研究库存控制的方法

A. 库存管理的控制策略有哪些

第一单元：目标设定：集成供应链管理条件下的库存控制基础 (Goals & Objectives)
1、 供应链与物流管理的核心目的是什么？ OTD VS ITO 之对立统一
2、 案例讨论：假设您是一家小餐馆的经理 ……
3、 库存控制就是“仓库管理”吗？
4、 为什么要“库存控制”？
5、 什么叫库存周转率？－ 库存周转率计算模型
6、 为什么说(库存)“转”就是“赚”（钱）？
7、 库存周转率 VS 资产回报率模型 － 库存持有成本：企业看不见的利润杀手
8、 库存周转率 VS 现金周转模型 － C2C：现金流天数
9、 如何提高库存周转率？
10、 如何正确定位制造业“库存”？
第二单元：管事：提高库存周转率－集成供应链条件下的库存控制体系(Process Management)
1、 如何寻找库存的控制开关(ISC流程分解)？
2、 （SCOR-ISC)集成供应链管理业务流程分解练习：寻找库存控制的关键点
3、 库存的形成原理
4、 案例讨论：服装业的困惑
5、 存控制第一点：库存控制与仓库管理 – 交易数据与主数据
6、 专题讨论：库存数据准确性计算(IDA)模型
7、 现象讨论：为什么说仓库越大,企业死得越快？
8、 库存控制第二点：库存控制与采购计划
9、 库存控制第三点：库存控制与采购计划
10、 工具讨论：约束计划与重新计划控制(Constraints based Rescheling)模型
11、 工具讨论：重新计划成功率 VS 库存形成分析
12、 现象讨论：为什么总是该来的不来，不该来的都来了? － “睡觉的钱”
13、 物料短缺与FKR模型
14、 库存控制第四点：库存控制与采购
15、 案例讨论：采购安全心理 vs MRP重新计划成功率
16、 库存控制第五点：库存控制与生产 – Over-Proction(过量生产)，罪大恶极！
17、 案例讨论：老虎咬天，无处下口?－FKR-解析供应链的内部放大器
18、 课题讨论：IOI-库存的惯性模型
19、 讨论：生产经理的职业习惯 VS 库存控制
20、 库存控制第六点：库存控制与市场营销
21、 工具讨论：FDA-预测准确性 － 预测分析处理模型（三条曲线）
22、 Proct life cycle control vs Just in time logic – 产品生命周期控制 vs “以防万一”逻辑
23、 提高预测数据的准确性－ 销售激励模型（资源存折法）
24、 提高预测数据的准确性－ SOP vs ATP vs MPS
25、 案例讨论：（客户）给了钱就发货？－ CPFR（协同计划、预测与补货）讨论
26、 现象讨论：为什么卖的越多，赔的越多？－ 控制供需链的外部放大效应
27、 案例讨论：不要跟我谈条件！－ 你敢不敢接这个单？
28、 库存控制第七点：库存控制与ERP策略
29、 问题讨论：上了ERP就一定能够降低库存吗？
30、 案例讨论：采购计划员为什么“无端”被处罚?
31、 讨论:千人千面：根据物料属性确定ERP库存补充策略
32、 课堂练习：库存控制体系设计-KPIs
第三单元：预则立－集成供应链管理条件下的库存预测、结构分析与监控体系 (KPIs)
1、 库存周转率 － 库存监控第一点
2、 讨论:库存周转率创新计算模型
3、 库存预测与结构分析 － 库存监控第二点
4、 库存预测模型（库存预测的三种方法）
5、 库存供应天数(DOS) － 库存监控第三点
6、 寻找库存变化的“蛛丝马迹”：物料经理的日库存报表 － 库存监控第四点
7、 库存风险 VS 坏帐计提 － 库存监控第五点
8、 工具讨论：IBM的库存风险分析模型
9、 EC（设计变更）与呆滞物料分析决策模型
第四单元：集成供应链管理与库存控制的最佳实践 (Best Practices)
1、 VMI：供应商管理库存－羊毛出在羊身上？
2、 VMI如何降低供应商的库存？－ 均衡生产 VS MRP紧张
3、 CPFR：协同计划、预测与库存补充－客户与供应商的双赢之道
4、 VMI+MRP+JIT看板：集成供应链管理的推拉之道
5、 诺基亚北京星网国际物流工业园－利用库存聚集效应/消除供应链放大效应
第五单元：管人：库存控制与人（组织结构与角色 – People Management）
1、 库存控制与组织结构
2、 库存都是总经理的错？
3、 库存控制与人
4、 练习：如何设计集成供应链管理组织结构？
5、 库存控制结构树分析

