绩效问题如何运用麦肯锡方法

⑴ 麦肯锡7步分析法是什么

麦肯锡七步分析法简称“七步分析法”，是麦肯锡公司根据大量的案例总结出的一套商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。

麦肯锡七步具体是：

1. 陈述问题；

2. 分解问题；

3. 问题排序（也就是用漏斗法，消除非关键问题）；

4. 制定详细的工作计划，搜集相关数据资料，了解现状；

5. 对关键的要素进行分析；

6. 归纳总结并建立有结构的结论；

7. 整理结果，形成一套清晰明了的文件。

(1)绩效问题如何运用麦肯锡方法扩展阅读：

12个思维管理工具：标杆分析法、SWOT分析、波特5力分析、麦肯锡7步分析法、5W2H分析法、6W2H分析法、5M1E分析法、8D分析、SMART原则、360度评估、甘特图和乌龟图分析方法。

⑵ 绩效考核的法律风险如何防范及其危机处理方法

作为人力资源管理中的难点，绩效考核的公平性一直受到质疑，绩效考核的效度和信度也是人力资源管理工作者非常关心的问题，更重要的是绩效考核甚至还会带来许多“副产品”，即由考核而引发的众多劳动争议和内部的纠纷。“末位淘汰”是指排名在最末位的一定比例的人员，不管成绩如何都遭“淘汰”，从而保证整体员工队伍的素质和水准。但是这种做法同我国现行劳动法规相悖。最终都有可能导致企业管理风险乃至引发危机。

下面是实行“绩效考核”和“末位淘汰”管理办法中，引发的法律纠纷的案例。
案例1：某公司实验室工作人员小张，因为在年度考核中不合格，公司与其解除了劳动合同，小张不服，认为公司解除劳动合同理由不充分，于是向劳动争议仲裁庭提出仲裁请求，在仲裁庭上，公司代表出具了小张绩效考核不合格的考核依据，但是仲裁委员会依旧最后裁定小张与该公司恢复劳动关系。

案例2：某体育运动品制造公司实行“末位淘汰”的考核方式，公司的一位女性检验工，经过考核被认定是“末位”且决定对其实施“淘汰”时，引发了一场劳动仲裁，并且最终劳动争议仲裁委员会裁决支持该女工，并认定"末位淘汰"不合法。

案例3：某上市公司季度考核，其中销售部主管丁某，由于其销售产品后的应收账款迟迟不到账，公司认定其考核不合格，决定对丁某实施季度考核奖金扣除之外，自本月起工资停发，直至其催回应收账款后才予以补发。发薪日公司果然停发了丁某的工资，第二天公司收到了丁某聘请的律师发来的函，律师函中提出，公司未按照约定支付劳动报酬，按照《中华人民共和国劳动法》第三十二条规定"用人单位未按照约定支付劳动报酬的，劳动者可以随时提出解除劳动合同"的规定解除劳动合同，同时按照有关规定，用人单位必须支付经济补偿金、补足工资并按照工资的25%支付赔偿金。

企业在加强人力资源管理，实行各种管理方法时，必须以相关法律为依据，在法律法规的框架中行动。

根据《中华人民共和国劳动法》第二十六条的规定，即便劳动者不能胜任工作，用人单位也不能立即解除劳动合同，而是必须经过法律规定的程序，即"考核不合格-对劳动者培训或者换岗，再次证明不合格"才能够实施劳动合同的解除。

上述案例中：小张仅仅是到达第一步，即考核不合格，公司没有履行法律规定的此后的两个步骤。因此是不能立刻解除劳动合同的。

女检验工只要完成了规定的指标或工作任务，即便是刚好完成，哪怕是处于未位，也属于“胜任的”。因此也是不能解除劳动合同的。

丁某只要履行了劳动合同，不管其业绩如何，劳动报酬是必须支付的。其业绩不佳，可以扣除未在劳动合同中约定的奖金部分，而不能扣除劳动合同中约定的工资。
“绩效考核”和“未位淘汰”的管理办法和劳动合同是两种不同的考核体系。劳动合同是刚性的，受法律的规范和认同的。
法律是至高无上，我们必须服从法律的规定。一切同法律法规相抵触的规定、约定都是无效的。因而，上述公司所引发的劳动争议是终以失败结束也是必然的。

