❶ 谈谈你对科学管理原理的评价，它在现代是否仍是有效的管理方法
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❷ 管理方法和管理手段
管理方法和管理手段
管理方法和管理手段，一个公司需要懂得一些管理员工的方法和手段，才能使公司更好的经营下去。接下来我为大家收集了一些关于管理方法和管理手段的相关资料，大家一起来了解一下吧！
第一、充分尊重老员工。
这种尊重不是表面的恭维或奉承，而是真正重视老员工的工作经验和想法。老员工多年经验教训积累下来的工作习惯一定是有其存在道理的。当我们想推行一项制度或布置一项任务的时候，一定要前期先跟企业里的老员工充分沟通，听取大家的意见，知道人家以前是怎么做的，关键要搞清楚为什么这么做。抛出自己的观点接受老员工的审核。不要觉得自己的东西是先进的，科学的，上层领导认可的就一定是合理的。
老员工会根据自己的经验提出很多质疑和意见，但这并不代表他们抵触新事物，拒绝改变。相反的，这些质疑和意见是帮助我们改进制度或任务本身非常重要的依据。所谓“知难行易”，前期多沟通，多修改，达成协同一致，总比等制度颁布或任务下达以后听到质疑声音要好的多。而且，这样达成的一致，在后期制度落地和任务执行的过程中，老员工会起到非常积极的推动作用。
第二，树立优秀老员工的榜样文化
积极向上的团队文化，对一支军队来讲，是在战场上取得胜利的重要保障；对一个企业而言，则决定了这个企业在市场上的综合竞争能力。缺乏老员工的企业缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企业，必定缺乏应对各种环境的知识和经验，危机四伏。老员工在日常工作中的一举一动，起着榜样的作用，无论是正面还是负面，时刻影响着企业的生存环境，影响着其他的员工。
第三、设计多通路职业晋升通道
企业关注老员工，关键是要让老员工不断增值，让他们感受到企业更多的关注与培养。除此之外，企业还应关注老员工的职业发展期望，避免千军万马过独木桥，应设计除管理通路以外的其他晋升通道，如研究类、销售类、生产类等多技能类晋升通道，为老员工“量体裁衣”，帮助他们在企业中获得最佳职业发展。
第四、建立老员工危机系统
在很多企业中，“老员工病”严重，具体表现是老员工倚老卖老，工作效率低下，又不服从管理。分析“老员工病”的缘由是因为老员工缺乏危机感，企业安排老员工退出的成本较高，因此老员工自我认为退出风险为零。为了杜绝“老员工病”在企业蔓延，笔者认为公司可以建立一些针对老员工的危机系统，如在同一业务体系中，组建业务小组，由老员工担任业务组长，小组之间就工作任务进行定期的较量，公司公布业绩排名，给予优秀者奖励，对末位者给予公开批评。
第五、健全企业接班人制度、岗位轮换制度
很多企业发展到一定阶段之后出现一种现象，众多关键岗位和管理岗位被一些老资格员工把持，不但阻碍新进人员的晋升，而且无形中增加企业的用人风险，甚至出现老员工集体“绑架”企业的现象。造成这种后果的原因就在于，企业在发展过程中过分依赖某些个人的能力，而不注意对后续人才的培养。对此，笔者建议企业应该未雨绸缪，随时注意接班人的培养，在一些关键岗位始终保持足够的人力资源储备；建立岗位轮换制度，避免核心技能和关键岗位长时间掌握在个别人手里；人力资源部门要保持对人才市场的持续关注，以便随时能够找到企业需要的替换者。
第六、搭建完善的管理机制
回顾国内外企业引进职业经理的案例，我们发现管理机制的健全与否，是植入职业经理人成败的关键。诸多国外百强企业进驻中国，首先将它们成功的管理体系进行拷贝。有了这套用人的机制，不管是谁来任职都会按照管理体系的要求运作，管理是透明的，显性的。也就是说企业是靠机制成功，而不是靠某个“英雄”成功的。而很多发展中的民营企业，管理制度是企业摸索出来的，管理机制不健全，只有少数元老级的。人知道企业管理的深浅和规律，在这种情况下，引入职业经理人的成活率比较低。
第七、体现老员工在企业中的特殊价值
企业支付的薪酬总额体现了对员工贡献价值的一种认可和肯定；员工选择企业并愿意留在企业工作，与是否获得一份满意的经济回报直接相关。因此，企业认可老员工的价值，就要在薪酬上给予老员工一定的倾斜。在国企中，通常设定“年功工资”鼓励员工在企业长期工作。在民营企业中，通常设定“长期贡献奖”，每当员工达到一定工作期限时，一次性支付作为其工作贡献的奖励。在一些日韩企业中，在考虑对绩效结果相同且同岗位的新老员工加薪时，优先考虑老员工，并会设定“总经理特别奖”激励那些为企业做出突出贡献的老员工。
老员工怎么管理
一、绩效考核管理
在绩效考核面前，人人平等。实行多劳多得的管理制度，摆脱吃“大锅饭”的现状，用业绩说话，让他们自觉参与到最新的工作状态。真正摆脱那种依仗着“皇亲国戚”的身份，不愿意改变到接受被管理。
二、保持有效沟通
由于每个人的性格与经历不同，人与人之间难免会存在意见不同、想法不同。特别是对老员工来说，本已适应，也过惯了原先工作管理，现在发觉要像新员工一样适应工作管理，难免心里会出现不舒服。所以，想要更好的管理老员工，多沟通是必不可少的管理环节之一。通过沟通可以真正了解老员工的心里想法，不会只停留在猜想、猜疑当中。
三、尊重老员工
“新官上任三把火”领导一上任，有些人喜欢安插自己的人或者自己亲信的员工，所以难免会伤害到一些老员工的利益。所以，想要管理好老员工，做人做事，尊重是最基本的礼貌，因为老员工也是有一些可取的经验、能力，可以向他们学习。
四、合理规划管理
老员工，已经适应了过去的管理方式，突然要改变一种长期的习惯，谈何容易呢？所以管理老员工，应该要引起他们对工作职能的规划，勾起他们对工作的重新认识，帮助老员工做好职业生涯规划，让老员工不断地“增值”，让他们感受到企业更多的关注与培养。如果老员工还是无法适应，那就只能请辞。坚决不能让不愿意改变、无法改变的“坏”习惯影响到企业其他员工，阻碍企业前进的步伐。
五、用客观事实管理
“强扭的瓜不甜”，管理员工，并不是依靠条条框框进行管理，强制让他们服从领导管理，这招对新员工不行，对老员工更是不可行。因此，可以让市场来说话，用客观事实来说话，如果是销售人员，可以多让他们面对面的对客户说出观点、做出决策，如果遇到错误的决策，不要针对个人批评，而是要让他们真心的服从管理、接受管理。因为，很多管理的过程并不是一蹴而就的，而是在不断的碰撞过程中逐步接受被管理。
一、评估优秀的人员管理措施，并奖励相关管理者
谷歌和盖洛普的研究都显示，在大多数情况下，员工的顶头上司能对员工的受聘、留任、创新、产能和培养产生最大影响。这些经理人管理着公司最昂贵的资产，因为在公司所有的变动成本，平均有60%是劳动力成本。