B. 库存的ABC控制法的内容是什么

ABC分类控制方法的内容：

（1）对A类存货的控制，要计算每个项目的经济订货量和订货点，尽可能适当增加订购次数，以减少存货积压，也就是减少其昂贵的存储费用和大量的资金占用；同时，还可以为该类存货分别设置永续盘存卡片，以加强日常控制。

（2）对B类存货的控制，也要事先为每个项目计算经济订货量和订货点，同时也可以分享设置永续盘存卡片来反映库存动态，但要求不必像A类那样严格，只要定期进行概括性的检查就可以了，以节省存储和管理成本。

在分类的基础上

对A类存货实行重点控制，采用定期订货控制法，对库存量进行定期盘点，订货前进行需求量预测，准确计算每次订货量，适当降低保险储备量，尽可能使库存处于较低水平，以节约存储费用。对B类存货实行常规控制，可按类确定经济订货量和储备定额，金额较高的存货可采用定期订货控制法，多用途的通用物资可采用定量订货控制法。

以上内容参考：网络-ABC控制法

C. 企业库存控制方法有哪些

当前比较实用的传统库存管理方法

1. ABC库存分类管理法

这是一种简单、实用的科学管理方法。根据仓库中库存物资的价值把所有物资分为三类。种类数量少，但价值大的物资为A类，为重要物资。这类物资应重点管理，严格控制库存，进而降低成本，提高效率;种类和数量都比较多，但占用的资金却很少的物资为C类，是不重要的物资，一般进行简单的管理控制;其它的物资归为B类，种类数量和资金占用均介于A类和C类物资之间，采取折中管理方法，进行一般的管理控制。

但ABC库存分类管理法并非尽善尽美，在实际生产中，库存物资的价值并不等同于其在生产中的作用。有的物资虽然价值比较低，但在生产中却起关键性的作用;有的物资价值很高，却不是生产中的关键因素。因此，根据关键因素进行评估和管理是另一种比较有效的库存管理方法。

2.关键因素分析法

根据库存物资在生产经营中所起关键性的大小，把它们划分为四个级别，分别是最高优先级、较高优先级、中等优先级、较低优先级。不同的级别采用不同的管理方法，

管理要点：最高优先级物资不允许缺货，因为它是生产中的关键因素，偶尔的缺货都会导致生产不能正常进行。为了保证供应，一般和此类物资供应商签订长期合同，结为战略合作伙伴。较高优先级物资允许偶尔缺货，因为基础性的物资在市场上有较多的供应商，可以很快的做出选择。中等优先级的物资，在生产中比较重要，但不是关键因素，因此它的缺货不会对生产带来决定性的影响，可以在合理范围内缺货，其需求可根据生产进度计划进行计算，这也是降低库存管理成本的一种方式。

关键因素分析法相对较适用于生产性的企业。对于销售型企业，如家乐福、沃尔玛，进行关键因素分析就需要做出必要的调整，可以根据商品的月销售天数(即这种商品一个月中有多少天都有销售)作为划分的依据。

