A. 市场营销控制的四种方法。
市场营销控制的四种方法：年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制。
1、年度计划控制，是指企业在本年度内采取控制步骤，检查实际绩效与计划之间是否有偏差，并采取改进控制，以确保市场营销计划的实现与完成。
2、盈利能力控制，就是指企业衡量各种产品、地区、顾客群、分销渠道和订单规模等方面的获利能力，以帮助管理者决定哪些产品或者营销活动应该扩大、收缩或取消。
3、效率控制是指企业不断寻求更有效的方法来管理销售队伍、广告、促销和分销等绩效不佳的营销实体活动，效率控制的目的是提高销售人员推销、广告、销售促进和分销等市场营销活动的效率。
4、战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。
市场营销控制，是指市场营销管理者经常检查市场营销计划的执行情况，看看计划与实际是否一致，如果不一致或没有完成计划，就要找出原因所在，并采取适当措施和正确行动，以保证市场营销计划的完成。
B. 简述跨国公司的几种经营策略
一般跨国公司经营策略通常包括，营销策略、融资策略、投资策略三个主要方面.
C. 国外国有资产几种典型的管理模式
这里所说的国有资产管理，主要是指对经营性国有资产的管理，亦包括存在于国有企业中的国有资产的管理。世界各国对经营性国有资产的管理模式因国情不同，存在着许多差异，大致说来，主要有以下几种典型的管理模式：
第一，以控股机构为中心的管理模式。其基本特点是，政府主管部门通过设置大型控股公司来实现对国有资产的管理。在大型控股公司之下一般还设有专业控股公司，具体管理和经营所属企业，这样就形成了一个控股公司体系。
意大利是实行这种管理模式的代表。其他西欧国家如奥地利、瑞典等，某些发展中国家如新加坡、赞比亚等也采取了这种管理模式。在这些国家，往往设置若干个大型综合控股公司，由一个政府主管部门专门负责管理这些综合控股公司。
第二，以财政部为核心的管理模式。其基本特点是，由财政部作为国有资产的所有者代表，对各行各业的国有企业进行统一管理和监督。德国是以财政部为核心的管理模式的代表，类似的还有英、法、美、日等国。
在德国国有资产管理体制中，财政部处于核心地位。财政部负责审批国有企业的成立、解散、合并、股份购买与出售等重大资产经营决策措施，规定国有企业必须向政府提交的资产经营计划，如销售、投资、财务、人事计划等、并以股东身份负责选聘联邦一级主要国有企业监事会成员，以及管理有关企业资金供给方面的事务。政府每年由财政部长主持召开一次联邦一级的国有企业管理部门会议，就国内经济状况、目标、存在的问题和财政政策进行总结报告，并就国有企业发展问题进行讨论。财政部主要通过监事会控制国有企业，虽然财政部不直接给企业下达指令，但通过对监事会成员的任免、控制资金的投入以及对企业财务进行检查，对企业发展施加的影响是巨大的。
德国国有企业的最高领导和决策者不是董事会，而是监事会。监事会的成员包括股东代表和职工工会代表，两方人数相等。股东代表由财政部长选定，但主要来自私人公司的董事或经理、银行家和经济专家，政府官员很少。监事会主席由财政部长推荐，副主席由员工代表担任。监事会中所有员工代表由企业协商推选，但需报财政部审核。监事会的主要职责是：负责组建公司的董事会；讨论和审校董事会的重大决策，如企业的设立和关闭、购买或出售，100万马克以上的投资决策，500万马克以上的贷款决定，高级管理人员的任免等；审核企业的中长期计划，包括销售计划、投资计划、财务计划、人事计划等；听取和讨论董事会的报告，审核公司的经营状况，包括经营活动的财务结果、销售状况、生产状况、各种经营方针和政策等。总之，公司活动的重大问题只有取得监事会的同意，董事会才能作出最终决定。
然而，德国的国有企业仍拥有相当大的经营自主权，无论是联邦政府还是州政府，其政策都是对其参股企业实施间接管理。企业的经营绩效主要是用市场指标来评价，而不是以实现政府政策目标所作出的贡献来评价。同时，政府也不绝对要求企业按照政府制定的目标组织经营，而是希望国有企业在与私营企业的市场竞争中求得生存与发展。