绩效风险
绩效考评在许多组织中流行起来。然而，在实际工作中，管理者和员工每到月底、年中和年终的考评时，常常感到焦虑、烦躁甚至痛恨。绩效考评成了“鸡肋”，因为绩效考评的重大作用和必要性在理论和实践中已有公认，所以许多组织不断地在顽强的重复进行着。但是同时也在不断地提问：“绩效考评是不是有效？怎样有效？”

绩效考评让组织花费昂贵的成本，让管理者和员工花费无数的精力，从这些方面讲，绩效考评本质上是组织的投资活动和行为。因此，“绩效考评是不是有效?怎样有效？”这两个问题才仅仅是浅显的和表象的问题，而在绩效考评的实践中，更深入的问题是“绩效考评有没有风险？有哪些风险？”如果不能回避和尽可能降低风险，绩效考评可能是“有害的”。

一个绩效考评工作体系是非常复杂的，它由许多内在的要素组成，如考评的目的、考评的工具、考评的程序、考评信息的来源、考评指标的设置、考评结果的应用、反馈、考评的主体、对象、培训等等。而这些要素又都处在组织环境中，和组织的其他经营管理活动与过程紧密联系在一起，他们相互影响、相互作用。有正作用，有负作用，负作用就带来了风险。

本文在实践和调查的基础上，分析研究组织在绩效考评中经常会出现的七个方面的风险，探讨风险产生的原因，并提出一些相应的对策。

风险一：战略调整积重难返

在组织中，绩效考评一般是从三个方面展开的：用目标管理的方法考评“人们把事情做得如何”；用考评量表评分法考评“人们怎样做事情？”，用测评法考评“人们能不能做事情”。即所谓的结果、行为和能力。正确地建立考评体系，首先是在组织已有了清晰的战略的基础上，然后将考评体系有效地与战略进行有机的结合。由此组织开始实施战略，并在一定的周期进行考评。人们认为这个过程是正确的。

但是，迄今为止有大量的资料表明在战略实施的过程中，战术和政策的变化也会导致“结果、行为和能力”的根本改变。例如：一家证券公司营业部为了保证客户的满意度，增加了客户咨询的免费电话。结果导致人工成本和线路成本的增加，客户满意度提高了，而短期内费用上升，利润下降。甚至使一系列指标产生变化。由于各项指标的权重不同，考评陷入困境。如果营业部经理考虑当年的考评问题，根本不增加免费咨询电话，而不增加电话又有可能失去客户市场，导致中长期战略的失败。

为什么会出现上述的情况？因为战术和政策变化的频率是不可能让复杂的且相互关联度很高的指标体系随之改变。最流行的综合记分卡考评技术也做不到。

绩效考评给战略实施带来了一定的风险。然而在战略调整的时候，绩效考评会带来更长期的风险。
有一些企业在初创时的投资阶段，以开拓市场，扩大市场占有率为主导战略，一定程度上采用订单最大化的标准考评绩效。随着企业的发展，必须调整战略，以销售利润率为主要考评标准，但实施下来，不仅销售利润率没有提高，反而订单也极具萎缩。调查结果，原来业绩很好的营销人员根本无法完成新的战略目标。

而考评体系的修改也符合战略调整的要求。可是为什么结果不好呢?经过仔细分析发现，企业从上到下的经营行为由于考评的内在机制和长期的强化功能带来的经营行为习惯难以改变，营销人员习惯抓订单，而不习惯抓利润。所以为实施早期战略而有效的考评，这时给战略调整留下了风险。

考评的内在机制和重要目的是建立在两项心理学原理之上的，即强化原理和归化原理。强化原理是指：对正在进行的满意行为的肯定与促进。任何考评所采取的政策和措施都是针对当时满意行为的激励，对不满意行为进行惩罚和纠正。归化原理是指：组织和个体在持续不断的强化下，其行为会成为自我控制的走向规定的方向，并逐步养成习惯。行为一旦归化，要想改变则需要更有力的强化。从这两个原理上看，持续的考评使个人和组织的行为被强化和归化，形成习惯，在战略调整时，要改变习惯，不仅需要相当长的时间，而且有时无法改变。因此，这就要求在考评体系建立时，许多的要素都必须根据未来的战略转移进行取舍，而不能仅仅根据当时战略实施的需要。
风险二：优秀人才的流失