ABC库存分类管理法和关键因素分析法都是用一个因素来对库存的物资进行划分。事实上，只用一个因素并不能完全客观的反映出库存物资在生产或在价值方面的作用。如，有的C类物资，尽管它的价格较低，但是，如果这种物资的缺货风险大，市场上不容易采购，仍进行一般的管理控制，那么，可能会造成误判而不能及时供应，对生产经营带来影响。

因此，如果能用两个指标对库存物资进行划分，并在此基础上进行管理，可以取得更好的效果。

3.供应细分法

用两个因素对库存物资进行分类。一是成本/价值，作为横坐标;二是风险和不确定性，也就是在市场上获得这种材料的难易程度，作为纵坐标。这样，可以把库存物资划分为四类。

价值比较低，在市场上很容易购买。且风险比较小的物资划为策略型物资。管理重点主要放在管理成本控制上，需关注交易过程的管理，侧重整个采购过程成本的下降。价值比较大，在市场上风险性比较小的物资划为杠杆型物资。杠杆型物资价值高，库存成本大，但市场供应充足，较容易购买，因此，管理重点应放在库存成本的控制上，可以考虑在不影响供应的基础上，以各种方法有效地降低直接采购成本，和供应商签订短期合约，以便能不断寻求、更换、转向成本更低的资源。

当前比较实用的方法

1.EKP环境下的库存管理

企业资源计划(Enterprise Resource
Planning，ERP)是建立在MRP和MRPII基础上，以供应链管理为核心的高度集成的信息系统。它通过物流、信息流与资金流，把客户需求和企业内部的生产及供应商的资源集成在一起，使企业能够对供应链上的所有业务流程进行有效管理，如采购、库存、计划、生产制造、质量控制，客户服务等。

ERP物资管理包括物资采购、质量检验、收货、发货、预留、库位管理、物资移动、库存盘点、物资需求计划和报表查询等功能。ERP通过物资主数据为所有物资建立库存，能够结合企业内部各部门的需求以及供应链中来自企业外部的采购订单信息、客户需求信息等，通过MRP自动平衡库存，自动生成物资采购计划，确定何时订货采购，有效缩短物资采购和供应提前期，提高物资计划准确率，保证稳定的物流支持企业正常生产，并最小限度占用资本;另外，ERP系统能够随物资入库、出库等状态动态调整库存，精确反映库存现状;通过报表查询，分析物资库存的合理性及存在问题。ERP实现了企业内部各部门信息共享，能够有效降低库存量，节约管理成本，最大限度的利用企业现有资源实现企业经济效益最大化。

ERP环境下的库存管理，主要以企业内部库存管理为核心，实现了本企业的供应链上的增值，但缺乏整体观，未能考虑供应链环节中外部企业的库存对企业内部库存的影响，企业间缺乏合作与协调，信息传递效率较低等。

2.供应链环境下的库存管理

供应链库存管理即供应链管理模式下的库存管理，目标是实现供应链上企业的无缝连接，消除供应链之间的高库存现象。

基于供应链管理的库存管理方法和策略有JIT、供应商管理库存和联合管理库存等。

供应链环境下的库存管理模式能够整合企业资源，加强企业间的合作，实现企业内部管理与外部商务的全面信息化沟通，对供应链进行实时监控，使企业内外实现高效协同，高效决策，使得库存区域合理，实现缺货与库存同时降低，减少重复库存，节约物流成本，消除牛鞭效应影响，提高企业竞争力。

随着经济全球一体化及电子商务的迅速发展，供应链管理进一步向更高水平的集成方向发展，电子商务与供应链管理有机结合形成集成化供应链管理。

集成化供应链管理实现外部电子商务与供应链管理/企业资源计划/客户关系管理(SCM/ERP/CRM)等信息系统无缝集成，组成一个动态的、虚拟的、全球网络化的供应链网络，实现供应链上不同企业成员之间的工作协同与信息共享，实现对企业的动态控制和各种资源的集成和优化，把企业的全部经营活动融入电子商务中，克服了传统供应链下库存管理的缺陷，注重从原材料到最终产品的总的物流成本与客户服务水平之间的关系，最大限度发挥供应链整体能力，降低采购成本、加快资金周转和库存周转、减少库存、缩短生产周期，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，从而提升企业的市场竞争力。

