A. 管理六大要素
管理六大要素
管理六大要素，在市场经济的发展下，企业之间的竞争变得越来越激烈，所以企业不仅要提高自身产品的质量，还要注重管理模式的优化。那么你知道管理六大要素有哪些吗？一起来看看。
1、预测。
对下一步可能出现的各种状况进行分析和预测，最好的可能、最坏的可能、一般的可能，至少可以归三类。预测是一切工作的基础。
2、计划。
根据预测判断，制定你的相关计划。分步骤、分目标、责任到人，没有计划，就象无头苍蝇。计划就是提纲挈领，工作都是很具体的，都是千头万绪的，有了计划，就有了依据和抓手，就能抓住重点，就能掌握方向。
3、组织。
组织就是整合各个方面的资源，把零散的资源集中，把可用的提取，形成合力。人、财、物、时间、社会关系，等等，都是组织的对象。
4、指挥。
有了作战计划，建立了作战部队，有了后勤保障，就到了考验你战场指挥能力的时候了。统一思想，建立制度，严肃纪律，部署分工，方方面面的指挥体系，都必须建立，并且必须保证指挥的畅通。
5、协调。
矛盾是永远存在的，是时刻发生的，是不可能避免的，所有想没有矛盾的念头都是荒唐幼稚的。在矛盾面前，需要什么？协调。这是对管理者更深层次的考验。记住：协调出生产力。
6、控制。
总会有偏差出现，事情大多时候都不按我们设计的路径发展。怎么办？控制。管理者必须面对出现的任何问题，在尽可能快的时间内采取措施。必须在平时就留意你的控制力，必须构建你的控制体系，环环相扣，不能脱节。否则你必败无疑。
管理模式建立的六大要素
如何建立管理模式呢，首先我们要先确定管理模式与经营模式的关系。
管理模式和经营模式共同目的都是战略实现。
管理模式强调组织执行力，组织机构、企业文化、人力资源、管控机制都是和人密切相关，但经营模式解决企业是如何运作起来的，反应的企业的运行机制，因为业务系统、盈利模式、关键资源能力和现金流和人非直接相关，管理模式是构建了经营模式之后如何用管理有效驱动企业成长。管理模式包括战略、组织结构、管控机制、人力资源、企业文化和业绩。
好的经营模式和管理模式最重要的特征是平均水平人的素质和能力可以创造出良好的结果。
为了更高效的运作企业，必须处理好经营模式与管理模式的关系，经营模式是从事的角度结构企业的战略实现，管理模式是从人的维度进行解构管理，让管理为企业经营高效服务，有着以下六大要素。
要素1：战略。
战略决定企业发展方向，是企业实现长远目标的方法和路径。这是企业经营与管理提升的共同出发点，也就是企业要依据资源与能力做好定位。
与经营模式中企业定位作用一致，这里就不再赘述。
要素2：组织结构。
组织结构按照企业的战略的要求，确定企业由哪些部门和岗位组成，部门和岗位的目标、职权和职责是什么、以及相互关系如何界定。
从纵向看包括组织包括领导层的建设、关键干部的培养，基层干部的提升等自上而下都要设计。
从横向看各个职能的划分与设计，比如营销部、制造、采购、信息化部等筹建要从公司战略出发。
比如从精益角度，内部制造中划分价值流，由价值流经理协调生产计划、制造、设备以及物流的运作，要提升传统组织中沟通效率和打断部门墙。
要素3：管理机制。
管理机制是指企业的管理流程以及相应的制度和标准，常见的如战略流程、经营计划流程、预算管理流程、生产运作流程、新产品设计与开发流程、销售管理流程等。
管理机制的核心作用是构建企业的运作流程、制度和表单，以及如何规避已构建流程中的断点和失控点。
因为流程是由人落实与执行，要把人偷懒和不作为的环节进行优化与设计。
要素4：企业文化。
企业文化是指企业员工的共同的价值观和行为准则。
因为人的精力是有限的，在执行的过程中，肯定有人监督与落实不到位的地方，这些环节就是要考企业文化来管理，用无形的规则来约束人的行为。
要素5：人力资源管理。
人力资源的招聘、培训、选拔、考核和激励相关的工作。
人力资源要做好选育用留工作，为人员制定好合理的薪酬以及晋升的通道，用物质留人、用精神留人以及用未来留人，这是HR的核心工作。
要素6：业绩。
业绩就是销售收入、利润核心指标以及运营管控指标的支撑。
以上六大要素的关系可表述为：战略是通过组织结构、管理控制、人力资源和企业文化来实现，业绩是战略的实现结果。
传统的企业管理体系有什么弊端？
基于传统模式下的管理可能存在着哪些方面的问题。
1、 没有真正面向市场面向客户。
每家企业都在强调客户价值，强调发展竞争力，强调结构和理念的变化，但真正做到3C的企业极其少数。
----客户(Customer)：企业需要满足客户价值的最大化，充分实现从以产品为中心过渡到以客户为中心的管理思想上来，创造客户价值是企业经营的出发点和归宿。
----竞争(Competition)：竞争是现代企业面临的生存环境之一，并且这种特点变得更加残酷，更加扣人心弦，为应对竞争激烈的市场，企业开始去寻找各种应对的办法。
----变化(Change)：用瞬息万变来形容现代企业面临的环境变化一点都不为过，瞬间即逝的机会也是企业领导或者决策层极其头疼的事情。
2、 组织机构臃肿，组织应变能力差。
帕金森曾经说“机构会自动制造工作”，为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要众多的管理人员作为协调器和监控器。“人多好办事”、“虱子多了不痒”。面对新的市场环境，真正能做到前瞻有远见的企业和管理者其实不多，并非是他们没有想法，没有能力，而是僵硬的机制产生了负面效用。