如果用一个夸张的表述：现在绝大多数的组织利用现有的考评体系都不可能留住爱因斯坦。为什么？人们已经不否定，一个组织中优秀的人才只占全体员工的20%，这是被麦肯锡管理咨询公司总结的“二、八法则”所证明的。优秀人才的特征就是指他的观念比常人超前、他的技能比别人多或强、他的效率比大多数人高、他的目标甚至比组织要远大，他的欲望在多数团队里无法满足。这时所谓公正的考评有可能适合多数人，但是对他则是一种伤害。因为所有考评的评价方式不外乎三种：独裁式一一某个上级全权决定；指标式(也称科学计算式)--一系列多数人能达到的指标，进行统计计算，给出总分；投票式--同事、客户、专家、公众等进行评价和打分。而这三种方式常常都不能正确评价优秀的人才。所以由于考评而容易使优秀人才离开组织。

举例说明：一家公司准备公开发行股票并上市。从证券公司引进一位投资银行专家，同时从公司抽调数人组成发行上市部，由他负责。公司制定的目标是两年发行上市，结果是没有完成发行上市的任务，这位专家还辞职离开了公司。后来公司内部调动了一位外行来主管这件事，结果不仅没有发行上市，还被别人骗了1000万元人民币。事后大家分析这个项目的时候，一致认为整个绩效考评体系的实施把那位专家逼走了。 首先，这位资深专业人士的知识在整个董事会找不到共同语言，其他的同事又不能理解他的观念，更没有人具有他所要求的技能。一些发行上市的内部资源整合做不了，别人也不能判断一些做法对不对，综合评分时随个人好恶乱打分。

其次，公司其他部门在考评中对上市项目没有要求，许多需要协调的事务与其他部门没有考评中的联系，因此在公司发行上市的工作上其他部门不可能给予协调和帮助。
再次，他认为他的做法没有错，也认为自己日夜操劳，竭尽了全力，不仅没有实现自己期望，还受到考评的处罚，愤愤不平。
风险三：引发内部冲突
无论冲突的形式是什么，它的本质是不相容。绩效考评的每个要素都可能带来和加剧以上四种冲突。 绩效考评要设置许多目标，在个体内部、个体与个体、个体与团体、团体与团体之间目标不相容的情况是经常发生的，既有相互矛盾的目标，也有相同的目标，而实现目标的能力不一致。个体内部的冲突会给人挫折感，例如一个销售员的关键绩效考评指标至少是三个：销售增长率、资金回笼率、销售利润率。在价格持续下降的市场情况下，销售越是增长，利润率就越是下降，这种内部冲突常常使销售员左右为难，陷入困境。其他层面的冲突由于目标的设立、考评信息的来源、考评人员不同的打分等等因素的影响，往往造成各种目标无法实现。

认知冲突是在个体与个体之间由于观念和思想不一致发生的。举一个简单的例子，一家公司在确定下一个年度的销售量时，对于市场的预测，不同的个体有不同的认识，在提出销售目标时，常常发生冲突，影响工作的积极性。

情感冲突是发生在个体之间感情不一致时。由于个体之间的性格、爱好、情绪等差异，同样的考评都可能引起情感冲突。可以想象一个极爱面子的人，在面谈考评时被同事当众指出其缺点，有可能记仇一生。调查显示绩效考评最容易引起的冲突就是情感冲突。甚至只要考评就不可能避免，只能在重视的同时降低其风险。

程序冲突是指个体、团体之间对解决问题的过程看法不一致。绩效考评是一个有着严格程序的项目。大多数组织对考评的时限、完成任务的截止日，何时与被考评者见面、何时给予奖励、员工的晋升程序等方面，一直争论不休，难以定论，带来很多冲突。

风险四：分工、合作混乱
绩效考评体系内最让管理者两难的业务是职能、责任的划分和相互关联绩效指标的确定。现代化大生产的基础是分工合作。在统一的考评体系中，岗位说明书要求严格的分工界限，避免职能和责任的混淆。而关键绩效指标在团队中又必须相容。例如在一家报社，广告部和编辑部之间由于这个原因，就常常导致分工和合作混乱的风险。广告部全面负责广告的收入，编辑部全面负责版面。但是广告是登在报纸上的，广告部提供客户的样本必须符合报纸版面的要求：编辑部组稿时，在自认为符合版面要求的情况下，又必须满足广告部的需要。在设置考评指标过程中，开始两个部门分别设置广告收入和版面读者满意度指标时，两个部门争版面、相互不顾对方的需要，广告收入是广告部的职责，编辑部不管，经常拆掉广告，造成广告业主的不满。后来为了协调工作，这两个指标双方都有一定的分值，让这两个指标与两个部门相关联，这时又出现了编辑部也和广告客户联系起来，使报社出现多窗口对外。由此造成职能、责任的混乱。
由于绩效考评导致的这种混乱是经常发生的，因此组织在实施考评的每个要素时，都必须考虑这个风险。
风险五：效率下降