上述对库存管理方式从单一因素到多因素分析、从企业内部因素到企业外部因素综合分析、从传统的手工管理到信息化的现代化管理分析、从孤立的信息孤岛到高度的信息集成共享等多个方面、多角度进行分析。不难看出，无论是传统的库存管理（www.chinatpm.net）方式还是信息化的现代库存管理方式，都有各自的优缺点。尽管电子商务环境下的集成供应链管理将成为企业现代库存管理的发展趋势，但是，由于物资种类繁多，高度集成的供应链涉及很多企业，因此，企业很难与所有物资的供应商建立集成供应链关系。企业需要根据自身实际情况，综合以上库存管理方式，合理选择库存管理策略，抓住重点，高效运作，提高整体经济效益以及社会效益。

D. 企业管理库存管理有哪些控制手段

传统的库存管理模式的库存控制主要是保证企业产品的供应不缺货，谋求在保证供应的前提下实现最小的库存储备量。现代库存控制通过传统的改善，通过适量的库存达到合理的供应，实现总成本最低的目标。其关键性的突破在于放弃了“保证供应”，允许缺货，利用总成本最低来进行决策。库存控制的主要应用为:
1.制定管理制度
公司的生产经营活动，必须依“法”在有序控制的情况下运行。为了加强库存管理工作，我们首先从建章立制方面入手，先后起草、发布了《产成品库存管理办法》、《呆滞物资管理办法》、《材料、零件消耗定额管理办法》等一套完整的管理制度。体系制度从无到有，物流从无序到有序，可以说是在库存管理上迈进了一大步，提升了管理的层次，流程更加清晰，责任更加分明，使库存管理有法可依，运行过程始终在我们的掌控之中。在制定管理制度中，充分考虑了管理制度的适用性以及可操作性。在《产成品库存管理办法》中，我们根据产品结构以及市场销售的特点，专门增加了产品A、B、C分类，按类别组织生产并进行库存控制，起到了制度引领的作用;在《呆滞物资管理办法》中，特别规定了呆滞物资的定义，对呆滞物资进行定性，统一了公司对物资加强管理和控制的标准。
2.制定库存定额
对库存实行定额管理，是公司加强库存管理的重要手段，对加快物流效率、加快资金周转、提高经济效益都具有重要的意义。我公司在实行“精益”生产后，专门对生产过程中的库存管理进行研究与分析，从做基础工作入手，根据每个部门及单位物资管理的关系，给每个部门及单位制定了库存定额并作为管理标准下发。有了定额，就有了标准，使每个部门在库存控制管理中有据可依，并做到有的放矢。实行库存定额管理后，改变了过去无库存定额管理的无序状态，既保证了生产过程的正常运行，同时更重要的是提高了企业经济效益。应用定额管理控制手段效果十分明显，一针见血。
3.实行订单式生产营销模式
现代公司的经营方式与过去的方式有了本质的变化，不断随着市场的变化而变化，并要不断的修正自己的经营策略与方针，使之完全适应市场的发展需要。公司的一切生产活动都是以订单来进行的，仓库不再是传统意义上储存物资的仓库，而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流工作中的一个站点。物是按照订单信息要求而流动的，需要多少就做多少，什么时候要就什么时候做。只要做到了这一点，就可以从根本上杜绝库存超量及积压，并消除呆滞物资的产生。公司原实施的订单加存货生产营销模式，在及时满足市场需求方面具有得天独厚的优势，但弊端也显而易见，公司为此也付出了不小的代价。其主要弊端是库存量较大，流动资金占有量大，仓储面积大，且有些成品因市场发生变化而成为呆滞，有可能最终成为废品。为了改变这种现状，公司结合前期在完成对生产系统调整及外部供应链建设等条件具备的情况下，针对不同的产品类别，采用了不同的生产营销模式。只允许A类产品设立安全库存，并控制其规模。力推B类和C类产品不设库存，直接采用按订单生产营销模式。这种打破传统的改变，不仅压缩了库存、降低了公司的各种消耗，而且提高了公司经济效益。
4.运用ERP管理软件
通过ERP管理软件将公司内部所有资源整合在一起，分采购、生产、成本、库存等模块管理运行，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。在库存管理方面，我公司高度关注内部的流程改善，借助于ERP管理软件平台，对库存进行管理。各部门通过ERP提供的库存数据，对各自负责的库存状况随时进行监控，出现异常情况随时采取果断措施加以改进，每月定期运用ERP查询的数据对库存进行分析并常态化，收到了良好的效果。
5.定期分析
公司对库存进行定期分析已成制度化，规范化，由下到上，逐级进行分析。生产单位、销售、技术等部门每月先对自己分管的库存进行分析，查找原因，并制定措施进行改善;生产系统在各单位分析的基础上，组织召开月度生产分析会，从系统的宏观角度上进行深层次、全方位的分析，突出问题，找准原因，准确把脉，制定更加切合实际并能立竿见影的措施有效的对库存进行管理。
6.考核奖惩
考核奖惩，是库存控制手段应用的核心。有制度、有定额、有分析并不等于就会管理、就能控制好库存。若没有考核奖惩作保证，制度、定额就不能落到实处，也就不能发挥管理的作用。考核会不会流于形式、奖惩措施能否执行、能否到位，关键都取决于考核结果的运用。只有真考核、真兑现，对考核结果好的单位和个人给予精神鼓励、物质奖励，对考核结果差的单位和个人进行通报批评，扣奖金，同时把考核结果作为考评中层领导干部的重要依据，才能充分发挥考核“指挥棒”的作用。为了控制好库存，我公司从三个方面体现了考核奖惩管理手段的应用。一是对每季度的库存管理情况进行核算，公布数据，对未完成管理目标的单位及责任人进行公开通报，形成压力;二是由公司级领导对未完成管理目标的单位主管领导进行约谈，指出其问题，并提出特别要求;三是直接经济兑现，按制度标准进行经济处罚。这样以来，就使目标管理单位有了压力，同时也有了动力。
成功运用以上库存管理的库存控制手段能够有效的区分每一部分的责任,让库存管理流程更加清晰,同样对于库存的控制是一项长远的工作,需要不断的总结经验,持续不断的改进。