同时随着管理层次的`增多，指挥路线的延长，信息传导与沟通的成本会急剧上升，就可能造成信息在传递过程中的失真，导致企业管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍企业的进一步发展。
3、 经营管理流程过长，整体服务意识不足。
我们在流程管理咨询过程中发现，很多情况是一项产品或服务的提交活动，要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高，在快速多变的市场环境中显得被动和困难。各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。
大家更多的是关心本部门的工作，以达到上级满意为准，面向市场整体服务的意识淡薄，这就不可避免地存在本位主义和相互推委现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。
4、 职能职责不清，资源难以共享，人员适应性差。
传统模式下的控制主张和等级结构，过细的专业分工导致人们把工作重心放在各自作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命；职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树不见林”的思维盲点、僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。
由于缺乏一个完整的战略思路和执行方向，导致职能职责的划分非常局限，资源无法有效利用，员工技能单一，过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。
流程要解决的核心问题哪里？
流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程。在传统以任务或职能为中心的管理模式下，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的任务，这些任务构成每一个流程的片段，没有人专职对具体的流程负责，流程成为片段式的任务流，任务和任务间的脱节和冲突司空见惯。
流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，导致流程运作复杂、效率低下、客户抱怨等问题层出不穷。
大多数企业流程管理方面存在的问题有哪些？
1、业务流程、管理流程、支持流程混为一谈；
2、没有规划出核心业务流程和核心管理流程；
3、流程不清晰，流程不顺畅，人为分割，各自为政；
4、核心流程不是以客户、市场为关注焦点，不利于提高企业市场竞争力；
5、核心流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下，资源浪费严重；
6、对管理信息系统缺乏统一规划，领导重视程度不够，管理推进力度薄弱，未及时优化。
在以流程为中心的企业，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门，每个流程都由专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程成为一种可以真实地观察、控制和调整的管理过程。
因此，流程要解决的问题恰恰是要打破传统管理模式下的组织架构、僵硬单一的制度框架，其核心方向是面向市场面向客户满意度的业务流程，核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的运作流程，追求全局最优，而不是个别最优。
B. 管理的六大基本要素是什么
管理的六大基本要素是什么
管理的六大基本要素是什么，，可能大多人都不清楚企业管理是什么，随着我国市场经济体制的不断建立，企业的现代管理制度也在日渐完善。企业管理工作也越来越走向规范化、科学化和复杂化。下面看看管理的六大基本要素是什么。
1、预测。对下一步可能出现的各种状况进行分析和预测，最好的可能、最坏的可能、一般的可能，至少可以归三类。预测是一切工作的基础。
2、计划。根据预测判断，制定你的相关计划。分步骤、分目标、责任到人，没有计划，就象无头苍蝇。计划就是提纲挈领，工作都是很具体的，都是千头万绪的，有了计划，就有了依据和抓手，就能抓住重点，就能掌握方向。
3、组织。组织就是整合各个方面的资源，把零散的资源集中，把可用的提取，形成合力。人、财、物、时间、社会关系，等等，都是组织的对象。
4、指挥。有了作战计划，建立了作战部队，有了后勤保障，就到了考验你战场指挥能力的时候了。统一思想，建立制度，严肃纪律，部署分工，方方面面的指挥体系，都必须建立，并且必须保证指挥的畅通。
5、协调。矛盾是永远存在的，是时刻发生的，是不可能避免的，所有想没有矛盾的念头都是荒唐幼稚的。在矛盾面前，需要什么？协调。这是对管理者更深层次的考验。记住：协调出生产力。
6、控制。总会有偏差出现，事情大多时候都不按我们设计的路径发展。怎么办？控制。管理者必须面对出现的任何问题，在尽可能快的时间内采取措施。必须在平时就留意你的控制力，必须构建你的控制体系，环环相扣，不能脱节。否则你必败无疑。
1、保持简化。
尽管"简化"这个词在日常生活中可以说是司空见惯，但是在管理学领域，它的意义却远不止是老生常谈的话语。