尽管如此，一份研究显示，据乐观估计，仅有39% 的公司会为杰出的`人员管理绩效而奖励经理人。评估和奖励措施都很重要，因为经理人会紧盯公司衡量的指标和奖励的目标。尽管有些人才管理主题在绩效评估或360 度反馈流程中已经提及，但公司并未给予其特别重视或为之制定相应的奖励措施。由于缺乏评估和奖励措施，再加上高管人员看不到下级经理人在人才管理绩效方面的季度评级报告，从而导致这些基层经理人直接减少了在人才管理活动上投入的时间。
讽刺的是，企业不会评估或奖励经理人实施的杰出人才管理措施，尽管人才管理“具备”所有与评估和奖励相关的关键元素( 绩效管理、绩效评估、晋升流程、能力以及薪酬和奖金系统)。在此，企业应采取的关键战略步骤是，为每个经理人制定“人才管理记分卡”，并基于关键的人才管理标准( 例如团队生产力和创新力、团队成员的培养、关键员工的留任以及通过增加透明度、反馈和最佳实践分享来促进员工内部换岗、新聘员工质量和员工满意度等) 对其绩效进行奖励。
二、将人才管理方面的内部最佳实践分享实现常规化
人才管理领导者投入大量时间开发新的项目，以寻找“划时代的突破”。然而，大多数人才管理领导者却没能意识到，他们只需专注于找出公司内部现有的最佳 人才管理实践，并对之进行进一步的推广，就能发挥其更大的影响，而且风险更小、成本更低。大多数人才管理职能部门都没有设立常规化的最佳实践分享流程，以 至于无法衡量在整个组织内分享一项新的最佳实践需耗时多久。
与其想象最佳实践会自动得以分享，不如主动找出其中最有效者，而不管它出自哪里。一旦确认了这些最佳实践，就应当通过适当的方式进行分享，让每个经理人都能很容易地理解其商业影响、产生效果的原因以及在组织内成功实施的案例。
三、组建员工生产力改善团队
在人才管理绩效的评估指标中，公司员工的生产力年度改进率是最复杂、最重要的一个。员工生产力只不过是一种投资回报率的计算方式，即将员工的产出( 总营收或员工生产的产品和服务的总价值) 与员工的成本( 劳动力和人才管理的总成本) 进行比较。
许多企业的人才管理部门会评估员工的敬业度，但不会评估员工的实际生产力，而会主动采取措施来直接提高员工生产力的更少。要提高员工的生产力，就需要人才管理部门找出员工在哪些领域生产力较高，哪些领域生产力较低，有哪些障碍限制了他们生产力的提高，然后主动为之提供咨询意见、最佳实践以及已经证实能 增加员工个人和团队生产力的工具。除了员工生产力外，企业还应当考虑其他能评估员工工作效果的指标，包括创新力、客户服务和产品质量。
四、制定流程以发现和纠正糟糕的管理者
除了要奖励在人才管理方面有杰出成绩的经理人外，大多数组织还需更进一步找出在这方面表现糟糕的经理人，并纠正其做法。这是由于组织中存在太多糟糕的经理人( 研究发现其中有40% 的经理人得到的评价很糟糕)，而且
这些糟糕的经理人会给重要员工的挽留和雇主的品牌形象带来巨大的负面影响。
不过，只有极少数组织设有正式项目，以持续找出在人才管理方面能力较弱的经理人。企业需要采取的战略举措包括：开展调查，制定指标以找出能力较弱者，并为全能型管理者提供经过验证的工具和方法，从而改进经理人个人所采取的人才管理举措及其结果。
五、将人才管理的指标转换成对企业利润的影响
遗憾的是，大多数传统的人才管理指标都未能打动企业高管，因为它们不是用商业语言—金额—表达出来的。举例来说，员工离职率达到12%，员工参与度只有54%，或填补职位空缺通常需要87天这样的事实通常都无法打动高管们，因为这些人才管理指标没有体现出对企业营收具体有何影响。相对地，如果说“好员工的离职是令人遗憾的，他们的离职率每上升一个百分点即产生720万美元的成本”，高管们就会立刻有所触动。
与CFO合作，就企业利润所受的影响计 算出可靠的结果，同时要正视以下事实，即其他公司已通过以下措施发现了数百万美元的商机：快速填补创收岗位的空缺，留住绩效最高的员工，提高重要职位的招聘质量，促进人才管理最佳实践的分享和实现人才在内部的快速流动。
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六、制定计划以应对始终处于不确定状态中的世界
大多数企业领导者都已接受以下事实，即商业环境将持续动荡，这一状况至少会持续十年之久。这种“ VUCA”(VUCA是“反复、无常、复杂、模糊”的英文首字母缩写—作者注)的环境要求公司的每个职能部门都能够快速、灵活地对变化作出响应。
遗憾的是，负责人才管理的领导者极少接受市场环境反复无常这一事实。但最终，所有的领导者都会被迫对每项人才管理项目进行结构性的调整，从而让它们能够快速为公司的某些业务领域增加人手，同时进行人力成本和其他各项支出的削减。每个人才管理项目都必须能够实现规模的快速扩大和缩小，进度亦需收放自如，且能不断对人才资源进行重新部署，以将之投入到投资回报率更高的领域。由于市场环境以令人眩目的速度发生着变化，每个人才管理项目都必须不断推陈出新，以 超越对手。
七、评估削减人才管理成本后所带来的意外影响
大多数企业领导者都很擅长发现和评估过度削减成本后所带来的意外影响。举例来说，如果你为了节约成本而降低了所售鞋子的材料品质，你也许很快就会发现退货率因此升高，销售量下降，节约下来的成本被一一抵消了。
遗憾的是，人才管理部门常常被迫削减成本，但部门员工中似乎没人了解如何成功地向CFO展示，如若削减培训、招聘和保留人员的资金，削减领导力开发项目，企业将损失多少真金白银。比如，减少安全培训预
算可能会在短期内令企业节约一些开支，但培训水平的下降最终会导致事故发生率上升、保费增加以及员工离职率升高。
人才管理领导者必须与财务和成本核算人员合作，以制定流程，预测如果企业减少投入在重要的人才管理举措上的资源，未来将承受多少经济损失。可能出现的意外损失包括客户服务内容减少、出错率升高、创新减少、销售。
八、采用预测性指标，弃用历史性指标
几乎所有人都赞同以下这点：企业在评估人才管理工作绩效方面所用的指标并不令人满意。如果你花时间研究公司其他领域的最佳实践，你会发现最有效的指标不是历史性的(上年数据)，而是预测性的(下一年可能发生)。
不幸的是，所有企业的人才指标100%都是历史性的。预测性指标或分析性内容不是告诉你去年的情况，而是“预先”提醒你即将出现的人才机遇和潜在的问题。其实，历史性指标的固有劣势一直都存在，但在一个快速变化的世界里，这一劣势使得历史性指标起到了误导和破坏性的作用。企业要采取的关键行动步骤是， 与公司的统计学家或数学天才合作，开发流程以发现预兆，并使用可能性分析，让经理人和人事主管能够提前了解需要进行什么准备。
九、进行人才竞争对手分析
在公司的产品开发和营销等领域，企业会不断监控其竞争对手，好让“我们公司”能够对其行动作出反应，“我们开发的所有内容”都以竞争对手会尝试快速复制为前提。