E. 库存管理方法有哪些

库存的控制管理方法主要有两种：推动式的和拉动式的。

一、推动式方法-MRP（Material Requirement Plan）：
在这种体系之下，生产计划是根据对需求的预测和物料的可得性来安排的。一旦计划形成后，每个工序就会推动部件到下一个生产程序。但推动式体系也存在一定的不足，它要必须预计到客户的需求和估测交货的时间。错误的猜测（预测和估计）会导致大批量的存货，同时交货时间越长，发生错误的几率也越大。由于要避免各种不确定因素的影响，又要必须保持相当水平的安全库存。并且MRP的各种参数如生产周期，合格率等等入系统时都会有一定的余量考虑在内的，通常会比实际需要大得多，也会产生多余的库存。而过高的安全库存就需要占用大量流动资金，并且会掩饰很多管理中的问题，使问题积累，得不到及时解决。

二、拉动式的管理方法：
所谓拉动式的管理方法，生产是根据客户的实际需要来安排的。每个工序只生产下个工序需要的东西，将库存降到尽可能的低。

准时制生产方式（JIT，JUST-IN-TIME）就是一种典型的拉动式体系。
从总体来说，JIT是一种通过在适当的地点，适当的时间制造适当的产品来减少生产资源浪费的一种管理理念，而不是一种固定的模式。而要实现这种目标，则必须要有一种先进的生产管理体系，着重于提高质量，降低成本，减少交货周期和快速作出对策。