第三，以综合协调机构为中心的多部门管理模式。印度是这种管理模式的代表。 印度政府设置了一个具有咨询、服务和监督性质的国有资产管理职能机构公营企业局。这个局并不独立行使国家所有者职能，只是一个为政府各部门更好地行使所有者管理职能提供服务的综合协调机构。
从整体上看，政府对国有企业的管理主要是通过各主管部门实现的。主管部门通过下达计划指令对所属国有企业进行全面控制，负责任命企业董事长和总经理。议会、总审计长以及其他政府机构与企业之间的对话一般也是由主管部门安排。当国有企业经营中需要追加资金和涉及外汇交易时，财政部便出面参与管理。该部在国有企业董事会中的代表负责监督企业的财经纪律。政府其他部门也试图在国有企业经营决策中坚持本部门的利益，并宣称有权干预企业事务。如能源部和交通部在很多情况下为国有企业提供动力、燃料及其他生产所需物资，它们便需要在这些或那些事务上对企业提供咨询和建议。此外，计委也对企业投资项目进行监督，并定期收集企业经营信息。
（权锡鉴 曹洪军/中国国资网）
D. 要收购国外公司 如何进行管理
代理理论认为,在并购之后将目标企业的高层经理撤换是必然的,只有撤换他们,才能企业的资源转由更有才能的经理们经营.麦恩还建议,并购方应鼓励目标企业的管理层离职.战略管理学派则倾向于认为并购是帮助企业建立独特或难以模仿的资源组合,或者获得规模经济和范围经济的手段.佩特,吉密森和斯肯等学者把被并购企业的高层经理看作是企业的一种关键资源,认为保留它们有利于整合的平稳过渡,整合的中心是保留或适当调整以建立一个有竞争力的高层管理团队.失去一个高层经理意味着失去了其关于组织的知识及组织的发展规划,新的经理就会面临很高的初始成本,如熟悉组织情况,树立自己的威望以被其他员工认可,建立新的沟通网络,人际关系等等.笔者认为,有些目标企业业绩差,是由于管理层无能造成的,这种情况下,由其他企业对其进行兼并或收购,必须首先对原经理层进行替换,由并购方的经理或新聘经理替代原不称职的经理层,导入先进的管理模式,对目标企业进行有效整合.但在多数情况下,目标企业并非因业绩差而被并购,或者即使业绩较差,也并非一定是高层经理无能造成的.所以,在多数情况下,目标企业经理层是一项重要的战略资源,是企业未来成功的关键.企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间与精力,而且即便找到了替代者也难以完全弥补他们离职的损失.他们的离开不仅会削弱目标企业的实力,还可能增加竞争对手的实力,将对跨国并购后的整合工作带来非常不利的影响.二,目标企业主要管理人员的留用策略众所周知,市场竞争归根结底就是人才的竞争,留住和吸引优秀人才是任何一家企业运作成功的根本.留住目标企业的主要管理人员对并购后的公司运作非常有利,他们熟悉东道国的法律,政策和文化,更了解顾客需求,在多年的经营中形成了宝贵的社会关系网络和市场网络,这在注重人际关系的国家尤为重要.所以,并购企业在并购实施前或实施中应尽早地做好挽留主要管理人员的准备.最近一次调查中,来自巴西,中国,香港,菲律宾,新加坡,韩国和美国的高级经理们,67%的人认为,留住主要经理是并购成功的重要保证.为了留住主要经理人员,一是评估确定需要挽留的主要74经理人员名单,判断他们离职对企业可能造成的损害;二是了解他们离职的动因,对每个人的了解越深刻,留住人才的说服工作就越有效;三是将主要管理人员离职的动因转化为重新聘用的行动.由于文化背景的不同,在选择最佳的留人方案时,不要以自己的价值观看待别人,代价最高的物质激励手段不一定就能够奏效.对主要管理人员要采取怀柔政策,与他们坦率地交谈,为他们提供尽可能多的信息,对他们予以包容和以诚相待.在表达企业对他们的信心及留下他们的愿望的同时,向他们阐述企业对未来发展的设想以及将要实施的人才政策.在两个企业整合的过程中,企业与主要管理人员之间建立新的契约关系非常重要.这种契约有正式契约和非正式契约两类.正式契约以格式化的形式规范了经理人员与企业之间的相互关系,但正式契约不可能包括所有细微的内部人际关系,因此需要心理契约的作用,管理人员最关心他们与组织之间隐含的心理契约.