遗憾的是，尽管围绕吸引和保留重要人才的战斗是在存在人才竞争关系的公司之间展开，多数负责人员招聘和保留职能的部门还是将精力主要放在了公司内部。人才管理部门很少会持续进行竞争对手分析，以确保“我们公司”的每个重要人才管理流程在功能和结果上都比“其他公司的”优秀。招聘部门很少详细描绘竞争对手公司的人才，人员保留部门的人几乎从不会去研究竞争对手会试图在何时以何种方式从自己公司挖走何种人才。借助有效的竞争对手分析，公司便能在竞争对手陷 入困境或停止招聘时加大招聘力度，在对手大张旗鼓地招聘时正视人员保留的问题加剧的现实。
十、使用CRM模型来提高员工个人的积极性，并加强管理
数十年以来，客户服务管理专家已经懂得了将每个客户当做一个独立的人来了解的重要性。了解的内容包括客户的喜好以及让客户慷慨解囊的最有效方式。
遗憾的是，对于每个员工来说，并不存在类似的CRM 类型文件。举例来说，在新经理人走马上任之时，公司就应为之准备好相关文件，上面简要概括每位员工的关键激励因素、会令之丧失工作积极性的因素( 包括他们上次离职的原因) 以及管理该员工的最有效手段。当有新人到岗时，公司同样要为其经理人准备这样一份资料。这一信息不仅有助于提高员工的绩效和创新能力，还能促进员工流失率的下降。
❸ 如何对战略规划实施情况进行评估
什么是项目战略计划 项目战略计划是在组织和项目的目标、使命确定之后，为目标的达成而确定的总体路线和方法。也就是说，战略计划实际上是一个总体的路线。 项目要实现组织的目标和项目目标，这个目标由项目的干系人决定。项目的干系人包括项目的委托人、项目的客户、项目的团队、项目的成员，他们对项目的动机，对项目的看法都影响着项目目标的达成。因此，在发展一个项目之前，首先要对干系人的情况有一个基本的了解和分析，其中包括对历史信息的了解，对未来的一些预测，对组织和环境因素的分析。 项目管理工作讲究工作要有一个规章制度，项目要制订计划，并把这个计划作为一个规范或程序。在制订项目计划之前，首先要有一个项目的战略计划。项目管理流程——刘易斯16步管理模型 16步管理模型是美国一位着名项目管理专家刘易斯提出的。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置。 概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想 。 问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。 生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。 战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。战略的确立。就是确定具体的战略、目标。 制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施。 项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。 签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。 执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。 监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制。_ 审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。 _对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。 项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。 循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。 总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。_结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。 项目战略计划的内容 项目战略是在整个企业的发展战略，在企业的组织整体管理思想指导下进行的,是为项目目标以及项目使命的达成而确定的总体目标，它实际上是基于项目管理思路制订的一个总体计划。 项目战略不是单一的项目管理，它包括如何进行风险管理，如何进行团队建设，如何进行项目实施当中的关键问题，这些都是在制订项目战略阶段要解决的问题。1.制订SMART目标 制订的目标应该能够满足企业、项目干系人，或者一些利害关系者、企业的股东。通常在目标制订的时候，要制订一个SMART目标。uS，指具体、明确。目标一定要具体、明确。uM，指能够衡量、能够测量。uA，指适当。目标要制订得比较适当、具有挑战性，目标太容易达到，没有任何激励作用，也不能够充分发挥人们的能力。太具有挑战性，目标太高，怎么也实现不了，目标就会失去作用。所以目标应该适当，既具有挑战性，也可以通过努力实现。 uR，指相关性。这个目标不是孤立的目标，它应该是由一系列相关的目标构成。这个目标有使命、有远大目标和具体目标。 uT，指追溯性。因为项目管理要进行跟踪，要进行绩效评估，要进行考核，目标制订必须能够被跟踪、被追溯。 SMART就是具体、挑战性、适当、相关性、可追溯性的统称。2.制订战略规划 有了目标之后，就要制订战略规划，通过战略规划来确保企业目标达成。这个规划要具备协同化、最优化和具体化的特点。项目的规划应该是有机的整体。【案例】 一个企业组织要进行业务开发，这项业务开发包括产品和服务两个部分，他们主要采取以下策略：（1）改进产品的策略①持续改进产品的开发流程。通过改进产品的开发流程来提高产品质量。②通过收购、并购，或者联盟来补充企业现有产品组合。③通过市场客户化来优化全球产品市场，以适应全球化战略。（2）改进企业服务策略①通过加强管理来完善、维护业务。②通过收购、合作来开发新的服务业务。③通过投资电子商务来增加产品销售。④开发多种销售和知识渠道。 因此，要实现一个目标，就要制订一个长期的规划。包括提升各个方面的能力，开展哪些项目（有产品开发项目、有服务开发项目、有内部组织的改革，内部业务流程整合、流程再造等等）。在战略确定阶段，必须把各项目加以整合，加以设计，形成一个总体操作路线。 另外，为每个项目的管理提供一个总的指导方针。在项目管理里关注的焦点是什么，是需求还是工期，是成本还是质量，或者是风险，或者是所有的方面都要综合考虑，其中还有一个轻重缓急。对于所有的项目，无论是一个项目组织，或是单个项目，都要有总体的战略计划。 关于组织有关方针政策的制订及组织内部整个项目管理系统的设计在开始就要确定下来，这些是制订项目战略计划的内容。3.SWOT分析制订战略计划时，有一种分析法叫SWOT。_S，Strength,优势，就是我们有什么优势，如何组织优势。