任何一套绩效考评体系都不可能对员工的所有能力、所有行为、所有的成果都纳入进去。因此组织对考评的范围、考评的标准、考评的信息来源都有一个取合过程。有一些组织设置几百项指标，每项2-3分，常常从年度考评到春节都出不了结果，使得发放工资延迟，新一年的工作计划推后。还有一些企业在经常的工作过程中，需要员工做非常复杂的记录和填写大量的表格，以作为考评的依据，免得过了较长的时间，失去绩效证据。实践中常常出现重考评、轻业务改进的现象。结果由于考评不仅没有提高效率，反而降低了效率。

大多数绩效考评在组织出现突发事件时，不仅不能产生有效的应急能力，而且会阻碍应急措施的实施。因为考评指标往往是一年一度设置的，设置的指标不能适应市场和组织的快速变化，指标是凝固的，并且会迅速老化。组织的效率常常是由灵活性的管理产生的，绩效考评在给组织带来秩序的同时，往往让组织丧失灵活性，导致效率下降。
风险六：组织文化冲突
许多研究表明，员工和管理者的才干和能力并不完全决定组织的有效性和成功，组织的文化--为组织成员共享的代表组织复杂的信仰、期望、主意、价值观、态度和行为模式--比任何人和任何正式的指令更强大。任何生存和发展中的组织都存在自己特有的文化。在组织实现自己的战略的时候，有意识和无意识地都存在着两种选择，要么是保持原有的组织文化，要么是变革自己的文化。人们认同的一个基础假设是：组织文化与组织的绩效直接相关；与绩效考评直接参与相关。绩效考评既受组织文化的影响，也影响着组织文化的保持和变革。大量的企业在设计绩效考评时，一方面不能识别组织的文化系统，另一方面则根本不考虑组织文化的因素。可以设想一下，在一个充满个人英雄主义的组织，对营销人员考评其协助其他成员完成任务的分值，会产生什么样的后果？对一个每天工作到凌晨2-3点的程序员考评其上午8:00准时上班的出勤率，对个人和组织都可能是个灾难。
因此，在组织实现某一战略需要保持其原有文化，由于考评可能适得其反产生文化改变的风险：而在组织需要变革其原有文化时，考评可能阻止文化的变革。

风险七：与法律、道德相冲突
在中国的一些企业由于考评产生的法律风险，最常见的是组织"劳动合同"的违约。有的劳动合同期限是3-5年甚至更长，而考评是一年修改一次，有的考评方式和结构化的考评工具直接与劳动合同发生冲突，如"末位淘汰制"常常不符合劳动合同的条款。考评中打分的"积极性、主动性等"软性指标在劳动合同中无法作为辞退职工的法律依据。还有的情况是装备的差异和个人能力的差异难以辨析的时候，对个人绩效的考评所带来的法律风险。
考评的道德风险在组织中更加常见。较大的风险见诸于如下几个方面
一是直接上司考评有埋没人才的风险，几乎没有顶头上司愿意提拔直接部下超过自己的。正如军队的惯例，连长不会提拔排长，营长不会提拔连长一样。二是个人的恩怨、偏见、价值观都会使考评扭曲。三是在指标完成不了，堤内损失堤外补，利用手中的资源做其他的业务。四是考评的一些独立标准引发内部不正当竞争，协调陷入困境，相互拆台。五是大量的考评只注重结果而忽视过程，这就带来了"不择手段"的风险。
风险无法消除但是可以降低 绩效考评有许多风险，和投资一样，这些风险是随着绩效考评的收益而产生，由绩效考评的本质特征所决定。
绩效考评的结果与个人利益高度相关，在个人利益得失的问题上沟通是非常艰难的，有时根本无法协调。考评体系建立之初，签订考评协议是个较好的解决办法。 绩效考评的大量要素是主观的，如软性指标的打分，确定优、良、中、下等级。这个方面几乎是不可避免地产生矛盾。减少主观因素，对主观因素仅用于工作的改进，而不用于与利益挂钩，是值得一试的对策。
绩效考评的大量目标是短期的，有时会对长期的战略目标产生偏离的力量。一种每个季度的战略评审方法，可以降低短期行为的风险。所谓考评的战略评审，就是将每个月和每个季度的考评结果不仅用在对个人和团队的奖罚，而且要回馈到整个战略的实施过程中，进行动态修正，使其考评能不断地与战略意图保持一致。
绩效考评的人量指标是预测的，很难适应市场的不断变化。在企业外部环境和内部条件发生变化时，许多指标在评价时已没有意义。较好的对策是增加指标的概率计算，设置指标的同时，设置约束条件。
绩效考评的信息是不全面的，甚至有些信息的来源不清。解决办法是多渠道的收集信息和反复验证信息的准确性和全面性。 绩效考评的工具都是有缺陷的，要慎重使用任何一种考评工具。 嗤谪哳悠蠹氧亠勋孕错玉岫缇掊万
绩效考评的指标体系总是局部的，消除这个缺陷需要在日常的管理中配合其他的管理方法和工具，如海尔公司创立的“日清日结”和一些西方公司所采用的内部网络每天、每事的电子共享沟通等管理方式，把绩效考评融合到企业全面管理体系之中。