F. 库存监控有什么方法么

库存控制的常用方法：定期订货法
所谓定期订购控制法是指按预先确定的订货间隔期按期订购商品，以补充库存的一种库存控制方法。
定量与定期库存控制法的区别是：
(1)提出订购请求时点的标准不同。
(2)请求订购的商品批量不同。
(3)库存商品管理控制的程度不同。
(4)适用的商品范围不同。

我们公司现在选择使用日事清，可以非常方便的和同事分享文件，同事可以通过日事清的工作模块方便下载我上传的文件，大大缩短了我们之间的文件传递时间，极大了提升了我的工作效率。

G. 合理控制库存的方法有哪些

合理控制库存的方法有：
(1)确定存货处理政策。当存货产生的时候，应有明确的存货处理规定，告诉店员多久之内、用什么方法、通过什么渠道把存货处理完毕。
(2)找出造成存货增加的原因并加以预防及改善。较常用且简便的方法为“鱼骨图”或称“要因分析图”，它能帮助我们像抽丝剥茧一样把造成存货增加的原因找出来。
(3)加强完善对商品的规划，明确商品在市场上的定位，对目标市场的需要有充分的认知及数据的支持，才能规划出满足市场需要的商品。
(4)增加对店员的职业培训，提升其销售能力。销售能力的提升有赖于不断学习与训练。
(5)做好存货分类管理。超市、便利店中存货分类管理做得越好，对存货的出清消化越有帮助。如按品质可分为可售品、瑕疵品、报废品;按销售记录可分为畅销品、滞销品、一般商品等。

H. 仓储企业库存控制方法有哪些

仓储企业库存控制从运作方式来看，仓储企业库存的控制管理方法主要有两种：推动式的和拉动式的。
一、推动式方法-MRP(Material Requirement Plan)，在这种体系之下，生产计划是根据对需求的预测和物料的可得性来安排的。一旦计划形成后，每个工序就会推动部件到下一个生产程序。但推动式体系也存在一定的不足，它要必须预计到客户的需求和估测交货的时间。错误的猜测(预测和估计)会导致大批量的存货，同时交货时间越长，发生错误的几率也越大。
由于要避免各种不确定因素的影响，又要必须保持相当水平的安全库存。并且MRP的各种参数如生产周期，合格率等等入系统时都会有一定的余量考虑在内的，通常会比实际需要大得多，也会产生多余的库存。而过高的安全库存就需要占用大量流动资金，并且会掩饰很多管理中的问题，使问题积累，得不到及时解决。
二、拉动式的管理方法，生产是根据客户的实际需要来安排的。每个工序只生产下个工序需要的东西。将库存降到尽可能的低。准时制生产方式(JIT，JUST-IN-TIME)就是一种典型的拉动式体系。
从总体来说，JIT是一种通过在适当的地点，适当的时间制造适当的产品来减少生产资源浪费的一种管理理念，而不是一种固定的模式。而要实现这种目标，则必须要有一种先进的生产管理体系，着重于提高质量，降低成本，减少交货周期和快速作出对策。

