质量，暴露出他们的供给无法满足消费者的需求，以至于投资者对他们是否能够长期盈利的信心，也大打折扣。

在鸡肉采购上，肯德基和麦当劳都选用了上海福喜作为鸡肉的供应商。因此，在福喜事件发生后，两家洋快餐巨头都决定停止向上海福喜采购，二者因此面临暂时缺少鸡肉原材料供应的问题。

福喜事件的爆发增加了市场对洋快餐食材安全的焦虑。这会直接导致用户需求的下降，从而影响投资人对快餐业未来利润的预期。

同时，麦当劳和肯德基面临了同样的问题，但为什么肯德基能迅速调整供应，重新匹配消费者的需求呢?

麦当劳就是这样，它的大多数鸡肉原材料都是来自于上海福喜。因此，当麦当劳决定停止向上海福喜采购后，它短期内没有办法获得来自于其它供应商的大量稳定可靠的原材料供应。而重新选择供应商是一个战略型决策，涉及的流程复杂，时间长，所以麦当劳在停止向上海福喜采购后的几个月都无法供应鸡肉类产品。

肯德基采用就是这种模式，它的鸡肉原材料只有一部分来自于上海福喜。因此，当肯德基决定停止向上海福喜采购后，它仍然有稳定可靠的来源，重新调配不同供应商的供应量后，肯德基能较快恢复鸡肉产品供应。但这次事件仍然对肯德基造成了无法挽回的业绩损失和一段时间的信任危机。

在现实企业经营中，类似的供需不匹配现象经常发生，而且无一例外都会给企业带来严重的负面影响。Hendricks教授和Singhal教授曾经对WallStreet Journal和the DowJones News Service这两份报纸， 在1989年至2000年期间所报道的， 关于上市企业经营中供需不匹配的新闻进行了统计分析，总共发现了高达519个案例。

接下来，这两位学者分析了相关报道前后两天，企业的股价变化，发现供需不匹配事件给这些公司的股价带来了巨大的影响，平均跌幅高达10.28%，也就是企业估值一夜之间蒸发了1/10。

你看，这些国际化大公司虽然有成熟的管理体系和运营管理经验，但是仍然会面临供需不匹配带来的问题，影响自身的业绩和口碑。

为什么供给与需求，就这么难匹配呢?一般来说，这是因为需求会随时变化，而供给能力却相对固定、缺乏柔性。

当需求不断变化时，大多数企业无法在供给资源配置的地点、时间或数量上灵活调整，导致影响产品或服务的效率、质量和成本。

而即使需求相对固定，有时供给也会出现问题，就像福喜事件中所发生的那样，企业难以即时地调整缺乏柔性的供给资源，从而造成了供需不匹配。

更何况，现实中的大多数情况，需求变化和供给不稳定会同时发生，这就给运营管理带来了更大的挑战。

你可以看到这519个案例中，造成供需不匹配的原因有很多。

所以，分析和解决供需不匹配是个复杂的问题，在之后的课程中，我会深入剖析运营管理产生问题的原因，并讲解应对的策略。

现在，你已经了解了运营管理的本质是做好供需的匹配，使企业能够持久地盈利。因此，在企业运营中，我们

而你知道企业运营管理能力的好坏最终会反映在财务上，而公司的股东关心的就是财务或股市的表现。那你知道要怎么做好运营管理，才能使企业的财报更好看、盈利能力更强、股市表现更好呢?

我们没有办法直接改变财务指标，所以我们需要它一步步地拆解为可以操作的一系列的运营指标。

所以下节课，我就会给你介绍一个工具，建立起运营指标和财务指标的关系，从而帮你定性及定量地分析每个运营决策对企业绩效的影响。

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