培训需求分析技术方法提升对策

❶ 培训需求分析的方法有哪些

1、问卷调研法。

问卷调研法是最普遍也最有效的收集资料和数据的方法之一。一般由培训部门设计一系列培训需求相关问题，以书面问卷的形式发放给培训对象，待培训对象填写之后再收回进行分析，获取培训需求的信息和数据。

2、访谈法。

访谈法也是数据收集的一种重要方法。它是指为了得到培训需求的数据和信息，与访谈对象进行面对面交流的活动过程。这个过程不只是收集硬性数据，比如事实、数据等，包括印象、观点、判断等信息。

3、小组讨论法。

小组讨论法是指从培训对象中选出一部分有代表性且熟悉问题的员工作为代表，通过讨论的形式调查培训需求信息。小组讨论法的形式比较灵活，可以是正式的也可以是非正式的，可以通过头脑风暴、组织对照等多种方式进行。

培训需求分析的三个层次：

1、必须在岗位任职人员的个体层次上进行分析。在这一层次上，培训部门、培训岗位主管共同对企业员工进行需求分析，确定参加培训的人员和培训内容。

2、是在组织层次上的培训需求分析，它是从客观的角度对组织近中期的目标，以及培训效果转换的组织氛围和企业整体人力资源存量进行分析，设计员工的培训计划。

3、是在战略层面上的分析。战略分析不是集中在个体、组织、部门现在有效工作所需要的知识、技能和能力上。例如，未来需要多少或什么类型的工作人员、组织是否现在正经历和将要经历能够影响从事工作方式的巨大变化等。

❷ 培训需求分析如何进行

培训是一种投资，而投资收益的好坏很大程度上将取决于投资前的投资分析，即培训需求分析。作为培训管理的关键环节，培训需求分析很大程度上依赖于企业中高层的重视，特别是作为执行者的中层管理人员，要掌握一定的培训需求分析技术，并配合培训人员做好工作，培训才成为企业
收益最大的投资。

做培训需求调查时，各职能部门负责人敷衍了事是普遍存在的情况，结果培训需求分析不准确，他们常抱怨培训没有针对性，却很少从自身的角度去找原因。这其实是每一位管理者必须具备的技能，因为一个成功的管理者，首先是一位优秀的导师。

培训需求分析技术一般是从组织分析、工作分析和人员分析入手，发现绩效差距，这种系统的方法较适合规模较大的企业进行年度或中长期的培训需求分析，而不适合规模小的企业进行短期或临时性的培训需求分析。其实用一些简单方法就可以做得很好：

一、查找绩效差距。

培训需求分析应从绩效差距入手，从绩效差距中找出员工素质能力短板，或是企业战略和企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，从而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。

二、分析绩效差距的原因。

发现了绩效差距并找出差距的原因，才能确定通过什么办法去消除它。若绩效差距属于环境、设备或激励制度的原因，培训不会起什么作用，若是属于员工个人个性或其所具备的知识、技术或态度不足，培训才是必要的。

三、设计解决方案。

找出差距原因后，确定是采取培训还是非培训方法去消除差距，并设计解决方案。

四、设计简单科学的分析工具

1、直线管理者最熟悉下属工作绩效的问题在哪里，只要提供一定的分析工具，就能帮助他们或通过他们获取绩效差距的信息，由此辨别是什么领域存在绩效问题；

2、由于员工对自己工作中的问题、障碍最了解，通过他们了解情况也能获取一定的重要信息。但他们不一定完全清楚自己在工作上缺少什么，这就需要通过直线管理者对员工填写上来的信息进行补充和审核，返回人力资源部作进一步分析，并对相关人员进行问题访谈。

五、战略分析

培训最终是为企业战略与经营目标实现服务的，从企业经营战略到年度经营计划，从年度计划到人力资源开发计划，分析制定出一定时期的培训需求计划。但是，培训计划还要不断的随企业业务的变化而调整才能真正服务于企业发展的需要。

所以，系统的培训规划要根据基于企业战略的人力资源规划来制定，培训需求分析就是为实现企业战略目标对人才的要求应运而生的。所以，培训的发展方向将是建立符合企业发展需要的员工素质模型培训体系。