⑶ 如何成功实施绩效管理

实施绩效管理需遵循以下几个原则：1、与企业发展战略目标保持一致；2、自上而下的重视；3、考核以直线经理为主体；4、保持双向沟通；5、与其他业务保持对接。

⑷ 绩效管理的方法

一：战略目标
战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。
二：角色分工
通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。
经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。
做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业一把手、HR经理、直线经理和员工。
1.企业一把手：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业管理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。
2.HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通；⑹督促直线经理建立员工业绩档案；⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈；⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；⑾对绩效管理制度进行修订。
3.直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度；⑵为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；⑹考核员工的业绩表现；⑺将绩效考核结果反馈给员工；⑻对员工进行绩效满意度调查；⑼帮助员工制定绩效改进计划；⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。
4.员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效管理制度；⑵与经理一起制定关键绩效指标；⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；⑷记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；⑸在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。
三：管理流程
很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。我们如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查， A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。

四：工具表格
流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：
1．《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立员工绩效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。
2．《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候“没有意外”（No surprise），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。
3．《员工绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础。
4．《员工绩效改进计划》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。
5．《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。
6．《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。

五：绩效沟通
实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。
所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。
六：绩效反馈
这里的绩效反馈主要是绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！
七：结果运用
通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。
八：诊断提高
这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！
以上笔者结合理论学习与工作的实践，从八个纬度进行了阐述，提出了绩效管理体系有效性评价的模型，希望起到抛砖引玉的作用！

⑸ 麦肯锡工作法

麦肯锡工作法是是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维，工作方法。

麦肯锡工作法是是一个 逻辑树叉，是一个可视化工具，是一种 可视化领导力。它按照三力合一（领导力 执行力 绩效力）的思维驻点，以解决问题为目的，以工作习惯为路径，实现品质和效率的叠加；它使用一些线段，表格等管理模型工具，直观，快捷，生动地呈现各种习惯。

麦肯锡工作法方法论：

1、开始时就怀有终极目标，养成理性判断规则和工作习惯，不只着眼于某一个具体事情上的思维习惯和工作方法。

2、改变固有的不正确的行为模式和工作习惯，这一项最难改变。

3、让事实说话，不管你最初的假设多么出色，深刻，根本，你都必须做好准备接受事实，进行调整，回到事实上去。

4、简单而高效的工作学会聚焦。

⑹ 麦肯锡工作法是什么

麦肯锡极简工作法是属于企业管理图书，是世界500强的企业读物。归纳麦肯锡盛行数十年的解决问题的方法，教你用简单方法做复杂之事，将工作速度和工作效率提升到极致。麦肯锡告诉你：要聪明地工作，远离更辛苦地工作。

麦肯锡工作法的特点

分析市场的供应特征，就是找出有多少人在给这个市场提供服务。这样，我们在市场的整个价值链中，就能够找出很多相应的合作伙伴。举例来说，在奶制品的市场中，有的企业负责养奶牛，有的企业负责生产奶产品，还有的企业负责销售奶制品。

找到新创企业的空间和机遇，经过了前面的分析之后，在关键购买因素增长极快的情况下，如果供应商由于其自身的原因而难以满足市场需求，而那些新创企业的模式却正好可以进行补充，并且填补了这个空白，那么就形成了一个新的创业机会。

