绩效面谈方法及技巧

A. 绩效评估面谈的常见三种方式。

企业大量的事实证明，要保证绩效面谈的质量，进一步提高其有效性和科学性，除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的是采取有效的面谈方式。

一、单向劝导式面谈

单向劝导式面谈亦称单向指导型面谈，它是通过对员工现时工作行为和表现进行剖析，说明哪些行为是正确的、有效的，哪些行为是错误的、无效的，根据工作说明书等文件，尽可能说服下属，让他们接受并提出新的更高的工作目标，不断提升其绩效水平。采用本面谈方式，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。但由于这种单向性的面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻。使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。

二、双向倾听式面谈

双向倾听式面谈并没有严格的程序和格式。这种面谈形式，为下属提供了一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会。在面谈中，首先要求下属回顾总结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并做出总体的评估，最后，再听取下属的意见，应当给下属充分发表意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同意见时，也应当允许下属保留自己的看法。采用本面谈方式时，上级主管应具有与员工沟通的能力，要求主管能够认真地倾听员工的不同意见，对员工的陈述或过激的言词不予反驳，不加可否，以缓解员工的抵触情绪。采用这种方式，可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪。

双向倾听式面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。它的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应。这种形式的主要缺点是：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。

三、解决问题式面谈

基于上述各种面谈方式的一些不足，出现了一种通过绩效面谈解决下属实际问题的新形式，即解决问题式面谈。使用该种面谈方式时，应创造一种活跃的、开诚布公的、能够进行有效交流的环境和氛围，主管应倾听员工的陈述，对员工的感受做出正确的回应，并针对上次面谈以来员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工的成长和发展。在本次面谈中，对下属所遇到的困难和提出的问题，应当抓住主要矛盾，深人进行讨论和剖析，寻求解决问题的途径，提出具体措施和办法，并在此基础上，帮助下属提出改进工作绩效的计划和目标。这种面谈的形式对大部分考评者来说，具有一定的难度，为此，需要组织相关的培训，以提高考评者的管理技艺和水平。

四、综合式绩效面谈

综合式绩效面谈是将上述各种面谈方式，经过合理的搭配综合而成的一种绩效面谈方式。当上级主管经过专门的管理技巧培训，掌握了一定的技能以后，为了实现绩效面谈的多重目标时，该方式就显得十分有效了。所谓综合式绩效面谈，也就是在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式。例如，单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适合于促进员工潜能的开发和全面发展。将两个目标区分开来进行面谈需要耗费很多时间和精力，如果采用综合式绩效面谈可以一次达到两个目的，何乐而不为之。

不管采取了多么有效的绩效面谈形式，为了使员工工作绩效达到要求，还必须采取相应的配套措施。因为改变员工的行为是一件很艰苦的事情，但许多上级主管却忽视了配套措施，认为只要填写了绩效考评的表格，就算万事大吉了，直到下一次考评时，才想起查对一下过去的考评记录。相反，有效率的管理者决不会“浅尝辄止”，他们一定要将绩效管理进行到底，并辅之以必要措施和手段，如薪酬、提升、激励、惩罚等，最终促进组织与员工绩效的改进与提高。