"简化"是最难遵守的管理原则之一。
成长和成功会使公司变得更为复杂组织规模更大、责任更多、不同的需求可能相互矛盾。好的管理者会过滤掉一些让人分心的细枝末节问题，集中精力去应对关键性任务。这就要求领导人务必目标明确、纪律严明、精力充沛，并且拥有无比的工作热忧。
"简化"对于管理来说具有深刻的内涵。它迫使我们设置几个明确的优先次序，并将这些优先次序告知所有的员 工，使他们能够理解和支持。它也有助于我们克服惯性思维和官僚主义，有助于我们克服增加不必要的能力和追求不必要的目标的组织倾向。
2、注重计划。
不亲自参与到计划当中，管理者就无法完成工作。
计划可以为公司指明方向，明确公司成长的动力和利润的来源，这一切将驱动我们不断前 进。它帮助我们识别能够为股东带来最大价值的特定投资 机会并对它们徘序。由于计划者就是执行者，计划使大家对总公司和子公司的当务之急及其联系达成更好的、更为一致 的理解，它也会使组织上下在决策和实施的行为之间建立更紧密的联系。
3、强有力的`跟进和控制系统。
缺乏执行力的远见与幻觉并无分别。许多失败的公司正是失败于此：它们有合理的战略。但是它们却不能有效地实施战略。它们知道要做些什么，但是由于某种原因它们却没有那样做。
执行是否能够取得成功并不仅仅取决于是否拥有更好的管理系统，更依赖于对执行的重视，并定期对计划进行严格的跟踪。我们相信，要管理层作出正确的选择并足够努力地执行，就是可实现的。
这并不是说外部事件没有影响，或者我们从未遇到意肖之外的情况。当发生外部事件和意料之外的事情时，控制和跟进系统会使我们在早期阶段找出问题并作出调整。由于每年都重新制定计划，我们能够灵活地对计划及时修正，确保执行成功。
4、以行动为导向的组织结构。
问题从来不会自行消失。 有效的领导者会在组织之中造成一种紧张感，高效的组织会及时采取行动来排除阻碍。我们对官僚主义有一种发自内 心的反感。我们要求员工在计划、项目和问题上进行交流，而不是通过组织架构的路线去沟通。
如计划业务一样，我们对公司的组织也进行计划。每个业务平台和子公司的年度组织计划会议将确保我们安排正确的管理人员来执行计划。
5、最佳运营策略。
作为一家在全球范围内竞争的制造商，艾默生公司依照自己的标准来定义最佳运营。遵循这些标准，将使艾默生公司在这个变化万千、竞争激烈的商业世界能够获取佳绩。我们必须开发最好的产品、服务和解决方案，并以最优的成本来生产。
这就要求我们对客户的需要和客户的考虑有深切的理解。如果客户有理由选择别的公司，他们肯定会这样去做：因为他们有很多的选择。
实现"最佳运营”也要求对表现最好的全球竞争对手进行严谨分析——而不是拿自己与自己进行对比。这就意味着必须有一个全球竞争计划来部署我们将要采取的行动，以及这些行动的优先程度和行动顺序，从而确保我们仍然是客户最值得信赖的合作伙伴。
这就意味着需要将公司的目标广而告之，从 而使得所有的员工都了解这些目标以及他们在帮助实现这些 目标时所要担当的角色。最后，实现最佳运营还要求我们有效地管理资产，以确保它们在长时间内具有生产力。
6、创造利于员工自我发展的运营环境。
管理过程的最后一个要素是领导能力，我们将领导能力定义为"创造一个组织环境，使人人都能真正发挥自己的才能"。领导能力是 一个主观的东西，对于"什么会造就一个好的领导者"这一问题，并不存在唯一正确的看法。
没有管理的六要素，有管理的七要素。
管理七要素简称七个M，是指企业中人员(Men)、资金(Money)、方法(Method)、机器设备(Machine)、物料(Material)、市场(Market)及士气(Morale)七个管理要素。
各要素中又包含若干管理项目，如人员有工作评价、职位分类、人事及工资管理等；资金有预算控制、成本分析、财务管理等。
方法有生产计划及控制、动作和时间研究、质量控制、作业研究等；机器设备有设备布置、机器保养及安全生产等；物料有物料采购及搬运、库存控制等；市场有市场研究、销售管理等；士气有办公室管理、人群关系、工作效率等。
(2)如何有效控制六大要素最基础的方法就是扩展阅读
管理的职能：
我国一些学者认为，管理应具有计划和预测、组织和指挥、监督和控制、教育和激励、挖潜和创新五个方面的功能。
管理理论的发展可概括为以下几个阶段：
1、着重生产过程和行政控制的古典研究。
2、着重人际关系和行为科学的研究。
3、着重管理科学和系统分析的研究，最后形成现代管理理论。
C. 管理6个要素
管理6个要素
管理6个要素，在市场经济的发展下，企业之间的竞争变得越来越激烈，所以企业不仅要提高自身产品的质量，还要注重管理模式的优化。那么你知道管理6个要素有哪些吗？一起来看看。
管理模式建立的六大要素
如何建立管理模式呢，首先我们要先确定管理模式与经营模式的关系。
管理模式和经营模式共同目的都是战略实现。
管理模式强调组织执行力，组织机构、企业文化、人力资源、管控机制都是和人密切相关，但经营模式解决企业是如何运作起来的，反应的企业的运行机制，因为业务系统、盈利模式、关键资源能力和现金流和人非直接相关，管理模式是构建了经营模式之后如何用管理有效驱动企业成长。管理模式包括战略、组织结构、管控机制、人力资源、企业文化和业绩。
好的经营模式和管理模式最重要的特征是平均水平人的素质和能力可以创造出良好的结果。