_W，Weakness，劣势，我们劣势在什么地方，如何避免劣势的影响。转自项目管理者联盟_O，Opportunity，机会，我们有怎样的机会，该怎样利用。_T，Threat，威胁，有何种威胁会阻止我们实现目标，如何处理这些威胁。在开展一项工作之前，首先要进行SWOT分析，等这些问题都弄清之后，才能开展工作。4.可选择的项目战略 _面向实施。工作有太多的不确定性，与其冥思苦想制订计划，不如把计划制订得稍微简单一些，在实施过程中边执行边修改，在实施中加强控制。 面向投资管理。 政府关系。公共项目和政府关系比较密切，这时项目管理要重视和政府之间的关系。项目经理圈子 有时要注意设计和技术方面的影响。 客户、承包商的影响。blog.mypm.net 外包。 加强对项目资源的管理和控制。项目管理论坛 应急计划。项目有很多不确定性和风险，需要事先制订一个应急计划以避免一些可能出现的风险。training.mypm.net 走一步看一步。这也是一种策略。5.制订项目实施计划 明确项目范围和项目产品。 工作分解，编制工作说明。 制订项目日程表。 项目估算和制订预算。 制订其他子计划：其中包括组织、采购、财务、风险管理等。 计划汇总。6.执行计划 根据计划中对项目的定义进行实施，包括运作管理，资源分配，时间承诺和职责分配。7.绩效评估 包括系统测量计划的完成情况：里程碑、交付物品、成本开支等，并将其与计划相比较。8.计划变更和控制 根据项目进展和需要，对计划或战略甚至目标需要加以变更，以求组织在整体计划上取得更大的进展。9.工作授权体系 工作授权体系是项目计划实施的另一个手段。它是批准项目工作的一个正式程序，以确保工作能在需要时按合适的顺序完成。 大多数工作是书面授权的，而对于小型项目，也可以采用口头授权。10.集成变更控制 集成变更控制的目的是对产生变更的因素施加影响，以便变更是有收益的；确定变更是何时发生，以及在实际变更发生时对其加以管理。 u变更控制系统——变更控制系统是用于集成变更控制的主要手段。它包括一个正式的、已形成文件的程序，它规定了变更正式文件的步骤。 u变更控制委员会——（CCB）可以是变更控制系统的一部分，责任是批准或拒绝变更请求。尽管一些项目可能有多个CCB，但有些情况下，项目经理可以不需要正式CCB审查就处理某些形式的变更。总结项目战略计划是在整个企业的发展战略，在企业的组织整体管理思想指导下进行的，是为项目目标以及项目使命的达成而确定的总体目标，它实际上是按照基于项目的管理思路制订的一个总体计划。
❹ 如何实现企业的目标管理
管理心理学认为，人类的行为在具有目的时，才能激发人的工作积极性。曾有心理学家做过这样的实验，实验者让工人们在地上挖坑，每个坑深约9 米，挖好后让工人们填平，然后再挖一个，这样重复多次，终于引起工人们的厌烦，但当告知他们说，这样做是在帮助寻找一根很重要的管道时，工人们又情绪高涨地开始工作了。这个实验表明，人的积极性的发挥首先要以明确而有意义的目标为前提。 一、 目标管理的实质及意义 “目标管理”的概念是管理专家德鲁克(PeterDrucker)1954 年在其着作《管理实践》中最先提出的，其后他又提出了“目标管理与自我控制”的主张。“目标管理”学认为不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个的工作，因此，“企业的使命和任务必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，则这个领域的工作很容易被忽视。管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变为各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。 （一）目标管理的基本思想。其基本思想包括：企业的任务必须转化为目标。各级管理人员必须通过目标对下属进行管理并以此保证企业总目标的实现。目标管理是一种系统管理，如果企业的整个目标体系不能协调一致，则企业的规模越大，发生冲突和浪费的可能性也就越大。每个员工的分目标是企业总目标对他的要求，同时，也是员工个人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。各级管理者依靠目标来进行管理，以所要达到的目标为依据，实行自我控制，而不是由管理者来进行指挥和控制。各级管理者依据目标和目标的完成情况对下级进行考核和实施奖惩。（2）目标管理是一种先进的管理制度，其实质是以目标作为激励手段，激励员工的自我管理意识，激发员工的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期形成员工与企业同呼吸、共命运的共同体。 （二）目标管理的特点 （1）目标管理体现了员工参与管理的思想。由于目标的实现者也是目标的制定者，因而能实现合理的分工合作。首先企业明确总体目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商制定出各部门、各小组、甚至每个人的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标的实现，形成一个有机的“目标一手段”链。 （2）目标管理强调目标与能力的合理结合。企业中的员工是愿意承担责任的，是能够在工作中发挥自己的聪明才智和创造力的，员工之间的唯一差别就在于个人能力的不同，因此目标管理的宗旨就在于实现企业目标与个人能力的合理结合。 （3）目标管理以“迫我管理”和“自我控制”为典型特征。它是一种以结果为导向的管理模式，强调通过管理来控制行为的结果而非产生行为的过程。目标管理通过“迫我管理”和“自我控制”代替了以往的压制性管理，使参与管理的员工能够控制自己的工作绩效，从而使自己尽可能把工作做好，而不仅仅是完成任务。 （4）目标管理采用成果导向型的管理方针。传统的管理方法在评价员工表现时，往往容易从主观的印象、本人的思想和对问题的态度等定性因素的角度来考虑，而目标管理的基本思想就是根据结果来衡量员工的绩效，对员工进行考核。这种方式比较容易实现定量化的考核，能够更真实地反映出员工的工作能力。 （5）目标管理促进了企业组织结构“扁平化”。目标管理实现了管理权力的下放，管理重心的下移，使得以往那种以集权制为特色的“高耸型”企业结构逐步向以分权化为特征的“扁平 型”组织结构演变。“偏平化”的企业结构摆脱了“海耸型”组织结构运营成本高、反应速度慢的根桔，使企业更能适应当今快速变化的外部环境，提高了管理效率，降低了管理成本。（4） （三）实施目标管理的意义。