战略层面的分析，一般由公司培训委员会层级负责（由公司高层组成）、培训管理者主导、其他所有负责人参与。所以，公司高层应该经常给予培训部门战略方向的指导意见。

希望上述回答对您有所帮助！

❸ 员工培训需求分析从哪些方面进行分析

第一、从组织视角分析员工培训需求：1、分析行业特性，根据行业特性分析企业培训需求。可采用行业资料研究及标杆企业研究的方法进行此方面培训需求分析;2、分析企业发展战略与年度经营计划，确定企业培训需求。可采用高层访谈进行此方面的需求分析;

第二、从岗位视角分析培训需求：在明确了企业的行业特点以及企业发展战略后，须对该企业的管理模式以及组织结构进行了重新的梳理。根据管理模式与组织结构的调整，在此基础上建立企业岗位体系，并开发了岗位能力的素质模型，开发岗位任职资格体系，明确岗位所需的知识与能力要求、解决问题的能力以及该岗位对企业的贡献要求。对现有员工基本素质、专业素质、管理素质进行分析与评估，明确每一个岗位的培训的需求。

第三、从员工视角分析培训需求：为了确保战略落地与提升企业业绩，企业应建立员工绩效考核体系。根据员工进行绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距。根据员工实际表现与标准要求的差距进行培训需求分析。从而制定有针对性的员工发展计划和培训计划，以提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。本段内容引入中国培训网，希望能够楼主参考。

❹ 培训需求分析的方法

1、需求分析的层次：
（1）员工层次

（2）企业层次

（3）战略层次 员工层次主要分析员工个体现在状况与应有状况的差距，在此基础上确定谁需要接受培训以及接受什么样的培训。

企业层次主要通过对企业的目标、资源、环境等因素的分析准确找出存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距，并确定培训是不是解决这类问题的最有效的方法。 战略层次的分析，主要集中在企业未来有效运作所必需的知识和技能。——不论是从战略层次还是从企业层次对培训需求进行分析，培训的落脚点最终还是个人。

2.培训需求分析的几种方法：
（1）任务分析：指对工作任务进行详细研究是以确定工作中需要哪些知识和技能，主要适用于决定新员工需要哪些培训。任务分析主要适用于决定新员工需要哪些培训。由于工作说明书记载着各岗位的职责和工作所需的资格条件，因此，它可以作为决定培训需求的起始依据。

（2）绩效分析：主要适用于决定现职员工的培训需求。所谓绩效分析：是考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效间是否存在偏差，然后决定是否可通过培训来纠正偏差。