为了更高效的运作企业，必须处理好经营模式与管理模式的关系，经营模式是从事的角度结构企业的战略实现，管理模式是从人的维度进行解构管理，让管理为企业经营高效服务，有着以下六大要素。
要素1：战略。
战略决定企业发展方向，是企业实现长远目标的方法和路径。这是企业经营与管理提升的共同出发点，也就是企业要依据资源与能力做好定位。
与经营模式中企业定位作用一致，这里就不再赘述。
要素2：组织结构。
组织结构按照企业的战略的要求，确定企业由哪些部门和岗位组成，部门和岗位的目标、职权和职责是什么、以及相互关系如何界定。
从纵向看包括组织包括领导层的建设、关键干部的培养，基层干部的提升等自上而下都要设计。
从横向看各个职能的划分与设计，比如营销部、制造、采购、信息化部等筹建要从公司战略出发。
比如从精益角度，内部制造中划分价值流，由价值流经理协调生产计划、制造、设备以及物流的运作，要提升传统组织中沟通效率和打断部门墙。
要素3：管理机制。
管理机制是指企业的管理流程以及相应的制度和标准，常见的如战略流程、经营计划流程、预算管理流程、生产运作流程、新产品设计与开发流程、销售管理流程等。
管理机制的核心作用是构建企业的运作流程、制度和表单，以及如何规避已构建流程中的`断点和失控点。
因为流程是由人落实与执行，要把人偷懒和不作为的环节进行优化与设计。
要素4：企业文化。
企业文化是指企业员工的共同的价值观和行为准则。
因为人的精力是有限的，在执行的过程中，肯定有人监督与落实不到位的地方，这些环节就是要考企业文化来管理，用无形的规则来约束人的行为。
要素5：人力资源管理。
人力资源的招聘、培训、选拔、考核和激励相关的工作。
人力资源要做好选育用留工作，为人员制定好合理的薪酬以及晋升的通道，用物质留人、用精神留人以及用未来留人，这是HR的核心工作。
要素6：业绩。
业绩就是销售收入、利润核心指标以及运营管控指标的支撑。
以上六大要素的关系可表述为：战略是通过组织结构、管理控制、人力资源和企业文化来实现，业绩是战略的实现结果。
管理是什么？
1、预测。对下一步可能出现的各种状况进行分析和预测，最好的可能、最坏的可能、一般的可能，至少可以归三类。预测是一切工作的基础。
2、计划。根据预测判断，制定你的相关计划。分步骤、分目标、责任到人，没有计划，就象无头苍蝇。计划就是提纲挈领，工作都是很具体的，都是千头万绪的，有了计划，就有了依据和抓手，就能抓住重点，就能掌握方向。
3、组织。组织就是整合各个方面的资源，把零散的资源集中，把可用的提取，形成合力。人、财、物、时间、社会关系，等等，都是组织的对象。
4、指挥。有了作战计划，建立了作战部队，有了后勤保障，就到了考验你战场指挥能力的时候了。统一思想，建立制度，严肃纪律，部署分工，方方面面的指挥体系，都必须建立，并且必须保证指挥的畅通。
5、协调。矛盾是永远存在的，是时刻发生的，是不可能避免的，所有想没有矛盾的念头都是荒唐幼稚的。在矛盾面前，需要什么？协调。这是对管理者更深层次的考验。记住：协调出生产力。
6、控制。总会有偏差出现，事情大多时候都不按我们设计的路径发展。怎么办？控制。管理者必须面对出现的任何问题，在尽可能快的时间内采取措施。必须在平时就留意你的控制力，必须构建你的控制体系，环环相扣，不能脱节。否则你必败无疑。
没有管理的六要素，有管理的七要素。
管理七要素简称七个M，是指企业中人员(Men)、资金(Money)、方法(Method)、机器设备(Machine)、物料(Material)、市场(Market)及士气(Morale)七个管理要素。
1、企业中人员
指在中国境内的企业、事业单位、机关中以工资收入为主要生活来源的体力劳动者和脑力劳动者，不分民族、种族、性别、职业、宗教信仰、教育程度。
2、资金
资金是指经营工商业的本钱；也是指国家用于发展国民经济的物资或货币。
资金是以货币表现，用来进行周转，满足创造社会物质财富需要的价值，它体现着以资料公有制为基础的社会主义生产关系。
3、方法
一般是指为获得某种东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式。
4、机器设备
机器设备是指由金属或其他材料组成，由若干零部件装配起来，在一种或几种动力驱动下，能够完成生产、加工、运行等功能或效用的装置。
5、物料
对于多数企业来说，它有广义和狭义之分。
狭义的物料就是指材料或原料，而广义的物料包括与产品生产有关的所有的物品。
如原材料，辅助用品，半成品，成品等．对于制药企业，2010年修订GMP中规定：物料指原料、辅料、包装材料。
6、市场
市场是各方参与交换的多种系统，机构，程序，法律强化和基础设施之一。
尽管各方可以通过易货交换货物和服务，但大多数市场依赖卖方提供货物或服务（包括劳力）来换取买方的钱。
7、士气
士气是维持意志行为的具有积极主动性（积极性）的动机。
士气就内在来源来讲，可分为自觉性、凝聚力和自我实现心理三种；士气就外在表现来讲，可分为勇气、忍性与操心三种。
(3)如何有效控制六大要素最基础的方法就是扩展阅读：
1、管理七要素的应用：
在实际工作中也有把管理分为四要素的，即人员、物料、机器设备和资金；还有分为五要素的，即人员、物料、机器设备、资金和方法。
还有分为八要素的，即人员、物料、机器设备、资金、方法、士气、市场和管理。
尽管划分的方法不同，但是其揭示的管理要素的核心却是基本相同的。
2、经营管理的主要内容：