⑺ 麦肯锡方法的内容简介

对于管理界而言，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier一样。没有哪一家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就非凡、大受吹捧，又守口如瓶。这一具有传奇色彩的战略思想库培养了许多世界上最出色的管理思想家和商界领袖。
像汤姆·彼得斯、肯尼奇·奥玛、乔恩·凯任巴齐这样的商界巨子，正是在麦肯锡培养了自己像激光般犀利的逻辑和敏锐性。而IBM的卢·戈斯特纳、美国运通的哈韦·葛鲁伯这样的企业巨擘，则把他们在麦肯锡学到的战略思维用于经营这些世界级公司的实践。
《麦肯锡方法》披露了麦肯锡小心守护的一系列管理技巧——那些可以帮助任何水平的任何人像麦肯锡顾问一样思考的工具。在这本书中，原麦肯锡分析专家埃森·拉塞尔提供给大家一套强有力的方法，哪怕是最为复杂的商业问题，在这套方法面前也会迎刃而解。
这是一套你可以在任何组织中运用的方法。
在总结自己在麦肯锡第一线工作数年的经验并大量采访麦肯锡咨询顾问的基础上，拉塞尔带你走进了一个天地（用麦肯锡的话说，叫作“项目”），以便让你弄明白，在日常的生活中，如何才能从麦肯锡经严格锤练总结出来的管理分析技巧中获益。一旦你走进麦肯锡的世界，你就会学到这样一些内在的秘诀：
●80/20规则——这是提示管理咨询真谛的最了不起的规则之一。
●“电梯测试”——让你明白为什么最好在30秒甚至更短的时间里把自己的主意概括出来。
●为什么问题不会永远是问题。
●锁定你的前提，这是把你由问题引向解决方案的路线图。
●成功地进行收集信息的谈话的7个要诀。
●为你的情况说明“预先布线”以确保成功的秘密。
●高效沟通的3个构成要素。
●如何应付“讨债鬼”似的团队成员或难以打交道的同事。
●如何让整个企业接受你的方案。
在《麦肯锡方法》一书中，拉塞尔带你走进了麦肯锡的新兵训练营，这样你就可以成为你自己的“咨询顾问”，从而捕捉到无坚不摧的解决方案去对付棘手的商业问题。无论你是试图应付复杂战略问题的高级主管、经理人员或企业所有者，还是正在努力提高效率和效益以便在企业中有所建树的商界职员，《麦肯锡方法》都为你提供了富于勇气而又令人着迷的通向商界成功这路的指导，这条成功这路正决定着今日麦肯锡公司的管理思想的方向。

⑻ 绩效研究的内容及方法

随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是，实践证明：尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产力），它们并不一定能改善绩效，不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。

1 绩效的概念
Bates和Holton（1995）指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”[1]。因此，我们要想测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚其确切内涵。
一般可以从组织、团体、个体三个层面上在给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果，另一种观点认为绩效是行为。Bernadin等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切” [2]。Kane（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在” [3]。不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有：职责（accountabilities），关键结果领域（key result areas），结果（results），责任、任务及事务（ties, tasks and activities），目的（objectives），目标（goals or targets），生产量（outputs），关键成功因素（critical success factors）等等。不同的绩效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，在设计绩效目标时应注意区分。
* 本研究得到了国家自然科学基金委管理科学部重点项目的资助，项目资助号：79930300。
现在，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，普遍接受绩效的行为观点，即“绩效是行为”。这并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为” [4]。Campbell（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量）。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的” [5]。Borman & Motowidlo（1993）则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为[6]。上述认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：第一，许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受与工作无关的其它影响因素影响（Cardy and Dobbins,1994;Murphy and Clebeland,1995）[7]；第二，员工没有平等的完成工作的机会，而且，员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关（Murphy,1989）[8]；第三，过份关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
我们认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在Brumbrach（1988）给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断” [9]。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。

2管理绩效的必要性

为什么要管理绩效？为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？我们认为，要回答这个问题，至少应该考虑以下几个方面：

2．1 绩效评价的不足和绩效管理的有效性

自二十世纪八十年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。Levinson（1976 ）曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，这会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足作出的判断而恼火”[10]。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会[11]。

2．2 绩效管理可以促进质量管理

组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。Kathleen Guin(1992)指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM）。因为，绩效管理可以给管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分”[12]。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。

2．3 组织结构调整和变化后，需要采用新的管理绩效的措施

多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次（de-layering ）、减小规模（downsizing）、适应性（flexibility）、团队工作（team-working）、高绩效工作系统（high performance work systems）、战略性业务组织（strategic business units）、授权（empowering），等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多地参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。