I. 基本的库存控制方式有哪些 生产运作管理

人们在生产实践中总结提出了许多卓有成效的管理思想，方法和模式，形成了先进实用的生产管理系统。国内外的学者和企业不断提出了各种生产管理思想，如制造资源计划(MRPⅡ)、准时化生产(Jrr)、供应链环境下的供应商管理库存(VMI)等。这些先进的管理思想对库存控制方法的研究具有一定的借鉴作用。 传统的库存控制方法包括：订货点采购法、统计分析法、定期采购法和经济批量采购法。目前应用最多的库存控制方法是经济订购批量法。该方法的控制优化目标是对库存成本的控制，而库存成本是决策的主要考虑因素。这种方法简称EOQ模型(Economic Order Quail－ty)，通过平衡采购进货成本和保管仓储成本，确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本。 60年代以后生产了MRPⅡ生产模式，对库存控制也提出相关要求：物料需求计划MRP(Material Requirements Planning)是根据市场需求预测和顾客订单制定产品生产计划，结合产品的物料清单和库存数据，通过计算机计算出所需物料的需求量和时间，从而确定物料加工进度的订货日程技术。 MKP与生产进度安排和库存控制两者密切相关。它既是一种精确的排产系统，又是一种有效的库存物料控制系统，并且当情况发生变化而需要修改计划时，它又是重新排产的手段。它能保证满足供应所需物料的同时，使库存保持在最低水平。 (1)MRP的特点与原理 MRP主要特点是：需求有时间阶段性，要推算不同层次物品的需求量，按计划发出订单和重新安排产能。需求的时间阶段性就是必须完成各项作业以满足在总生产计划中规定的最终物品的交货日期。MRP是以最终产品开始，编制出所有较低层次需求品(装配件、部件和零件)的必要进度计划。准确制定计划订货发出量和订货时间。当作业不能按期完成时，MKP可以重排计划订货量，以便按实际情况安排优先次序。 (2)MRPH与库存控制管理 MRP最初是由生产库存物料控制发展而来的。20世纪80年代最终扩展到营销、财务和人事管理方面，形成制造资源计划MRPH(Man—ufacturing Resources Planning)。MRPll是以生产控制和库存控制为重点，反映扩展生产资源计划的范围。营销和财务是与制造计划相互影响的两个最引人注目的区域。 MRPⅡ系统克服了MRP系统的不足之处，在系统中增加了生产能力计划、生产活动控制、采购和物料管理计划三方面的功能。生产能力计划功能是以物料需求计划的输出作为其输入，根据计划的零部件需求量和生产基本信息中的工序、工作中心等信息计算出设备与人力的需求量、各种设备的负荷量，以便判定是否有足够得生产能力，如发现能力不足，就进行设备负荷调节和人力补充；如果能力实在无法平衡，则可以调整产品的生产计划。 JIT运作模式下的“零库存”控制运作理念。“零库存”是一种生产运作，通过降低库存—暴露问题——解决问题——再降低库存——再暴露问题——再解决问题的良性性循环。 90年代出现的供应链管理的概念，库存控制也同样有了相应的特点——供应商管理库存(VMI)。VMI管理系统的原则： (1)合作性原则。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户(零售商)都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。 (2)互惠原则。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。 (3)目标一致性原则。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。 (4)连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。 综上所述，以上几种采购和库存管理方法适用于不同的情况。订货点法是至今能够应用于独立需求物资库存管理的惟一方法。订货点法的优点是操作简单、运行成本低。订货点法的一个变化形式是“双箱法”。但订货点法的缺点是它使库存太高，库存费用太大，因此适用于低值物资的库存管理。 MRP法适用于相关需求物资的采购，优点是对于复杂产品的物资相关性需求通过计算机的精确计划和计算，可以使所需采购的物资按时按量到达。但由于MRP方法属于是一种推动式的采购和库存管理方法，因此库存也相对较高。同时由于MRP系统要求的输入信息多、操作规范、数据库更新及时，因此加大了MRP库存管理工作的复杂程度和工作量。 JIT和VMI是供应链管理下有效的库存管理方法。它们的优点是采用订单驱动的方式，订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，信息高度共享，也就实现了准时化、同步化运作，因此在降低库存、优化供应链运作成本上效果显着。JIT和VMI库存管理策略是以供应链企业间的协作性战略伙伴关系为基础的，体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性。两者的区别在于JIT是由客户自己管理库存，而VIM／是由供应商按照协议决定什么时候给客户补充库存、补充多少。两种库存管理方式都能有效地降低库存，具体选择何种方式要根据每个企业的具体情况来制定。