合理确定企业的经营形式和管理体制，设置管理机构，配备管理人员；搞好市场调查，掌握经济信息，进行经营预测和经营决策，确定经营方针、经营目标和生产结构。
编制经营计划，签订经济合同；建立、健全经济责任制和各种管理制度；搞好劳动力资源的利用和管理，做好思想政治工作。
加强土地与其他自然资源的开发、利用和管理；搞好机器设备管理、物资管理、生产管理、技术管理和质量管理；合理组织产品销售，搞好销售管理。
加强财务管理和成本管理，处理好收益和利润的分配；全面分析评价企业生产经营的经济效益，开展企业经营诊断等。
3、创新办法：
（1）以供应链为核心整合管理活动。
（2）以业务流程管理为核心，让管理简单化、柔性化。
（3）以业务营运为核心的战略化管理。
4、特点
（1）管理是普遍、普通的社会现象之一。
（2）管理是一项最重要的社会活动之一。
（3）管理工作是活力与创造性兼备的行为。
D. 建立有效的内部控制至少应包括哪些基本要素
由于美国COSO报告对内部控制基本要素的定义在全世界范围内被广泛采用，我们借鉴了COSO的表述，该表述将内部控制的基本要素定义为：
1、内部环境。
内部环境，是影响、制约企业内部控制制度建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。内部环境主要包括治理结构、组织机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计机制、反舞弊机制等内容。
2、风险评估。
风险评估，是及时识别、科学分析影响企业战略和经营管理目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节和内容。风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。
3、控制措施。
控制措施，是根据风险评估结果、结合风险应对策略所采取的确保企业内部控制目标得以实现的方法和手段，是实施内部控制的具体方式和载体。控制措施结合企业具体业务和事项的特点与要求制定，主要包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等。
4、信息与沟通。
信息与沟通，是及时、准确、完整地收集与企业经营管理相关的各种信息，并使这些信息以适当的方式在企业有关层级之间进行及时传递、有效沟通和正确应用的过程，是实施内部控制的重要条件。信息与沟通主要包括信息的收集机制及在企业内部和与企业外部有关方面的沟通机制等。
5、监督检查。
监督检查，是企业对其内部控制制度的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估，形成书面报告并作出相应处理的过程，是实施内部控制的重要保证。监督检查主要包括对建立并执行内部控制制度的整体情况进行持续性监督检查，对内部控制的某一方面或者某些方面进行专项监督检查，以及提交相应的检查报告、提出有针对性的改进措施等。企业内部控制自我评估是内部控制监督检查工作中的一项重要内容。
E. 质量管理中的六要素（人、机、料、环、法、测）具体概念是什么
在质量管理中，六要素分别表示：
人：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；
机：机器设备、测量仪器的精度和维护保养状况等；
料：材料的成分、物理性能和化学性能等；
法：这里包括生产工艺、设备选择、操作规程等；
环：主要指测量时采取的方法是否标准、正确；
测：工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；
由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，所以常简称为5M1E。
工序是产品形成的基本环节，工序质量是保障产品质量的基础，工序质量对产品质量、生产成本、生产效率有着重要影响。
工序标准化作业对工序质量的保证起着关键作用，工序标准化在工序质量改进中具有突出地位。工序质量受5M1E即人、机、料、法、环、测六方面因素的影响，工序标准化就是要寻求5M1E的标准化。
F. 管理的六个基本要素
管理的六个基本要素
管理的六个基本要素，在职场中一个管理者必然要带团队,必然要管理别人，那么你知道管理的六个基本要素都有哪一些吗，下面就跟着我一起来看看管理的六个基本要素吧。
1、预测。
对下一步可能出现的各种状况进行分析和预测，最好的可能、最坏的可能、一般的可能，至少可以归三类。预测是一切工作的基础。
2、计划。
根据预测判断，制定你的相关计划。分步骤、分目标、责任到人，没有计划，就象无头苍蝇。计划就是提纲挈领，工作都是很具体的，都是千头万绪的，有了计划，就有了依据和抓手，就能抓住重点，就能掌握方向。
3、组织。
组织就是整合各个方面的资源，把零散的资源集中，把可用的提取，形成合力。人、财、物、时间、社会关系，等等，都是组织的对象。
4、指挥。
有了作战计划，建立了作战部队，有了后勤保障，就到了考验你战场指挥能力的时候了。统一思想，建立制度，严肃纪律，部署分工，方方面面的指挥体系，都必须建立，并且必须保证指挥的畅通。
5、协调。
矛盾是永远存在的，是时刻发生的，是不可能避免的，所有想没有矛盾的念头都是荒唐幼稚的。在矛盾面前，需要什么？协调。这是对管理者更深层次的考验。记住：协调出生产力。