绩效分析包括的步骤有：

①绩效评估，以确认绩效偏差存在。

②成本分析。

③绩效偏差的原因分析——要认定“能不能”或“肯不肯”的问题

④开始解决“不能做”的问题。

（3）前瞻性培训需求分析可能会由于工作调动、职位的晋升或适应工作内容的变化等原因需要进行培训。

❺ 简述能够增强培训效果的有效措施

一、建立企业完善的培训流程
对于大型企业而言，企业注重管理，建立完善的培训体系是提升员工素质和组织绩效的战略举措。因而，针对大型企业想要提升培训效果，克服员工积极性不高等种种阻碍，必须完善培训流程。
但是，中小企业注重经营，由于资源限制，不能建立如大企业似的包括硬性和软性方面的资源、体系，而且往往没有专人负责培训工作，所以，可以建立中小企业培训流程，即把培训责任、培训计划、培训实施、培训考核及运用转化作为关键要素，建立企业培训流程，从而提升培训效果。
完善的培训流程通常包括以下几个方面的工作：
1、首先是进行培训需求分析。这是在对企业发展方向把握、员工技能素质等调研分析的基础上完成的。将企业发展目标细化到各个岗位上，建立员工岗位信息职责，明确该职位所需技能等，确定培训需求。对于需求的确定，不仅需要管理层决定，还需要由下而上的一线员工参与制定，只有切实接触到岗位责任的员工才知道该岗位到底需要什么样的技能，从而保证培训不脱离实际。
2、其次是制定培训计划。囊括培训内容、方式方法、培训人员等各个方面。再次是培训项目的实施，要按步骤进行，不能走过场。
3、最后是培训效果评估与考核。跟踪培训效果，并不断完善。将信息录入公司培训系统，为下次的培训工作开展提供经验教训。
二、构建知识管理系统
企业可以结合自身的实际情况，在进行培训工作中构建企业需要的知识管理系统，建立公司智本库，也即企业的知识管理中心，对员工开放，使员工共享、学习知识，将员工与其所需知识紧密结合。通过知识管理系统对知识的共享，将书本知识转化成员工实际工作中的技能，从而为企业提高效益和效率，增强竞争优势。
与此同时，可以建立学习积分管理办法，将员工学习进行记录、积分，方便在展现员工学习成果的同时，评选出优秀学习部门或员工，形成激励；另外，也便于企业掌握员工能力提升状况，从而反馈、改进或优化培训工作。
三、有效利用外部培训资源
外部的培训资源一般有专业的培训机构、咨询公司、高校等。外部的培训资源更专业。在企业培训效果不理想时，尤其是在遇到高层管理人员培训时，选择外部的专业机构培训更为经济。
在选择外部培训资源时，应对供应商进行多方面考核，如课程可选性、适应性、培训人员经验、客户忠诚度等，从中考核出最适合企业的外部咨询机构。同时，应该将信息录入，考察服务效果，为以后培训工作做好基础。
企业培训是企业所得建设中风险最小、受益最大的战略性投资之一，不仅能够体现企业对员工的重视，同时也是企业未来发展的潜力资源。企业应该重视并发现培训中存在的问题，及时加以解决，这样才能提升培训效果，形成企业进步、员工进步、企业再进步的良性循环。在此，希望上述措施能够解决您的困扰。
除此在外，建立员工培训体系的过程中，有以下几点需要注意可以适当改进，提升培训效果：
1、在培训需求分析的基础上制定培训计划
进行培训需求调查，可以提前做好准备工作，有针对性的对员工需求做出培训，不至于造成培训活动的浪费，劳民伤财。分析绩效差距，找出差距产生的原因；同时分析这些绩效差距是不是可以通过培训解决；再针对具体问题制定训培计划。
2、加强企业培训师队伍建设
企业的培训师是企业开展培训工作的主力军，是企业培训计划的执行者和实施者，培训师必须熟知企业，能够将知识和企业实际存在的问题结合起来，现阶段的企业，加强这些人的培养与使用势在必行。在这个过程中要特别注意培训师的培养渠道、成长路劲与激励机制等。现有很多专业的人力资源咨询公司和培训机构等可以提供管理者、内训师的干部技能培训，大可以外包给这些公司去做，以提高内训师的素养、技能等。
3、分层培训法
建立“岗位——所需能力——培训”模型，明确岗位责任，并在日常工作中按照岗位责任考核，了解什么层级的岗位需要什么样的能力，并把岗位职责与员工所需要的专业技能、培训课程对应，形成对照系统，分层级进行细致化的培训，从而更有针对性的制定培训计划、改进员工需要的工作技能等。
4、设立培训奖惩机制，保证培训效果
这里的奖惩机制是从两个方面而言的，一方面，对于实施培训的管理人员而言，没有奖惩机制的培训流程容易流于形式，培训者没有后顾之忧，忘却责任，胡乱完成任务，造成走过场现象。设立奖惩机制，将其与培训效果考核评估结合，既能避免培训流于形式，又能对其不断另一方面，对于受训人，将培训效果与受训人的激励措施结合，激励受训