B. 如何做好绩效面谈

绩效考核结束后，则要进行绩效面谈"绩效面谈，要将考核结果及时反馈给员工。绩效面谈指绩效评价结束后，直接主管和员工通过沟通，对绩效考核结果进行确认，找出优势及不足，并制定相应改进方案的过程。但很多企业在绩效考核结束后，以为绩效管理就结束了，这是根本错误的。绩效考核之后，管理者一定要重视被考核者的反馈与沟通，就考核结果与员工达成一致，同时
“检讨过去、把握现在、展望未来”，对过去的工作进行总结，发现问题，对现有取得的成绩给予肯定，同时要对未来绩效设定目标，实现绩效改善。既然绩效面谈如此重要，那么应如何做好绩效面谈呢?笔者建议如下：
一、做好面谈前的准备工作
“预则立，不预则废”，做好面谈前的准备工作有助于提高谈
的有效性。管理者应提早告知员工面谈日期、时间、地点，保证面谈不受干扰;收集绩效考核资料，准备面谈提纲;告知员工准备问题，尤其是遇到的困难和所需要的帮助。员工应准备自我评价资料;准备问题，尤其是要提出遇到的困难，以取得上级的帮助。
二、按规范的流程进行面谈。
一次有效的绩效面谈可按如下流程进行：
2、管理者介绍面谈目的、流程，以便引起员工的重视。
3、员工简要说明自己评估周期工作完成情况及评分的依据，管理者要注意倾听，不清楚之处要发问，但不要做评价。
4、管理者根据绩效计划、岗位工作标准、流程等客观证据指出员工的不足，最好是先说成绩，再说不足。
5、双方以事实为依据，讨论绩效表现，探讨问题产生的原因，达成共识，并制订改进计划，改进计划可与计划比、与过去比、与同事比、与对手比、与标杆比。
6、管理者重申下阶段目标，做好的标准，考核标准，目标达成时限。
7、管理者整理面谈记录，双方签字确认。管理者对员工表示鼓励，并表达谢意。
因面谈对象、机制、考核方法、文化等因素不同，各企业流程也会不尽相同。以上流程供大家参考。
三、在面谈过程中，双方要坦诚相待。
管理者要善于倾听，多表扬少批评，实事求是，就事论事，关注员工的未来，帮助员工成长。
有效的绩效面谈可以通过与员工的沟通，使员工明确其绩效表现，正确认识其优势与不足，找到不足产生的原因，找到绩效改进的方向。同时还能够使员工更加认同绩效考核结果，减少甚至避免其对绩效管

C. 绩效面谈的流程或是步骤怎样的

第一步：引导下属认同问题的存在
当我们问大多数H R从业者做绩效面谈首先应从哪里开始时，或许他们会给你一个无辜的表情，或许他们会给你一大堆的理论，或许他们会说“当然是找问题”，那我们接着问“接下来呢？”他们往往会说，“问他原因，告诉他如何改正！”如果这样说，问题就出现了，很显然在这里忽略了一个最为关键的环节——你的下属他认同问题的存在吗？这其实是绩效面谈中首先要探讨的问题。
第二步：讨论问题解决的方式
当下属认同问题的存在后，你们可能就会高高兴兴地结束此次面谈，并满意地对下属说“好了，你现在知道问题的存在了，那你回去好好改进吧，希望你能给我满意的绩效”，下属也激情高昂地给你承诺一定改进绩效，但结果却往往令你吃惊：一是他的绩效确实改进了，但不是你想要的方式，或是出现了你不愿看到的结果；二是结果差强人意。为什么？因为你虽然知道了问题的存在，却没有与其讨论问题解决的方式，这也是绩效面谈第二步要做的事情。
第三步：限定改进的期限
在做好了以上两步后，还要给下属一个改进的期限。如果你想让下属今天就能做出一些改进，那就得与下属说好是今天，而不是到明天中午，这是正式面谈一个必要且重要的收尾工作，否则你将得到的是下属无穷尽推迟改进的理由。
第四步：给予持续的监督与指导
通常来说，员工只会做你检查的事，不会做你期望的事，这源于人性，不可避免；但是作为今天的管理者需要明白的是，检查与信任没有关系，检查重于信任，检查就是执行力，这也是进行绩效面谈第四步的关键。
第五步：及时激励改进绩效的行为
通过持续的监督，通常会使员工的绩效得到很大的提升，但是作为管理者如果希望下属持续改进，还要走好最后一步——及时激励任何一个提高绩效的行为，激励任何一个目标达成的行为，否则你可能会前功尽弃。

D. 如何进行有效的绩效面谈

做好了面谈前的准备，面谈者就可以与员工进行面谈了。那么，绩效面谈应该围绕那些内容进行开展呢？

1.谈工作业绩。工作业绩的综合完成情况是进行绩效面谈的重要内容，在面谈时应把评估结果及时反馈给下属。通过对绩效结果的反馈，可以总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。

2.谈行为表现。除了绩效结果以外，还要关注下属的行为表现，如工作态度、工作能力等。对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。

3.谈改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，要和下属一起分析绩效计划未能有效完成的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。

成功的面谈可以为绩效管理划上一个完美的句号，达到绩效管理的目的，对实现组织目标起到积极的推进作用。反之，就失去了绩效考核的意义，甚至阻碍组织目标的实现。

E. 绩效面谈的沟通技巧

绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认．找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。
在有的企业中，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于主管人员要面对面地与下属人员讨论绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、工资晋升等有联系，一旦要面对面地探讨如此敏捷和令人尴尬的问题，非常容易给双方带来紧张乃至人际冲突。正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈。
HR还可以使用绩效系统去管理员工绩效考核，红海eHR挺不错。