6、控制。
总会有偏差出现，事情大多时候都不按我们设计的路径发展。怎么办？控制。管理者必须面对出现的任何问题，在尽可能快的时间内采取措施。必须在平时就留意你的控制力，必须构建你的控制体系，环环相扣，不能脱节。否则你必败无疑。
1、保持简化。
尽管"简化"这个词在日常生活中可以说是司空见惯，但是在管理学领域，它的意义却远不止是老生常谈的话语。
"简化"是最难遵守的管理原则之一。
成长和成功会使公司变得更为复杂组织规模更大、责任更多、不同的需求可能相互矛盾。好的管理者会过滤掉一些让人分心的细枝末节问题，集中精力去应对关键性任务。这就要求领导人务必目标明确、纪律严明、精力充沛，并且拥有无比的工作热忧。
"简化"对于管理来说具有深刻的'内涵。它迫使我们设置几个明确的优先次序，并将这些优先次序告知所有的员 工，使他们能够理解和支持。它也有助于我们克服惯性思维和官僚主义，有助于我们克服增加不必要的能力和追求不必要的目标的组织倾向。
2、注重计划。
不亲自参与到计划当中，管理者就无法完成工作。
计划可以为公司指明方向，明确公司成长的动力和利润的来源，这一切将驱动我们不断前 进。它帮助我们识别能够为股东带来最大价值的特定投资 机会并对它们徘序。由于计划者就是执行者，计划使大家对总公司和子公司的当务之急及其联系达成更好的、更为一致 的理解，它也会使组织上下在决策和实施的行为之间建立更紧密的联系。
3.强有力的跟进和控制系统。
缺乏执行力的远见与幻觉并无分别。许多失败的公司正是失败于此：它们有合理的战略。但是它们却不能有效地实施战略。它们知道要做些什么，但是由于某种原因它们却没有那样做。
执行是否能够取得成功并不仅仅取决于是否拥有更好的管理系统，更依赖于对执行的重视，并定期对计划进行严格的跟踪。我们相信，要管理层作出正确的选择并足够努力地执行，就是可实现的。
这并不是说外部事件没有影响，或者我们从未遇到意肖之外的情况。当发生外部事件和意料之外的事情时，控制和跟进系统会使我们在早期阶段找出问题并作出调整。由于每年都重新制定计划，我们能够灵活地对计划及时修正，确保执行成功。
4、以行动为导向的组织结构。
问题从来不会自行消失。 有效的领导者会在组织之中造成一种紧张感，高效的组织会及时采取行动来排除阻碍。我们对官僚主义有一种发自内 心的反感。我们要求员工在计划、项目和问题上进行交流，而不是通过组织架构的路线去沟通。
如计划业务一样，我们对公司的组织也进行计划。每个业务平台和子公司的年度组织计划会议将确保我们安排正确的管理人员来执行计划。
5、最佳运营策略。
作为一家在全球范围内竞争的制造商，艾默生公司依照自己的标准来定义最佳运营。遵循这些标准，将使艾默生公司在这个变化万千、竞争激烈的商业世界能够获取佳绩。我们必须开发最好的产品、服务和解决方案，并以最优的成本来生产。这就要求我们对客户的需要和客户的考虑有深切的理解。如果客户有理由选择别的公司，他们肯定会这样去做：因为他们有很多的选择。
实现"最佳运营”也要求对表现最好的全球竞争对手进行严谨分析——而不是拿自己与自己进行对比。这就意味着必须有一个全球竞争计划来部署我们将要采取的行动，以及这些行动的优先程度和行动顺序，从而确保我们仍然是客户最值得信赖的合作伙伴。这就意味着需要将公司的目标广而告之，从 而使得所有的员工都了解这些目标以及他们在帮助实现这些 目标时所要担当的角色。最后，实现最佳运营还要求我们有效地管理资产，以确保它们在长时间内具有生产力。
6.创造利于员工自我发展的运营环境。
管理过程的最后一个要素是领导能力，我们将领导能力定义为"创造一个组织环境，使人人都能真正发挥自己的才能"。领导能力是 一个主观的东西，对于"什么会造就一个好的领导者"这一问题，并不存在唯一正确的看法。
一、目标
对于一艘在大海里航行的船来说，如果没有导航系统，所有的航向都可能是错误的。如果目标不清晰，下属就没有努力的方向，能力也就无法聚焦，工作成果更无法展现。
目标不清晰的主要表现有两种：
◆ 团队目标不明确或下属不清楚目标；
◆ 目标不合理，比如太低了下属缺乏挑战的动力，或太高了又让下属望而生畏。
因此，一个优秀的管理者，必须能给团队设定清晰的目标，至少是符合SMART原则的。
◆ S 代表明确性(Specific)，也就是目标必须是具体的，而不是笼统宽泛的；
◆ M 代表可衡量性(Measurable)，也就是目标必须是数量化或者行为化的；
◆ A 代表可实现性(Attainable)，也就是目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
◆ R 代表相关性(Relevant），也就是目标必须与整体工作是相关的；
◆ T 代表有时限性(Time-bound)，也就是目标必须有明确的截止期限和基本标准。
工作目标必须要分解到每一个步骤并让下属清楚，让每个人分配到的子目标，都是努力能够得到的。融创孙宏斌定制定目标时要求不仅要努力跳一跳，还要搭个梯子，这就是高目标分解。
二、计划
光有目标，但没有计划或者计划不可行，下属依然会无法适从。
特别是多人协作的工作，在没有计划的情况下就贸然开始工作，结果只能是一团乱麻，个体能力再强的员工也会变成你眼中"无能"的下属。恒大地产的成功在运营管理上主要归功于计划管理。