❻ 如何进行培训需求分析

培训需求的来源：

1、绩效分析：从周期的绩效分析，绩效差距中分析培训需求，弥补不足

2、岗位胜任力评价：从岗位胜任力角度，找出胜任力短板，进行针对性的培训提高

3、企业或部门需要：

a、从企业或部门需要的角度宣传文化或者理念，或者整体应注意的某些问题

b、新员工培训

c、岗位技能培训

d、后备人才培训

4、新业务、新变化等等，比如新上一台设备，需要进行设备操作培训；新开辟了欧美市场，需要对英语或其它外部的商务应用方面进行培训等。

(6)培训需求分析技术方法提升对策扩展阅读：

1、制定培训需求问卷，对中基层员工进行问卷调查

2、根据各部门培训需求总结，与各部门负责人进行面对面沟通；了解各部门业务变化、对员工的要求、绩效差距；急需解决的问题，培训发展建议等

3、与中高层管理者沟通，了解上一年度绩效差距、新一年工作重点、未来规划、部门领导及员工期望、整体建议等

4、必要时，可以观察生产人员、销售人员等一线人员的状态，与他们沟通主要工作难点等

培训方式、形式和时间的选择

1、总结分析以上信息，总结出哪种类型的培训，哪种方法是有效的，并改进培训方法

2、根据反馈信息，选择培训项目，认真安排培训时间

3、将培训重点放在培训对企业、部门和员工能够解决的重要问题上

❼ 培训需求分析的分析方法

可以用来进行培训需求分析的方法有许多种，在这里主要介绍9种可供选择使用的培训需求分析方法：访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、经验判断法、头脑风暴法、专项测评法和胜任能力分析法。1.访谈法这是一种大家都了解的方法，就是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。应用过程中，可以与企业管理层面谈，以了解组织对人员的期望；也可以与有关部门的负责人面谈，以便从专业和工作角度分析培训需求。一般来讲，在访谈之前，要求先确定到底需要何种信息，然后准备访谈提纲。访谈中提出的问题可以是封闭性的，也可以是开放性的。封闭式的访谈结果比较容易分析，但开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。访谈可以是结构式的，即以标准的模式向所有被访者提出同样的问题；也可以是非结构式的，即针对不同对象提出不同的开放式问题。一般情况下是把两种方式结合起来使用，并以结构式访谈为主，非结构式访谈为辅。采用访谈法了解培训需求，应注意以下几点：（1）确定访谈的目标，明确“什么信息是最有价值的、必须了解到的”。（2）准备完备的访谈提纲。这对于启发、引导被访谈人讨论相关问题、防止访谈中心转移是十分重要的。（3）建立融洽的、相互信任的访谈气氛。在访谈中，访谈人员需要首先取得被访谈人的信任，以避免产生敌意或抵制情绪。这对于保证收集到的信息具有正确性与准确性非常重要。另外，访谈法还可以与下述问卷调查法结合起来使用，通过访谈来补充或核实调查问卷的内容，讨论填写不清楚的地方，探索比较深层次的问题和原因。2.问卷调查法
这也是一种为大家所熟知的方法。它是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做是非选择。当需要进行培训需求分析的人较多，并且时间较为紧急时，就可以精心准备一份问卷，以电子邮件、传真或直接发放的方式让对方填写，也可以在进行面谈和电话访谈时由调查人自己填写。在进行问卷调查时，问卷的编写尤为重要。
编写一份好的问卷通常需要遵循以下步骤：（1）列出希望了解的事项清单。（2）一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况各占一定比例。（3）对问卷进行编辑，并最终形成文件。（4）请他人检查问卷，并加以评价。（5）在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。（6）对问卷进行必要的修改。（7）实施调查。3.观察法观察法是通过到工作现场，观察员工的工作表现，发现问题，获取信息数据。运用观察法的第一步是要明确所需要的信息，然后确定观察对象。观察法最大的一个缺陷是，当被观察者意识到自己正在被观察时，他们的一举一动可能与平时不同，这就会使观察结果产生偏差。因此观察时应该尽量隐蔽并进行多次观察，这样有助于提高观察结果的准确性。当然，这样做需要考虑时间上和空间条件上是否允许。在运用观察法时应该注意以下几点：（1）观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的了解，明确其行为标准。否则，无法进行有效观察。（2）进行现场观察不能干扰被观察者的正常工作，应注意隐蔽。（3）观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求较高的复杂性工作。（4）必要时，可请陌生人进行观察，如请人扮演顾客观察终端销售人员的行为表现是否符合标准或处于何种状态。4.