3 绩效管理的过程

绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。近两年来，我们对绩效管理进行了大量的理论和实证研究，曾先后帮助一些企业成功地建立了绩效管理系统，并取得了较好的经济和社会效益。我们认为，有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划（performance planning）、管理绩效(managing performance)、绩效考核(performance appraisal)和奖励绩效(rewarding performance)四个环节。

3．1 绩效计划（performance planning）

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标（work objectives）和发展目标（development objectives）。

3．1．1 工作目标及其衡量标准

工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的一个环节，因为，员工只有知道了对组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。
在目标设计过程中，应注意以下几个方面：第一，个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。第二，工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，不管员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现，一般做法是年初上级领导为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。正是因为这种‘强加性’和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价受到越来越多的批评。第三，所确定的目标的表述应简洁明了，符合“SMART”目标原则，即：Special：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到但有挑战性的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。第四，应确定主要目标，一般为5-7个目标，而且，每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。第五，每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标指标。

3．1．2 发展目标及其衡量标准

我们知道，工作目标的实现，离不开员工的实际工作行为表现，员工的行为表现应该保证主要工作目标的实现。因此，在确定工作目标的同时，还应该确定和认可相应的工作行为要求即胜任特征（competencies）。设计目标时考虑到发展目标，这是与目前绩效管理系统主张发展导向（development orientation）相一致的。强调发展目标既可满足组织发展需要，也可为员工个人赢得利益。
确定胜任特征的要求的方式就是建立该岗位要求的胜任特征模型（competency model），具体包括如下五个步骤：
第一步，确定绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如，销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级、同事、下属和客户者提名的方法。
第二步，选择效标样本，即根据已确定的绩效标准，选择优秀组和普通组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。
第三步，获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）、专家小组、3600 评定、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。目前，采用的最主要的方法是行为事件访谈法。
第四步，分析数据资料并建立胜任特征模型。通过对从各种途径和方法中所得到的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。
第五步，验证胜任特征模型。一般可采用三种方法来验证胜任特征模型：（1）选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本（分析员事先不知道谁是优秀组或普通组），即考察“交叉效度”；（2）针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，其评价结果是否与效标一致，即考察“构念效度”；（3）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训，然后，跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。
根据“SMART”目标原则，个体所设计的工作目标应该是可达到但有挑战性的，也就是说，工作目标应略高于自己的实际能力。因此，为了保证顺利实现所确定的工作目标，员工必须有一个提高自己的胜任特征的过程，而且，通过提高自己的胜任特征，还可以促进员工完成更高的工作目标。在这里，可以根据前面所建立的胜任特征模型，编制工作行为评价问卷，并采用3600 评定方法来确定员工实际具有的胜任特征与岗位要求的胜任特征的差距，即培训需求，然后，就可以确定员工的发展目标和计划了。
制定发展计划时应注意以下几个方面：第一，领导与员工应就员工个人发展目标达成一致。第二，员工有权利和有责任决定自己的发展目标。第三，培训和发展活动应支持所确定的工作目标的实现。第四，培训和发展活动应符合员工学习的风格。因此，应该采用多种方法，如在职培训、进修、研讨会等。

3．2 管理绩效（managing performance）

管理员工的绩效是绩效管理中非常重要一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。管理绩效主要采用以下三种形式：

3．2．1 辅导（coaching）

辅导是一个改善员工知识、胜任特征（行为）和技能的过程，。辅导的主要目的是：第一，及时帮助员工了解自己工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能；第二，在必要时，指导员工完成特定的工作任务；第三，使工作过程变成一个学习过程。有效的辅导具有这样一些特征：辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程；员工个人负责制定工作计划并努力达到预期目标，在学习过程能得到管理者的支持、咨询和监控；反馈应该具体、及时并集中在好的工作表现上。
进行辅导的具体过程是：第一，确定员工胜任工作所需要学习的知识、技能，提供持续发展的机会，掌握可迁移的技能；第二，确保员工理解和接受学习需要；第三，与该员工讨论应该学习的内容和最好的学习方法；第四，让员工知道如何管理自己的学习，并确定在哪个环节上需要帮助；第五，鼓励员工完成自我学习计划；第六，在员工需要时，提供具体指导；第七，就如何监控和回顾员工的进步达成一致。