通过目标连锁体系，使个人和部门责、权、利明确具体，提高工作效率和业绩；通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体；通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工的素质；通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定与长期发展；通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整，对目标的实施进行控制；通过目标管理，让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。 二、 实施目标管理的基本模式 实施目标管理的基本过程可以分为：确定总体目标；分解目标；组织实施，检查与评价四个步骤： （一）确定总体目标。企业的总目标代表企业的发展方向和要求，应具有先进性和可行性。目标的先进性具体表现为确定总体目标时，既要考虑市场的现有需求，也要考虑市场潜在需求。（6）目标的可行性要求制定目标必须从企业的实际出发，同时又体现企业发展的要求。企业的目标应是多方面的，既有营销方面的，也有生产、管理、技术、社会责任、员工素质等其他方面，多个目标中应有主次之分。应当指出，有少数企业，只有赢利目标而没有其他目标，这是十分危险的，也是注定要失败的。因为过分强调赢利目标，会使我们过多地考虑眼前利益而忽视了长远利益。 （二）分解目标。科学、合理的目标分解是形成有效的目标管理体系的前提和基础，是保证企业良好运行的关键。目标分解的基本顺序是，将总目标分解为各部门的分目标，再将各部门的分目标分解为每一个下属的目标。在目标分解过程中，应注意分目标是实现总目标的手段，分目标应能保证和总目标在时间上的协调和平衡。目标的分解通常需要高层管理者向下属解释组织的总体目标，由管理者与下属共同确定分目标。在确定下一层次的目标时，具体目标应由下属人员自己确定。因为下属人员自己确定目标，就会对自己所承诺的目标负责，能够信守自己的目标并努力去完成。 （三）组织实施。在实施目标管理的过程中，首先，要做好资金、设备、材料等资源的准备工作，做好人员的配备及必要的培训，要使每一个员工都明确自己的目标，领会目标管理的精神实质；其次，要建立目标管理责任制，根据任务需要进行授权，把目标管理与责任制结合起来，实现责、权、利的有机结合，这是目标管理顺利实施的重要保证；最后，目标管理强调自我管理和自我控制，各级管理者要努力为下属人员完成目标创造条件，要及时帮助他们解决工作中出现的困难和问题，协调好各种矛盾和冲突。 （四）检查与评价。为了保证目标的实现，管理者应建立必要的检查和反馈制度，对各分目标完成的数量、质量及存在的问题应及时进行了解和反馈，并根据信息反馈情况，对整个目标体系进行认真的检查和评价，如果存在偏差或遗漏，则及时进行修订和补充。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖惩。 三、实施目标管理过程中应当注意的问题 （一）做好目标的制定与分解工作，是目标管理取得成功的前提和基础。制定目标体系是实施目标管理的开端和基础，我国多数企业基础管理工作普遍较为薄弱，管理的规范性较差，往往需要通过多次的循环反复，最终才能确立比较科学合理的目标体系。 在实施目标管理中，制定目标是一个关键的步骤，制定的目标是否科学、合理、协调和有效，关系到目标管理的成败。现实中有人主张“摸着石头过河”、“干了再说”、“不对再改”，也有 人主张“三思而后行”，因为“方向往往大于努力”。应该说两种观点都有一定道理，但笔者认为，思路决定出路，作为管理者，做正确的事情意味着首先要确定正确的方向，树立正确的目标，然后才是正确地做事，将目标转化为实施计划，最后是把事情做好 。 在制定和分解目标的过程中，关键要把握好以下几点： 1.目标应当明确具体，便于分解、执行、考核和评价。目标应当指明工作所要完成的数量、质量、时间及费用要求，具有可考核性和可操作性；目标数量不宜太多，如果太多应当进行适当的归并，并且要按目标的重要程度进行排序。 2.目标水平要具有挑战性。大量的实践证明，具有挑战性的目标通常导致更高的绩效。根据美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标比只要求人们尽力去工作能够取得更好的业绩，而且高水平的业绩往往与较高的目标相联系。虽然对个人来说，实现困难目标的可能性要比实现容易目标小得多，但人们往往在实现困难目标的过程中会发挥出更高的水平。当然，如果目标难度过大，人们实现目标的期望将减退，从而放弃目标的可能性将会增大。如果目标困难到足以使个人发挥出他的最大的潜力，那么目标管理是最有效的。（8）（P162）因此，制定的目标要难易适中，既要使绝大多数部门和员工看到完成的希望，又要使大家感到有压力和挑战。 3.要注意总目标与分目标、长期目标与短期目标的有机结合。分目标为总目标服务，短期目标为长期目标服务，分目标与总目标，短期目标和长期目标，必须协调一致，这是目标的制定和分解过程中的一项基本原则。 （二）高层管理者的重视和参与程度，是决定目标管理效果的关键。高层管理者的重视和参与程度如何，将直接决定目标管理的效果。根据斯蒂芬·P·罗宾斯的研究发现，当高层管理者高度负责，并且亲身参与目标管理的实施过程时，生产率的平均改进幅度达到 56%；而对应高层管理者低水平的承诺与参与，生产率的平均改进幅度仅为6%。（8）（P162）因此，高层管理者直接负责目标管理的实施工作，是目标管理取得成功的根本保证。在实施目标管理的过程中，高层管理者要特别注意把握好以下两点：一是高层管理者的职责主要体现在指导和协调下属人员的工作，及时反馈信息，改善和创造良好的工作环境；二是要掌握好授权，要充分相信下属和员工，不要过多地干涉他们的工作，要依靠员工的“自我控制”和“自我管理”来完成企业的目标，也就是要充分授权。一些企业的管理者，不放心授权，不敢授权，这也是导致管理失败的一个重要原因（9） （三）员工参与管理是做好目标管理的核心内容。目标管理从目标的制定，目标的实施，到目标成果的评价，都强调下属的参与。在制定和分解目标的过程中，管理者要和下属进行反复的沟通与交流，管理者要充分地解释企业和部门的目标，下属可以提出自己的建议和设想，最终实现个人目标与企业目标的有机结合。在目标管理的实施和评价的过程中，各级管理者要努力为下属完成目标创造条件，要相信下属对自己所承诺的目标能够发挥主动性和创造力，能够信守自己的承诺，而不要过多地干预他们的工作，要按照“自我控制”和“自主管理”的原则，确保目标的实现。 （四）及时反馈目标管理的实施及进展情况，是提高管理效率的重要环节。反馈是目标管理的重要环节，反馈对绩效有积极的影响，使人们知道他的努力水平是否能够得以完成其所承诺的目标，如果不能完成，人们将采取措施，加大努力的程度。