因此，作为领导，你必须要有一份可以让下属照着开展工作的计划，并且做好激励机制，并做好考核，光有计划没有考核也就没有管理。根据目标任务设定管理的里程碑节点，然后倒排工作计划，通过多部门目标分解和协同去共同实现它，通过考核聚焦关键管理节点，通过考核绩效考验和巩固执行力。
三、流程与方法
每个下属的能力水平都是不一样的，有人可能只要你给个方向，他就能给你最终的成果，但这样的下属在你团队中的比例绝对少于20%。
对于绝大多数下属，你不能只提要求或只给目标，而不给方法。
否则你只能一次次地失望于他们的"无能"。
因此，你需要将团队的优秀经验固化成流程和模板，这样既能给下属以方法指导，又能在人员工作水平参差不齐的情况保证团队整体的工作水准。管理流程可以很简单，但也可以很复杂，但我认为它的实现，离不开清晰的目标、有效的方法、改变行为的机制，以及能培养好习惯的领导力。
管理流程是管理层为部门之间与员工之间的沟通路线，如果部门之间及员工之间能自动自发作出适当的沟通，那管理流程就没有存在的必要。过分的管理流程会降低员工积极性，缺乏管理流程就会乱套，管理层整天就是在这两者之间纠结，并要取得一个平衡。
企业创造价值要靠管理流程，交付价值要靠管理流程，保留价值更需要管理流程。
管理流程有点像商业模型，对一家在运营的企业，无论你是否认同这个概念，它都会存在，所以企业不搞清楚管理流程这个概念，不代表这个管理流程不存在，只代表企业不能利用管理流程来改善自己的执行力，也代表着不能通过管理流程这个概念来找出执行力的问题。
企业组织通常都是竖向的，就是根据部门的功能来组织：销售、市场、财务、人事等等。但企业要做任何事情，大部分的时候都是需要多个部门互相配合才能做成，所以部门与部门之间的沟通是不可缺的，这也是我们整天开会的原因。事实上，在企业要做的事情里面，有不少是不断重复的，像这类型的事情，最好是能有一个固定流程，这样大家每次都不用重新沟通，这些流程就是所谓的管理流程。
一冠上管理的名，很多人就很快忘掉这其实是一个沟通的流程。沟通是指是人与人的沟通，有不少管理流程一看就是工程师设计给机械人沟通的，这种管理流程通常成效不高。
我认为一个管理流程(沟通流程)包含了四个元素：
一、是管理目标
二、是管理方法
三、是管理机制
四、是领导力
管理流程可以很简单，但也可以很复杂，但我认为它的实现，离不开清晰的目标、有效的方法、改变行为的机制，以及能培养好习惯的领导力。大家有兴趣不妨用这四个元素分析你身边在执行力的问题，我相信你会看见很多平时看不见的东西。
四、沟通
很多时候，某个下属之所以在你眼中"能力不足"，并不是真的能力不行，
而是团队中的沟通不充分，导致他理解的工作或努力的方向与你所期望的偏离了。
因此，你一定要建立一个充分沟通的机制，比如日例会、周会的安排。
除了这些正式的沟通机制外，你还可以营造一个充分交流的团队氛围，这样整个团队的目标就更容易一致了，谁碰到问题也更容易找到求助的人。
五、检查调整
无论多么好的目标、计划、流程与方法，无论能力多么强的下属，在实际执行任务的过程中，一定会产生偏差。
很多时候，这些偏差产生后并没能得到及时的发现与纠偏，于是最后下属呈现给你的结果就是不合格。
因此，你一定要建立一个闭环的检查调整机制。
不能光布置任务，但没有对任务的检查节点；
或者有了检查节点，但没有奖罚制度或者奖惩制度执行不严格，做好做坏都一个样。
六、领导力
最后一个影响你管理水平的就是你自己的领导力。
如果你自己的人品或能力不被下属认可，你自己缺乏表率，
或者你自己不会有效授权，那么你手下绝对全部都是"能力不足"的人。
在这六个元素里面，领导力的艺术含量是最高的，与管理者的做事风格很有关系，它没有什么标准，建议管理者多从积极、鼓励的心态来考虑一些管理行为来鼓励员工的转变。要员工改变行为，员工必须要感觉到这个转变是他自己的决定，不是谁给他的命令，领导力就是要做到这一点。因此，作为管理者，自己首先要具备过关的能力，做好表率，并学会给下属合理授权。
G. 控制的要素是什么
控制的要素包括：
1.控制环境 ：内部控制的内容，归恨结底是由基本要素组成的。这些要素及其构成方式，决定着内部控制的内容与形式。
2.风险评估 ： 控制环境提供企业纪律与架构，塑造企业文化，并影响企业员工的控制意识，是所有其它内部控制组成要素的基础。控制环境的因素具体包括：诚信的原则和道德价值观、评定员工的能力、董事会和审计委员会、管理哲学和经营风格、组织结构、责任的分配与授权、人力资源政策及实务。
3.控制活动 ： 每个企业都面临来自内部和外部的不同风险，这些风险都必须加以评估。评估风险的先决条件，是制定目标。风险评估就是分析和辨认实现所定目标可能发生的风险。具体包括：目标、风险、环境变化后的管理等等。
4.信息与沟通 ： 企业管理阶层辩识风险，继之应针对这种风险发出必要的指令。控制活动，是确保管理阶层的指令得以执行的政策及程序，如核准、授权、验证、调节、复核营业绩效、保障资产安全及职务分工等。 控制活动在企业内的各个阶层和职能之间都会出现，这主要包括：高层经理人员对企业绩效进行分析、直接部门管理、对信息处理的控制 、实体控制、绩效指标的比较、分工。
5.监控：企业在其经营过程中，需按某种形式辨识、取得确切的信息，并进行沟通，以使员工能够履行其责任。信息系统不仅处理企业内部所产生的信息，同时也处理与外部的事项、活动及环境等有关的信息。企业所有员工必须从最高管理阶层清楚地获取承担控制责任的信息，而且必须有向上级部门沟通重要信息的方法，并对外界顾客、供应商、政府主管机关和股东等做有效的沟通。主要包括：信息系统、沟通