关键事件法关键事件法与我们通常所说的整理记录法相似，它可以用以考察工作过程和活动情况以发现潜在的培训需求。被观察的对象通常是那些对组织目标起关键性积极作用或消极作用的事件。确定关键事件的原则是：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件，如系统故障、获取大客户、大客户流失、产品交期延迟或事故率过高等等。关键事件的记录为培训需求分析提供了方便而有意义的消息来源。关键事件法要求管理人员记录员工工作中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工特别有效或失败的行为，关键行为的后果，以及员工自己能否支配或控制行为后果等。进行关键事件分析时应注意以下两个方面：（1）制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体（如工作日志、主管笔记等）。（2）对记录进行定期分析，找出员工在知识和技能方面的缺陷，以确定培训需求。5.绩效分析法培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。因此，对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。运用绩效分析法需要注意把握以下四个方面：（1）将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。（2）集中注意那些希望达到的关键业绩指标。（3）确定未达到理想业绩水平的原因。（4）确定通过培训能否达到的业绩水平。6.经验判断法有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借经验加以判断。比如，一位经验丰富的管理者能够轻易地判断出他的下属在哪些能力方面比较欠缺，因而应进行哪些内容的培训。又比如，人力资源部门仅仅根据过去的工作经验，不用调查就知道那些刚进入公司的新员工需要进行哪些方面的培训；还比如，公司在准备将一批基层管理者提拔为中层干部时，公司领导和人力资源部门不用做调研，也能大致知道这批准备提拔的人员应该接受哪些培训。再比如，在企业重组或兼并过程中，有关决策者或管理部门不用调研，也能大致知道要对相关人员进行哪些方面的培训。采取经验判断法获取培训需求信息在方式上可以十分灵活，既可以设计正式的问卷表交由相关人员，由他们凭借经验判断提出培训需求。还可以通过座谈会、一对一沟通的方式获得这方面的信息。培训部门甚至可以仅仅根据自己的经验直接对某些层级或部门人员的培训需要做出分析判断。那些通常由公司领导亲自要求举办的培训活动，其培训需求无一不来自公司领导的经验判断。7.头脑风暴法在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时，可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析。在公司内部寻找那些具有较强分析能力的人并让他们成为头脑风暴小组的成员。还可以邀请公司以外的有关人员参加，如客户或供应商。头脑风暴法的主要步骤如下：（1）将有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数不宜过多，一般十几人为宜。（2）让参会者就某一主题尽快提出培训需求，并在一定时间内进行无拘无束的讨论。（3）只许讨论，不许批评和反驳。观点越多、思路越广越好。（4）所有提出的方案都当场记录下来，不作结论，只注重产生方案或意见的过程。事后，对每条培训需求的迫切程度与可培训程度提出看法，以确认当前最迫切的培训需求信息。8.专项测评法专项测评是一种高度专门化的问卷调查方法，设计或选择专项测评表并进行有效测评需要大量的专业知识。通常，一般的问卷只能获得表面或描述性的数据，专项测评表则复杂得多，它可通过深层次的调查，提供具体而且较系统的信息，比如可测量出员工对计划中的公司变化的心理反应以及接受培训的应对准备等等。由于专项测评法操作要求极高，并需要大量的专业知识作支撑，企业一般是外请专业的测评公司来进行。然而，使用外部专业公司提供专项测评，会受到时间和经费的限制。9.胜任能力分析
胜任能力是指员工胜任某一工作所应具备的知识、技能、态度和价值观等。许多公司都在依据经营战略建立各岗位的胜任能力模型，以为公司员工招聘与甄选、培训、绩效考评和薪酬管理提供依据。
基于胜任能力的培训需求分析有两个主要步骤：
（1）职位描述：描述出该职位的任职者必须具备的知识、技能、态度和价值。
（2）能力现状评估：依据任职能力要求来评估任职者目前的能力水平。
使用这一方法的企业或培训经理普遍认为，当职位应具备的能力和个人满足职务的实际能力得到界定后，确定培训需求就变得容易了。
最后，运用这些方法分析培训需求时，你需要慎重考虑每一种被使用的方法的具体使用效果：其中的一些方法本身就可能无法得出“全面客观”的结果；而其中的另一些方法则需要你“用到位”才可能产生“全面客观”的结果。