反馈还能够诱导人们在取得了原先的目标后，进一步制定更高的目标，能使人们了解他们行动方式的效果。因此，在实施目标管理的过程中，各级管理人员应及时将各项目标的实施和进展情况反馈给相关的部门和员工，以便他们根据实际情况，调整自己的行动。同时，反馈还能够使管理者了解目标与现实的差距，对发生偏差或遗漏的，可以及时进行修订和补充。 （五）在实施目标管理的过程中，目标的确定性与过程控制的多样性是管理者面临的最基本的问题。 不少管理者由于对目标管理的片面理解，轻过程，重结果，以为靠业绩和奖惩就可以主宰一切，以“放手发挥下属的主观能动性”理论为指导，或以“不管黑猫白帽，抓到老鼠就是好猫” 的管理哲学来指导工作，最终却因下属能力不济导致目标迟迟不能实现。（10）原因有两个：一，“目标管理和自我控制”的理论是建立在员工都是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的假设基础上的，但在一些企业，尤其是国企，员工的素质参差不齐，所以需要目标与能力的合理结合。另外，任何目标都是由许多分目标组成，只有有效控制了一个个分目标的实施，才能保证目标的实现，这个本身就是过程的控制，只有对过程进行严密的监督和控制，才会产生企业预期的结果，正如可口可乐公司的名言：“过程做得好，结果自然好”。 亨利·法约尔早在《工业管理和一般管理》中指出：“在一个企业，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则。其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制在每件事、每个人、每个行动上都起作用。”目标管理的过程控制的不同选择可能会对目标实施产生不同的影响。如果这种影响不会对目标实施构成威胁，这种选择就是可行的。海尔公司的OEC 工程即全方位对每人、每天、每件事进行控制和管理，就是实施目标管理的一种过程控制手段。它将目标分解到每日、每人，通过强制手段促进每日目标的实现，进而以日促月，以月促年，最终实现总目标。这种控制手段的优点就在于将目标责任落实到人，便于管理者控制每一个分目标和个人目标。对于管理者而言，过程控制有一个强度问题。在有些时候，适度放权给被管理者不失为一种更好的选择。比如推行班组承包，各项承包基数确定后，班组内部的施工组织、人员安排可以交给班组自行解决。这就是常见的“只求结果、不问过程”的管理方法。但是在更多的时候，过程控制必须有严格的手段才行。例如于业务员的销售管理，“只要结果，不管过程”，销售无计划、过程无监控、客户无管理、结果无考核、管理无制度，最终导致企业“成在销售谋略、败在销售管理”上。（11） 综上所述，目标管理是一种系统的管理思想，也是一种科学的管理方法，总目标和分目标共同构成了一个有序化的目标体系，各环节之间相互衔接，各部门之间相互协调与配合，各分目标和个人目标完成后，企业总目标也才能得以实现。
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转载以下资料供参考
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
美国管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在 其名着《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。
1．目标的设置
这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：
①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对该的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。
②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
2．实现目标过程的管理
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
3．总结和评估
达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
目标管理的类型
(1)业绩主导型目标管理和过程主导型目标管理。这是依据对目标的实现过程是否规定来区分的。目标管理的最终目的在于业绩，所以从根本上说，目标管理也称业绩管理。其实，任何管理其目的都是要提高业绩。
(2)组织目标管理和岗位目标管理。这是从目标的最终承担主体来分的。组织目标管理是一种在组织中自上而下系统设立和开展目标，从高层到低层逐渐具体化，并对组织活动进行调节和控制，谋求高效地实现目标的管理方法。
(3)成果目标管理和方针目标管理。这是依据目标的细分程度来分的。成果目标管理是以组织追求的最终成果的量化指标为中心的目标管理方法。
目标管理的功能
由于目标管理是超前性的管理、系统整体的管理和重视成果的管理以及重视人的管理，因此有以下功能：
(1)克服传统管理的弊端。传统管理主要有两大弊端：一是工作缺乏预见和计划，没事的时候，尽可悠闲自得，一旦意外事件发生，就忙成一团，成天在事务中兜圈子；二是不少组织中的领导信奉传统官僚学的理论，认为权力集中控制才能使力量集中、指挥统一和效率提高。
(2)提高工作成效。目标管理不同于以往的那种只重视按照规定的工作范围和工作程序和方法进行工作的做法，而是在各自目标明晰、成员工作目标和组织总目标直接关联的基础上，鼓励组织成员完成目标。同时，目标同客观的评价基准和奖励相配套。这有利于全面提高管理的绩效。
(3)使个体的能力得到激励和提高。在管理目标建立的过程中，成员可以各抒己见，各显其能，有表现其才能、发挥其潜能的权利和机会；工作成员为了更好地完成其职责和个人目标，必然加强自我训练和学习，不断充电，提高能力；目标管理的确定，既根据个人的能力，又具有某种挑战性，要达到目标，必须努力才有可能。
(4)改善人际关系。根据目标进行管理，组织的上下级沟通会有很大的改善，原因在于：第一，目标制定时，上级为了让员工真正了解组织希望达到的目标，必须和成员商量，必须先有良好的上下沟通和取得一致的意见，这就容易形成团体意识。第二，目标管理理念是每个组织成员的目标，是为组织整体完成并且根据整体目标而制订的。
❻ 企业刚进入精益生产如何规划管理员工
第一、正确理解精益生产的理念：精益生产的核心是消除浪费，用精细化的管理工具、方法完成各项生产任务。作为企业领导者要正确认识这样的观点，并传导给企业的每位员工，先在员工的心里树立信心，精益生产管理是为我们解决问题的，是为企业、为员工提升收益的先进管理工具。