3．2．2 咨询（counselling）

有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分。在绩效管理实践中，进行咨询的主要目的是：员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。领导在进行咨询时，应该做到：第一，咨询应该是及时的，也就是说，问题出现后立即进行咨询。第二，咨询前应做好计划，咨询应在安静、舒适的环境中进行。第三，咨询是双向的交流。管理者应该扮演“积极的倾听者”的角色。这样，能使员工感到咨询是开放的，并鼓励员工多发表自己的看法。第四，不要只集中在消极的问题上。谈到好的绩效时，应具体并说出事实依据；对不好的绩效应给予具体的改进建议。第五，最后，要共同制定改进绩效的具体行动计划。
咨询过程包括三个主要阶段：（1）确定和理解：确定和理解所存在的问题。（2）授权：帮助员工确定自己的问题、鼓励他们表达这些问题、思考解决问题的方法并采取行动。（3）提供资源：即驾御问题，包括确定员工可能需要的其它帮助。

3．2．3 进展回顾（progress review）

绩效进展回顾应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。工作目标发展目标的实现对组织的成功都是至关重要的，应该定期对其进行监测。在绩效管理实践中，人们主张经常进行回顾。对一些工作来讲，每季度进行一次会谈和进展总结是合情合理的。但对其它短期工作或新员工，应该每周或每天进行反馈。在进展回顾时，应注意：第一，进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际。第二，将进展回顾纳入自己的工作计划。第三，不要因为其它工作繁忙而取消进展回顾。第四，进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识。第五，如果有必要，可以调整所设定的工作目标和发展目标。

3．2．4 自我监控

由于组织的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，员工应该能够管理自己的绩效，而不过多地依赖领导。员工应该从了解自己的日常工作的同事那里获得具体的指导和反馈，主动随时回顾自己的绩效，在正式的绩效回顾之前，先对自己的绩效进行判断，并根据结果调整自己的计划。

3．3 绩效考核（performance appraisal）

工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议（performance contract or agreement），一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标、发展目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面，其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的绩效标准，对员工的每一个工作目标实际完成情况进行等级评定；工作行为的评价工具是工作行为评价问卷，该问卷以工作岗位要求的胜任特征模型中所包含的胜任特征为结构维度编制而成，一般采用自评和3600 评定相结合的方式，由员工本人及其上级、同事、下级、客户对被考核的员工在考核期内的可观察到的具体行为进行等级评定。
3．4 奖励绩效（rewarding performance）

一般的讲，无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。而且，奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一、为被奖励者重视；二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是千差万别的，对一个人具有较大激励作用的事情，对另一个人来说也许会毫无激励作用，因此，有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金；团队奖金；奖品；特殊津贴等。
目前，人们对绩效工资持有两种相反的观点：一种是支持，另一种是反对。在引进绩效工资系统时，应考虑这些不同的观点。

1．支持绩效工资的观点

Heneman（1992）的报告指出，“许多研究都表明了绩效评定和工资变化相关”。也就是说，绩效评定的分数高，绩效工资的增加额也高。公司能够把绩效工资与过去的绩效联系起来。但是，Heneman（1992）又进一步指出，“工资与绩效的相关程度不高”。因为，除了绩效外，其他因素也可能影响绩效工资的确定。况且，这些研究并没有谈到工资的激励作用[13]。

2．反对的观点
绩效工资是一种激励因素吗？它能够改善绩效吗？此类问题是非常难于回答的。因为，动机和绩效受许多因素的影响，二者还相互影响[14]（Kanfer，1995）。某种干预（如绩效工资）与特定结果之间不一定存在相关。即使发现了相关，也不一定就是因果关系。Fletcher & Williams（1992）对管理人员的调查表明，“在对组织HR和直线管理人员的访谈中，人们对金钱的激励作用几乎没有一致的看法。大多数人觉得管理层的真正激励因素是达到绩效标准后的职业和个人自豪感，或者是对组织的忠诚，或者是来自同事的压力。相反，也有一些人认为金钱是激励改善绩效的最重要的因素”[15]。Thompson（1993）对三个组织的员工调查后总结到，“在实践中，并没有看到人们经常谈到的绩效工资的益处。第一，绩效工资没有激励作用（即使对绩效评定高的人），相反却很有可能挫伤员工的积极性。第二，几乎没有证据说明绩效工资能够留住高绩效者，也没有确切的证据表明绩效较低者会寻求离开组织。第三，即使在已经实施三年多的情况下，员工对绩效工资带给组织文化的影响方面仍持消极或中立的态度。最后，员工对绩效工资是否公平不清楚” [16]。

4 小结

第一，有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节；一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。
第二，绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。
第三，绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源，员工之间相互支持，相互鼓励。
第四，绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任特征；每一个员工都应该主动地学习，相互学习，绩效管理的目标之一是建立学习型组织。
第五，绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。