❽ 如何做好企业的培训需求分析

一般而言：企业的培训要么补足差距，要么基于企业的现实或未来发展需要，要做好培训需求分析可以从以下几个方面考虑
一、培训需求的来源：
1、绩效分析：从周期的绩效分析，绩效差距中分析培训需求，弥补不足
2、岗位胜任力评价：从岗位胜任力角度，找出胜任力短板，进行针对性的培训提高
3、企业或部门需要：
a、从企业或部门需要的角度宣传文化或者理念，或者整体应注意的某些问题
b、新员工培训
c、岗位技能培训
d、后备人才培训
4、新业务、新变化等等，比如新上一台设备，需要进行设备操作培训；新开辟了欧美市场，需要对英语或其它外部的商务应用方面进行培训等
二、可以采取的方式：
1、制订培训需求调查问卷，对中基层员工进行问卷调研
2、根据各部门汇总的培训需求汇总表，与各部门负责人进行面谈沟通；了解各部门业务的变化，对员工的要求，绩效差距；急需解决的问题，培训开展的建议等
3、与中高层请示沟通，了解上一年度绩效差距，新一年度工作重点，未来规划，对部门负责人、对员工的期望和整体建议等
4、如果有必要，可以现场观察生产人员、销售人员等一线的状态，沟通他们面临的主要工作难点等
三、培训方式、形式、时间选择
1、将上述信息汇总分析，总结什么类型的培训，用哪种方式有效，改进培训方式
2、根据反馈信息，精选培训项目，精心安排培训时间
3、将培训重点集中在通过培训能够解决的企业、部门、员工关注的重要问题上
总之，好的培训就是能解决各方关注问题的培训，做培训需求分析更要关注这一点，提炼出企业、部门等最需要解决的问题，让培训在其中能起到重要的作用，让企业各层次看到培训后的变化，体会培训真正发挥作用！

❾ 对于如何做好企业的培训需求分析

一、培训需求分析的重要作用 （一）能促使企业管理人员充分认识员工现状与目标的差距 培训需求分析的基本目的就是确认员工绩效的应有状况同现实状况之间的差距。即首先对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识技能能力的标准或模式是什么；然后对现实的或现实缺少的知识、技能、能力进行分析；最后对理想的或所需要的知识，技能、能力与现有的知识、技能、能力之间的差距进行分析。这三个环节应独立有序地进行来保证培训的有效性。 （二）能促进员工培训与人力资源开发工作的有效结合 需求分析的另一个重要作用便是能促进人力资源管理体系向人力资源开发体系的转换。现在大部分的企业都有自己的人力资源管理体系。人力资源管理体系在做出关于补偿金、员工福利、新员工录用、预算等决策方面发挥了比较大的作用，但在工作人员开发计划、员工培训和解决实际工作中等方面用处很小。只有将培训的详细、特殊的需要与培训工作密切结合在一起时，这种系统才具备人力资源开发的功能。 （三）能够获得大量员工培训的相关研究成果 一个好的需求分析能够得出一系列的研究成果，进而用以确立培训内容，指出最有效的培训战略，安排最有效的培训课程。同时，在培训之前，通过研究这些资料，建立起一个标准，然后用这个标准来评估所进行的培训项目的有效性。 （四）有助于培训效益的预测 如果进行了好的培训需求分析，并且找到了存在的问题，管理人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。如果需要培训人员不进行培训的损失大于进行培训的成本，那么培训就是必须的。反之，则说明当前还不需要或不具备条件进行培训。 （五）能够获得各个方面的协助 工作人员对必要的工作程序的忽视，并不能排除组织对工作人员承担的责任。如果一个组织能够证明信息和技能被系统地传授，就可以避免或减少不利条件的制约。同时，高层管理部门在对规划投入时间和金钱前，对一些支持性的资料很感兴趣。中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在客观的需求分析基础之上的培训规划，因为他们参与了培训需求分析过程。无论是组织内部还是外部，需求分析提供了选择适当指导方法与执行策略的大量信息，这为获得各方面的支持提供了条件。 二、培训需求分析的方法 对于培训需求分析的方法，目前公认的分析方法是由着名企业管理专家诺伊提出来诺伊分析方法。即在进行培训需求分析时，制定培训规划时，可以将调查收集的数据分门别类，分别归入组织、任务和人员这三个层次，然后从这三个层面上进行详尽具体的分析，以获得所需的信息。 任务分析主要是确定工作的具体内容是什么，即描述工作由哪些任务组成，完成这些任务需要做哪些具体的工作活动，以及完成它需要哪些知识、技能或能力。任务分析的目的是确定培训内容应该是什么。任务分析通常分为下面四步：选择要被分析的工作；列出组成工作的所有任务和职责；列出员工完成每一项任务的具体步骤或工作活动，分析任务的执行频率、花费的时间、重要程度、学会的难度等；定义完成工作的类型(如讲话、记忆、辨别、指挥)及完成任务所需的知识、技能或能力。 三、培训需求分析实施的程序 （一）做好培训前期的准备工作 包括建立员工背景档案，同各部门人员保持密切联系，与各部门访谈，向主管领导反映情况：采用设立信箱的形式收集需求并反馈；将个人需求收集起来向上汇报，或主动与公司高级管理人员访谈，如生产副总、安全副总等，落实下一步的培训发展战略；准备培训需求调查，即将上述资料汇总后，将列出公司战略层级的培训方向与部门经理谈，部门经理再落实给员工等等。 （二）制定培训需求调查计划 制定培训需求调查工作的行动计划即各工作的时间进度。一般情况下公司每年的培训计划将在年初发布实施，因此培训需求计划在上年的十月份开始进行。确定培训需求调查工作的目标。尽量提高可信度。选择合适的培训需求调查方法。确定培训需求调查的内容要注意不要太宽泛要多角度进行，便于取证，否则浪费时间金钱。例如培训预算表头，项目、培训对象、内容、基本预算等。 （三）实施培训需求调查工作 提出培训需求建议或愿望。采取分层级采集，例如可以开会将公司层面的培训发展战略布置给各部门领导。调查、申报、汇总需求建议。报告给培训负责人，编制培训预算初稿，对培训项目进行分类，如管理类、技术类、市场营销类、外语类、重点培训项目类等等。分析培训需求。关注员工现状、存在问题、期望。共同协商，根据公司层级、组织部门层级、个人需求三个方面进行沟通访谈。汇总培训需求意见，确认培训需求。初步计划和预算方案。（经过修改后的进一步培训计划与预算） （四）分析与输出培训需求结果