第二、正确面对企业存在问题：“当局者迷”前人经过经验总结说出的话是有道理的。在企业呆久了形成了习惯，对很多看起来不合理的现象已经觉得不是问题了。这时候就需要借助外力来发现问题、解决问题，通过系统的管理评价工具来诊断企业管理现状，并且正视问题，想方设法去解决。
第三、领导一把手亲自带队，坚定决心立军令状：任何改革都会有阻力，特别是改变人的习惯阻力更大。企业管理变革就是要打破日常的工作习惯，用创新的思维去管理企业各项工作。所以在精益生产管理变革过程中公司领导、各部门负责人要起带头作用，遇到问题时决不能退缩，应该通过调整项目开展方式和调配相关资源来解决问题。
第四、精益生产管理项目推进方式要讲究：精益生产管理是一个系统项目，不是做一两个项目就成功的。从企业角度来说希望获得更多的市场份额，那么在拓展市场就需产品质量过硬，而且在销售价格比别人低时还有较大的利润空间。作为生产制造系统来说就要把相关指标控制好，如质量要稳定、生产效率要提高、成本控制在合理范围内，生产过程中不能出安全问题。想把这些指标控制好，作为管理者就需要把生产现场、生产设备、员工作业方式形成标准化，员工在以标准作业过程中发现的问题，通过持续改善的平台去解决。这些生产业务控制需要管理者去建立相应的管理平台，而不单是建立标准让员工机械的执行。所以精益生产管理是建立N多个管理平台，让员工在里面自动、自发的开展工作，而不是靠强压政策去推行精益生产。
第五、精益业绩要量化，凭业绩提高收入：人都是理性的高级动物，没有好处的事很少人去做。企业员工按要求完成了工作，有些还创造性的完成，做得好的员工收入相应的要比做得差的员工要高。那怎样评价？这时需要一套正确评价员工业绩的管理方法，那就是绩效管理。通过指标量化，定期评价区分员工贡献，充分发挥员工的智慧去解决生产过程中的问题。当员工遇到能力不足时，还需要配套相应的培训体系去提升员工的管理及技术水平
❼ 如何为企业做好战略规划
如何为企业做好战略规划？这里介绍企业战略规划的七步法。如有帮助，建议采纳~
一、识别战略命题
通常而言，企业的战略命题有三类：一是稳增长，如何提质增效；二是促改革，如何业务升级；三是调结构，如何实现转型。也可以用五个关键词来总结：归核、升级、转型、突围、退出。企业家本身的思想理念也决定着企业的方向：是做强做大还是做长做久？根据不同的战略命题，战略选择的方向大相径庭。
二、遵循逻辑框架
规划企业战略必须遵循战略思考的逻辑体系。企业的内外部发展环境共同影响着发展战略，首先看外部环境，包括宏观、区域、产业和资本市场等维度，其中核心在于产业，画产业地图、看产业机会、察核心要素；其次看内部环境，包括过往发展历程、当前的资源与能力和制约因素等，核心是分析战略条件，看清自身资源、能力和团队。结合内外部环境，抓住企业的核心能力，从而明确经营哲学、战略定位、方向、目标和模式，再进一步制定业务规划、管理保障。
规划企业战略，就是通过以上系统的逻辑和方法，帮助企业将战略意愿转化为立意高远、逻辑贯通、现实可行的战略。因此，第二步也体现出专业战略咨询机构与企业自己做规划的差异。
三、用好分析工具
在专业的战略分析与规划中，有一系列的专业工具和模型，帮助企业更好地制定战略。通常使用的工具和模型如下：
波特五力竞争模型：竞争对手、新进入者、购买者、替代产品和供应商。
SWOT分析模型：优势、劣势、机会和威胁/挑战。
SPACE矩阵：进取、保守、防御和竞争。
SCP分析模型：外部冲击、行业结构、企业行为和经营结果。
波士顿矩阵：金牛、明星、问题和瘦狗。
GE矩阵：竞争地位与市场吸引力，建立、保持和退出。
ECIRM模型：从企业家团队、资本、产业、资源和管理五个维度对一个企业进行分析，寻找优势与短板，判定企业类型，从理论到实际寻找企业发展的逻辑和路径。
四、扎实调查研究
没有调查就没有发言权，企业战略分析、战略规划必须建立在充分、扎实的调查研究基础之上，用事实说话，用数据说话。外部研究的重点包括周期大势、区域、产业、市场和竞争对手、标杆企业等，内部研究涵盖业务、组织管理、人员、财务、资源等各个方面，重点是资源、条件、人才和能力。通常可采用的方式包括资料研究、内外部访谈、实地走访、问卷统计、战略研讨等。通过全面深入的调查研究，不断梳理信息，层层抽丝剥茧，为制定战略奠定基础。
五、建立战略思维
在汇集梳理信息、形成战略判断的过程中，对于专业咨询师或者企业的战略部门而言，核心是建立一系列的战略思维。是否能形成全面、多维度的战略思维，是判断一个战略规划工作者专业度的最重要因素。譬如以下思维模式：
价值观思维：作为人，何为正确？企业的善恶是非标准对于事业选择、竞争方式的影响。
历史观思维：温故知新，企业的基因决定了成长为什么样的物种，明确约束条件及对关键战略命题的细节处理。
发展观思维：思考已经发生的事对未来的影响，动态看待企业成长、变化的过程。
全局观思维：系统、多维度思考，跳出问题本身在更高一个层面看问题。
生态观思维：各部分相互依存，互相影响，不孤立或隔绝看问题。
产业链思维：企业在产业链中的位置、趋势，从产品竞争走向产业链竞争。
竞争性思维：寻找核心竞争要素、对手弱点，以己之长攻彼之短，如小企业以速度和灵活抗击巨头规模。
归核化思维：在一个阶段企业只围绕一个核心，要么市场导向，要么技术导向。
投行思维：投行运用的法则：无中生有、虚实相生、时空转换。
资本思维：产融互动，产业与资本相生互动良性循环，产业经营与资本经营两个维度不可偏废。
价值思维：企业价值=利润×市盈率，以企业价值最大化为目标，思考影响利润、估值的各项因素配置，寻找最佳突破点。
……
六、明确战略体系
这一步是将前述各项战略研究、分析判断进行成果化的过程，最终将企业发展战略规划呈现在决策者面前。战略的最终成果是有清晰完整的体系的。如战略三层次：发展战略依据公司的使命自上而下逐层展开，低层级服务于高层级的发展内容和方向，自上而下分别是事业战略（使命愿景、定位、目标）、竞争战略（商业模式、发展路径、行动计划）、职能战略（各项职能的配套，人财物信息等资源支持，战略如何分解实施）。在企业使命愿景之下，也可以按照横向划分为业务战略、资本战略、组织与人才战略。
同时，对于战略管理的体系，需要明确一个完整的战略管理体系包括了战略分析、战略规划、战略实施和战略评价。是一个根据实施情况不断进行反馈、总结和调整并循环往复的过程。只有遵循了系统的战略体系，才能保证战略不是空中楼阁、不会半途而废，能够切实落地及自我调整，避免出现很多企业家理解的战略太虚、无法落地的情况。
七、把握战略心诀
战略的逻辑、理论、方法、模型和工具虽然重要，但更重要的是搞清楚事实、全面准确理解、基于价值观和实情做出选择和安排。这一过程中往往常识比模型工具更重要，宁要模糊的正确，也不要精确的错误。分析和判断一个企业，很多时候，并不需要高深的认识，而是需要人情事理的把握，需要悟识和尊重事之常理、人之常情。