F. 绩效面谈环节，该怎么进行

绩效面谈是团队管理的核心手法，是团队负责人必须亲自来做的事情。所谓“绩效”，绝非简单的标价，任何与工作挂钩的薪酬，都是与人力资本和企业效益挂钩的，团队负责人在绩效面谈前，务必就这个“成本收益”的框架进行深入了解，切忌胡说八道，不然很可能被“付出与收益不成正比”的矛盾所左右，无法制定相应的管理流程。当然做好以上两点，这个动作也是有套路可循的，且一定要深入理解这个套路。中国企业在人力资源管理方面，有很大的空白区，所以在讲套路之前，一定要先了解一下几个要素：团队的愿景；这不光是团队的未来方向，更是绩效引导导向的核心，团队长在做绩效面谈时，最易犯的毛病就是：“简单交易”——我给你钱，你完成业绩。

能用绩效收入解决的，要把问题说明白，作者本人常常直指员工最近开销，房租，水费，孩子上学……未来成长。做比较，常跟进，是对这种员工的唯一方法。而不论怎样，再次梳理工作方法，直到匹配整体管理流程，都是最后要做的。绩效面谈结果公示；团队负责人盯绩效，其实根本上是因为你是为员工收入负责。上述单独面谈后，要求相关绩效人员签字确认是一个承诺的过程。但不可没有反馈。数字化的承诺公示，将起到快促慢，老带新的作用，是绩效考核变成管理动作执行的开端！是时候展示真正的实力了！！

G. 如何做好绩效面谈

做好绩效面谈的五个步骤1、确定面谈内容。2、分享经验。3、制定绩效发展的行动计划。4、提供资源，发现障碍。5、让员工扼要重述。

H. 跟员工绩效面谈用哪些方式，技巧进行.才能达到双方想要的效果

真诚
11、避免不该说出口的回答
像是：不对吧，应该是……这种话显得你故意在找碴。另外，我们也常说：听说…，感觉就像是你道听涂说得来的消息，有失得体。
12、别回答果然没错
这是很糟的说法，当对方听到这种响应时，心中难免会想：你是不是明知故问啊？所以只要附和说：是的！
13、改掉一无是处的口头禅
每个人说话都有习惯的口头禅，但会容易让人产生反感。例如：你懂我的意思吗、你清楚吗？、基本上…、老实说…。
14、去除不必要的杂音
有些人每一句话最后习惯加上“啊”等语助词，像是“就是说啊”、“当然啦”，在比较正式的场合，就会显得不够庄重稳重。
15、别问对方你的公司是做什么的
你在一场活动遇到某个人，他自我介绍时说自己在某家公司工作。千万别问：你公司是做什么的？这项活动也许正是他们公司举办的，你要是不知道就尴尬了。也不要说：听说你们做得很好！因为对方可能这季业绩掉了3成。你应该说：你在公司担任什么职务？如果不知道对方的职业就别问，因为有可能他没工作。
16、别问不熟的人为什么
如果彼此交情不够，问对方为什么？有时会有责问、探人隐私的意味。例如，你为什么那样做、你为什么做这个决定，这些问题都要避免。
17、别以为每个人都认识你
碰到曾经见过面，但认识不深的人时，绝不要说：“你还记得我吗”万一对方想不起来，就尴尬了。最好的方法还是先自我介绍：“你好，我是×××，真高兴又见面了。”
18、拒绝也可以不失礼
用餐时，若主人推荐你吃某样你不想吃的东西，可以说：“对不起，我没办法吃这道菜，不过我会多吃一点...”让对方感受到你是真心喜欢并感谢他们准备的食物。如果吃饱了，可以说：“这些菜真好吃，要不是吃饱了，真想再多吃一点。”

I. 绩效面谈怎么写才好

作为被考核对象，可以提出你在工作中期望公司能够提供的各种可能性支持，如人力资源不足、数据支持甚至可以向公司提出公派培训等，建议主要从完成工作目标和自身能力提高角度考虑填写。
之后，人力部门会和你面谈，帮你改进工作。你需要做好相关准备，考核人员会根据面谈实际情况填写整理绩效面谈记录表。
绩效面谈表参考链接：http://doc.mbalib.com/view/.html