内部控制系统需要被监控。监控是由适当的人员，在适当及时的基础下，评估控制的设计和运作情况的过程。监控活动由持续监控、个别评估所组成，其可确保企业内部控制能持续有效的运作。具体包括：持续的监控活动、个别评估、报告缺陷
H. 管理的六大要素是什么
管理的六大要素是什么
管理的六大要素是什么，一个好的管理者需要懂得很多的管理技巧和团队管理模式，这样才能把团队带领的很好，才能使每个人充分发挥自己的能力。下面一起来看看管理的六大要素是什么。
1、预测。
对下一步可能出现的各种状况进行分析和预测，最好的可能、最坏的可能、一般的可能，至少可以归三类。预测是一切工作的基础。
2、计划。
根据预测判断，制定你的相关计划。分步骤、分目标、责任到人，没有计划，就象无头苍蝇。计划就是提纲挈领，工作都是很具体的，都是千头万绪的，有了计划，就有了依据和抓手，就能抓住重点，就能掌握方向。
3、组织。
组织就是整合各个方面的资源，把零散的资源集中，把可用的提取，形成合力。人、财、物、时间、社会关系，等等，都是组织的对象。
4、指挥。
有了作战计划，建立了作战部队，有了后勤保障，就到了考验你战场指挥能力的时候了。统一思想，建立制度，严肃纪律，部署分工，方方面面的指挥体系，都必须建立，并且必须保证指挥的畅通。
5、协调。
矛盾是永远存在的，是时刻发生的，是不可能避免的，所有想没有矛盾的念头都是荒唐幼稚的。在矛盾面前，需要什么？协调。这是对管理者更深层次的考验。记住：协调出生产力。
6、控制。
总会有偏差出现，事情大多时候都不按我们设计的路径发展。怎么办？控制。管理者必须面对出现的任何问题，在尽可能快的时间内采取措施。必须在平时就留意你的控制力，必须构建你的控制体系，环环相扣，不能脱节。否则你必败无疑。
人员管理
以人为本、人为核心，因为所有的工作都是靠人来完成
1、定期培训教育。培训内容包括工作技能、生产理念不断满足企业需要和行业发展
2、人性化管理。每个人都有其个性特点，要人尽其才
3、制度化管理。为了保证公平、公正、公开有必须靠制度来约束个体
设备管理
生产中设备的是否正常运作，都是影响生产进度和产品质量的一个重要因素。
1、使用。设备标准操作规范的有效执行
2、维护和保养。可以有效减少设备的故障，提高生产效率，延长设备使用寿命
3、维修。
物料管理
工业产品的生产，一般都有多种物料由几个部门同时运作，任何一个环节运作的是否良好都能够影响到整体。
1、物料的仓储。每种物料都有其特性，是否能够按照标准要求去储存
2、物料的进出。是否有清晰的记录能够反映物料的所有流向
3、物料的损耗。物料产成品是否能够控制在一个合理的范围
法则管理
法则包括整个体系、程序文件、管理制度、记录表格，这些是保证有效执行生产的手段和证据。国家提倡依法治国，企业也如此。
1、有效运行管理体系。如食品行业的ISO22000、HACCP等体系
2、熟练运用各种办公软件，信手拈来。word、excel、PPT等
3、编制各种文件记录。实际应用于生产
环境管理
某些产品对环境的要求很高（例：食品、药品类），必须确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环环境，同时环境也会影响产品的质量。
1、清洗。必须明确提出清洗的频率、清洗的标准、执行人和审核人
2、消毒。用什么的消毒剂去消毒、消毒液的浓度、执行人、审核人
素养
素养也是日本人提出5S管理中的一环，人无完人寻找差距追求进步从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。
1、反思自己工作的不足之处
2、努力学习一些先进的管理理念和管理方法
3、接受行业最新动态
1、谋断职能
谋断职能。谋断是谋划和决断。谋断职能是指企业在收集内外信息的基础上，根据企业目标，对未来发展方向和经营管理进行谋划和决断的管理过程。
2、统筹职能
运筹职能。运筹的基本含义是筹划、进行谋划，更多的指筹划情况、拟定作战策略。运筹职能是指企业对谋断的`结果进行全过程分解、制定实施步骤、合理安排时间和人员的管理过程。
3、行动职能
行动职能。行动职能是根据企业运筹规划的要求和运筹组织的安排，管理者通过沟通执行计划及员工进行具体操作完成预定目标的过程。
4、统领职能
统领职能。在现代汉语中，统领的名词含义渐渐淡薄，而作为动词的意思基本没变，即统率和领导之意。统领职能是指企业利用沟通、协调和激励的方法，指挥和带领群体实现利益最大化目标的管理活动。
5、约束职能
约束职能。约束是限制和管束。约束职能是指企业利用预测、监督、控制的方法，对组织制度和诸要素的各个方面进行制约和束缚，并且在必要时进行修正，使之不偏离企业目标的管理过程。
6、革新职能
革新职能。革新是指革除旧事物、旧技术并创造新事物、新技术的行为或过程。革新职能是指企业在外部环境和内部条件产生变化的情况下，为了适应新环境、获得新发展，根据客观情况和发展需要，在原有资源的基础上通过资源的再配置，进而增加现有资源的价值的活动。
这六个职能是经过高度概括而提炼出来的管理精华，涵盖了企业生产和服务过程中管理活动的所有功能。不仅包括了决策、计划、组织、领导和控制等职能，还包括指挥、协调、沟通、交流、执行、监督、反馈、责任、预测、变革、创新等重要内容。