面对各行各业、各类企业，情况和问题千差万别，如何准确地感知战略方向、识别战略命题、明确战略要点，迅速构建起战略逻辑，其秘诀就是把握和君十六字战略心诀：产业为本、战略为势、创新为魂、金融为器！
❽ 规划方案经济评价的方法有哪些
1建筑设计方案技术经济分析的意义
现代社会的建筑工程设计总是在一定的经济条件约束下进行的，只有技术上先进可靠、经济上合理可行的建筑产品才能被社会所接受。据有关资料分析，决策和初步设计阶段对的影响程度为 90%左右，技术设计阶段对的影响程度为 75%左右，施工图设计阶段对的影响程度为35% 左右，而过去人们所看重的施工阶段对的影响程度则为 10%左右。很显然，工程造价控制的关键在于施工前的和设计阶段，工程项目的工艺、流程、方案一经确定，则该项目的工程造价也就基本确定了，因此，在工程设计阶段进行技术经济分析是一项很重要，而且十分有意义的工作。
2设计方案的技术经济评价方法
2.1单指标评价方法 所谓单指标法是用单一的指标作为选择方案优劣的标准，单一指标可以是效益性指标，也可以是费用性指标。单一指标的作用在于，如果面临着不同方案之间其他指标比较接近，或者某个指标非常重要时，可以用单一指标来评价，然后选择方案。而在这其中，，单指标评价中使用最普遍的评价指标是费用指标，因为包括两种不同的方法，在造价或者上，是可以在项目初期时计算一次费用；而在这个方案实施过程中，在项目初期的，工程交付后日常使用的开支，项目使用期满后对于拆除报废等费用，我们称之为方案全寿命期的费用，是费用指标另一种方法，更加全面以及系统。因为全寿命期费用是比较合理的评价指标，包括的内容更为全面和具体。但是有些设计的方案因为和在建成后，在日常中使用的用费没有太大的差异，在这种情况下费用指标无法评估时，可以采取这种直接明了的方法来比较优劣。
2.2除了单指标评价方法，还有更为具体，更为详细的多指标综合评价方法。在方案设计中可以使用多指标评价，就是在设计方案的基础上，包括各个部分、阶段和层次，从而达到设计方案的整体优化。而多指标综合评价方法也是包括有评分法和指数法两种方法，但与单指标评价方法不同的是，多指标综合评价方法需要解决问题，而不是如单指标评价方法计算费用。而解决的问题一是要解决，两种方案在进行对比时候所需要的必要条件，第二种便是要评价指标分为主要指标和辅助指标，都对于方案设计有着不同的作用。而多指标综合评价法在设计方案竞选和设计招标中对方案设计有着重要的选择作用。
2.3价值分析法 价值分析法以及价值工程法，在管理分析上面起着有效的作用。如果要求最低的寿命周期的费用，那么在发生费用的地方可以运用方案的比选。这种方法不仅能求得最低的寿命周期的费用，而且能可靠的实现产品的必要功能，锁在工程设计领域的运用，价值分析法应用的非常广泛。不仅在费用和充分发挥产品功能上起着重要的作用，而在单独的设计方案中，更能对原来的计划方案进行改进和优化。因此价值分析法在管理分析中，可以发挥充分的作用。
3居住区规划的技术经济分析
3.1做好总平面设计，提高土地综合利用率
《住宅设计规范》指出住宅小区布置应符合下列规定：选用环境条件优越的地段布置住宅，其布置应合理紧凑。在居住区规划与设计阶段，就应十分重视节地，应大力提倡在保证日照、通风、绿化率及其它居住区居住功能的前提下，尽量提高容积率，即既要搞好居住环境又要节约用地，充分发挥土地潜力，达到土地的充分利用。当前有人认为容积率越低，居住环境越好，其实这是个误区，有时甚至适得其反，现实情况是：一些新的居住区大多远离市区中心，基础设施配套不够完善，居民出行又很不方便，更由于其它种种条件的制约，入住率低，小区人气长期难于形成，如果再加上偏低的容积率的影响，使这种情况更加明显，难以形成一定人口规模，公建配套的建设、物业管理等也就长期处于难以到位的状态，反过来又影响了住户的生活质量，最终影响后续居住区项目的开发销售，形成恶性循环，经济效益和居住环境都得不到保证，因此在保证居住功能的情况下，合理的提高容积率是规划设计时降低造价的关键。采用小而宽大进深的单体平面设计，建筑物顶层北向退台及采用坡屋顶形式，多层住宅采用六层跃七层的复式单兀设计等这些都能充分利用土地潜力，显着提高住宅小区容积率。
3.2合理确定户型布局及住宅的层数
《住宅设计规范》把住宅按层数划分如下：1、低层住宅为1至3层。2、多层住宅为3至6层。3、中高层住宅为7层至9层。4、高层住宅为10层及以上。低层和多层住宅具有单体工程建安费低的优点，但用地浪费、容积率偏低，对于整个住宅小区，经济效益难以保证。同时户型布局通常分为板式、塔式、点式等，板式户型不但通风采光好，容易赢得市场，而且建安费相对塔式及点式低。所以中小城市居住区宜为7一11层的“板式小高层”，这在增加经济效益和社会效益方面是值得提倡，“板式小高层”住宅能表现宜人的尺度和较高的档次，在创造“环境”上也有很大的优势，可为建设高品质小区创造许多有利条件，它可使住户减轻爬高之苦。但是当住宅层数超过12层时，每单元设置的电梯不应少于两台，这不仅增加电梯造价且又增大公摊而积，而且随着层数加高，要经受较大的风力荷载，需要改变结构形式，提高结构强度，使工程造价大幅上升。但大城市因受城市用地限制，可沿主要街道建设一部分中高层和高层住宅，以合理利用空间，美化市容。
3.3结合项目情况适当预留或设计部分机械停车库以提高项目经济效益
机械停车库相对普通地下车库建造成本较高，但却能充分有效的利用空间，在下面几种情况下：（1）在前期业主对车位需求不足、规划同意分期实施机械停车设备时，应考虑地下机械式停车，这样可以推迟工程建设的资金投入；（2）用地紧张；（3）受地上建筑布局限制致使单车位面积过大，且设计单层车位不能满足要求时；在上述几种情况下居住区规划设计中适当采用机械停车库可显着提高项目经济效益。
3.4利学利用地形地貌，降低景观工程造价
在当前的住宅小区建设中，景观工程费占全部工程造价的比例不断提高，我国山地多，江河湖泊多，在小区开发中，如何更利学有效地利用坡地、山地、水面、植被，亦是很值得研究的问题，在规划设计中应重视对自然环境地段个性的研究，注意对自然景观的利用，对建设地段上的水面、山坡甚至一草一木都应尽量给予保留，并精心地将其纳入到统一的建筑空间中去，尤其是小区中心绿化广场更应充分利用自然景观，小区中心绿化广场大都面积较大，以公园形式集中了绿化、水面、坡地等景观。利用自然景物建小区中心绿化广场，可使小区园林化，组团化、村落化更易于生动体现，而且还可以产生强烈的环境艺术效果，为居民创造良好的居住环境，生态环境及植被又都可获得更好保护和利用。
总之，在实施居住区建设项目全过程的技术经济分析中，重点加强规划设计阶段的技术经济分析，强化决策层及技术人员的重视决策估算及设计阶段造价控制的意识，逐步实现以提高工程经济效益为目的，把控制工程造价的观念渗透到各项设计技术措施中，处处精心设计、精打细算，把居住区规划设计及工程造价控制工作推向一个新的里程碑。