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在这本《企业跨国并购后的整合管理》
专着中，作者通过对跨国并购与国内并购的比较，各主要国家民族文化、企业文化、人力资源管理模式、公司治理模式和财务管理模式的比较，把握跨文化环境下并购整合的特性，阐述了跨国并购整合研究所要解决的关键问题及其理论基础，提出了跨国并购整合目标，在分析影响跨国并购整合的外部环境和内部因素的基础上，提出了跨国并购整合的指导原则和成功整合的要素组合；对整合流程中每一阶段的主要工作及其内在联系进行了分析，构建了跨国并购整合的总体研究框架。
本书作者在分析了并购双方面临的国家文化和企业文化双重差异的基础上，提出了跨国并购文化整合模式及其选择过程的模型；围绕跨国并购整合目标，提出了积极利用多元文化的互补优势进行跨国并购后企业文化重塑和创新的思路和内容；将人力资源整合置于跨文化背景下进行探讨，使整合思路和方法更加科学有效。尤其需要指出的是，以往关于并购整合的文献，几乎没有涉及到公司治理的整合和财务整合，本书作者对这两方面的整合进行了开拓性的探讨。通过比较不同治理模式的差异，分析了跨国并购对目标公司管理层的影响，提出了公司权力机构重新设置和监控机制整合的思路，阐述了跨国并购后整合公司与利益相关者关系的重要性和具体整合方案。作者还对跨国并购后的财务目标、财务活动、财务流程整合进行了探讨。此书是国内第一部系统研究企业跨国并购整合管理的专着,这些研究对指导企业的跨国并购实践具有重要的参考价值。
E. 如何管理好国外供应商
就是与供应商建立长期稳定积极的合作关系：
1、建立互信，保守商业机密
采购方要对有关供应商的所有的成本、技术和表现严格的保密。将一个供应商的信息透露给了另一个供应商，则前一个供应商很快也就会知道，这样就会伤害到供应商和供应管理公司的长期关系。在建立合作关系初期，和供应商签订相互保密协议是非常必要的。
2、与供应商高层进行战略合作磋商
对于那些关键的供应商，采购方的高层要经常与供应商的高层会面以讨论长期的战略合作目标。许多世界500强企业如卡特彼勒、英特尔、丰田等都会经常与关键供应商召开这样的会议，在会议上，管理者们共同讨论市场趋势，潜在的扩张计划，长期技术问题和未来投资计划。
3、以最终客户为核心
在供应链中每一个人都要明白他们是在为共同的最终消费者服务，这就产生了共同的核心。本田公司告诉其供应链上所有的零部件及原材料供应商他们共同致力于生产每辆本田汽车。所有的供应商，不论他们是处于供应链上的哪个环节，都有着同一个核心。
4、经常性对供应商进行满意度调查
采 用调查方式从供应商那里收集反馈信息，询问有关与供采购方的交流、相处态度、信息传达的准确性、付款的准时性、地位平等性和接触到新机会的可能性等方面的 情况，尤其是在付款方面。延迟支付无疑会给供应商带来不好的印象并可能导致供应商产生财务问题，从而影响到其支付下一级供应商或履行合同的能力，最终会影 响到采购方的整个供应链。
5、对供应商进行有针对性的培训
一些供应管理公司为其供应商提供培训机会以提升他们的产品质量和流程水平。这是一种对供应商绩效，同时也是对二者关系的投资。例如，韩国的大型公司，如LG电子和三星公司，向供应商们提供涵盖领导能力，解决问题方法和应用计算机支持设计（ACD）等培训课程。