❿ 如何做好培训需求分析

一、培训需求的来源：

1、绩效分析：从周期的绩效分析，绩效差距中分析培训需求，弥补不足

2、岗位胜任力评价：从岗位胜任力角度，找出胜任力短板，进行针对性的培训提高

3、企业或部门需要：

a、从企业或部门需要的角度宣传文化或者理念，或者整体应注意的某些问题

b、新员工培训

c、岗位技能培训

d、后备人才培训

4、新业务、新变化等等，比如新上一台设备，需要进行设备操作培训；新开辟了欧美市场，需要对英语或其它外部的商务应用方面进行培训等

二、可以采取的方式：

1、制订培训需求调查问卷，对中基层员工进行问卷调研

2、根据各部门汇总的培训需求汇总表，与各部门负责人进行面谈沟通；了解各部门业务的变化，对员工的要求，绩效差距；急需解决的问题，培训开展的建议等

3、与中高层请示沟通，了解上一年度绩效差距，新一年度工作重点，未来规划，对部门负责人、对员工的期望和整体建议等

4、如果有必要，可以现场观察生产人员、销售人员等一线的状态，沟通他们面临的主要工作难点等

三、培训方式、形式、时间选择

1、将上述信息汇总分析，总结什么类型的培训，用哪种方式有效，改进培训方式

2、根据反馈信息，精选培训项目，精心安排培训时间

3、将培训重点集中在通过培训能够解决的企业、部门、员工关注的重要问题上

培训需求分析的重要性及意义，也即培训需求分析的目的有：

1、确认差距

培训需求分析的基本目标是确认差距.它主要包括两个方面:一是绩效差距，即组织及其成员绩效的实际水平与绩效应有水平之间的差距，它主要是通过绩效评估的方式来完成的。

2、改变原有分析

原有分析基本是针对组织及其成员的既有状况而进行的.当组织面临着持续动态的变革的挑战时，原有需求分析就可能脱离组织及其成员的实际状况，因而改变原有分析对培训显得尤为重要。

3、促进人事分类系统向人事开发系统转换

需求分析的另一个重要作用便是能促进人事分类系统向人事开发系统的转换。人事分类系统在制定关于新员工录用，预算，职位升降，工资待遇，退休金等的政策方面非常重要，但在工作人员开发计划，培训，解决问题等方面用途有限，当培训部门同人事分类系统的设计与资料搜集密切结合在一起时，这种系统就会变得更加具有综合性和人力资源开发导向。