岗位环境分析方法包括哪些

㈠ 工作岗位分析的内容

岗位分析内容可分为实施主体和实施流程两个部分：

（一）岗位分析的实施主体

岗位分析是对组织中的工作岗位进行分析，并制定工作说明书和岗位规范，因此在组织中涉及的范围比较广，因此，岗位分析绝不是人力资源部一个部门的事。岗位分析的实施主体的特点如下表所示:

序号

岗位分析实施主体

优点

缺点

1

以人力资源部为主，其他部门配合

l 节省成本

l 实施主体了解企业文化、战略和现状

l 耗费大量人力和时间

l 如果岗位分析方面的经验不足，会影响效果

2

以岗位分析需求部门自己为主，人力资源部门提供支持

l 非常熟悉本部门的工作，手机的信息全面、内行

l 节省成本

l 从人力资源管理的角度看，实施过程中和形成的岗位分析结果文件可能不专业

3

以所聘咨询机构为主，人力资源部门配合咨询顾问，协调问题，确保计划的实施

l 岗位经验丰富

l 作为第三方的中立位置，员工易于接受岗位分析结果，相对也容易提供真实的信息给岗位分析员

l 耗费咨询费用

l 咨询顾问不了解企业的具体情况，组织需要花费时间与他们进行企业、战略、管理等方面的沟通

组织可以考虑使用内部人员或者雇佣外部顾问进行岗位分析。但是这个决策是非常困难的，因为需要考虑雇佣成本，而且需要考虑很多其他因素，比如方法技术的复杂性、岗位的复杂性、过程和结果的公平性、岗位分析技术与经验和对组织情况的熟悉程度。

在进行岗位分析时，需要成立一个“岗位分析专家组”，统领整个岗位分析过程。而岗位分析专家组成员的选择是从组织中诸多层次的群体中筛选，只有能够客观、公正对待岗位要求，能够顾全公司整体，并具有良好的分析能力，讲岗位需要与具体任职人员条件区别开来，特别是对公司事务充满高度参与激情的员工才能成为岗位分析专家小组成员

（二）岗位分析专家组成员的角色分配

1、组织高层管理者的角色

（1）建立岗位分析的需要，根据组织发展的状况，提出岗位分析的必要性，并在组织内发起岗位分析的工作。

（2）发布政策陈述、指示和进行其他沟通，向组织内传递有关信息，倡导岗位分析过程。

（3）为执行岗位分析的多方面工作授权，在组织内安排相应的工作人员协调、组织岗位分析过程。

（4）为实施计划建立时间框架，为岗位分析过程确定明确的时间要求。

（5）岗位分析中可能发现一些平常难以解决的问题或者为了适应岗位分析的进程而需要进行工作协调。

（6）为岗位分析过程提供持续的支持

（7）作为岗位分析结果的验收人，任命他人或亲自审核工作程序。

2、直线管理者角色

（1）在需要的情况下，协助人力资源专家实施岗位分析计划。

（2）在必要的情况下参加岗位分析，为岗位分析提供相关的信息。

（3）与涉及岗位分析的员工沟通，增强员工对岗位分析过程的认可度。

（4）中层管理人员对所负责范围内的工作方位的信息较为熟悉，在岗位分析完后也可能直接应用岗位分析的结果。

3、专业岗位分析的角色

1) 专业岗位分析的内容包括：

2) 为管理层提出岗位分析的建议。

3) 与岗位分析人员一起工作或在如下方面进行建议：数据收集和分析、编制工作说明书、符合法律需要建立系统的工作程序。

4) 参与工资、薪酬管理的其他开发阶段的工作

从以上的分析可知，专业岗位分析者能够观察到许多处于不同工作地点的不同任职者，在不用的主管的管理下工作的信息。

4、任职者的角色

1) 参加数据收集，当向员工清楚地解释岗位分析的目的和要求后，需要庺在岗位分析的过程中给予配合，如及时按要求填写调查问卷、配合访谈过程，向岗位分析人员提供其他可能的信息等。

2) 如果公司正常允许，参与工作说明会书草案的制定。

3) 在岗位分析过程中，一般需要组成一个工作委员会来协助、监控岗位分析的过程。

（三）岗位分析流程

第一步：确定组织结构和部门职责。工作分析可展开的前提条件企业里有关组织结构已确定，并具有相对稳定性；在组织结构基础上，工作流程及部门责任已确定；每个部门应有的工作职位也已明确。有些企业在对人力资源系统进行变革时，没有与其他组织系统联系起来，在上述条件不具备的情况下，单独对人力资源体系进行立项。这样的结果对工作分析，以及其后的工作评价、绩效考核与薪酬体系的效果将会大打折扣。所以在进行工作分析前，首先要进行组织机构调整和部门责任和部门职位的确定。 部门职责梳理的方法与工作分析方法类似，一般与部门经理进行访谈确定其部门职责。

第二步：建立工作小组，并制定工作分析计划。一般由外部聘请有关专业人事作为工作小组顾问。工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以最好建立由最高领导牵头，各部门主要领导参与的领导小组，在领导小组下再设具体操作的工作小组。 工作小组由人力资源部部分成员及各主要部门（如管理、研发、生产、销售）人员组成。工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）来确定。

第三步：设计岗位说明书模板，并进行工作分析和岗位说明书编写培训。 岗位说明书模板的设计应注意以下几个方面： 首先，明确本次工作分析的主要目标。我国大多数企业过去没有做过工作分析，第一次进行这项工作很难达到完美，也不应该过分追求完美。岗位说明书模板应根据企业实际情况进行设计第，对所需要填写的项目有所选择，删除除关系不大的项目。其次，对要参加工作分析访谈和岗位说明书编写的员工进行相关培训，由专家对工作分析的特点进行讲解；引导和控制进行统一规定；并对有疑义的地方进行讨论。

第四步：岗位说明书的编写。在培训之后，组织参加培训的人员在规定时间内编写岗位说明书初稿。并由外部专家对岗位说明书的初稿进行审核，对发现的问题进行总结，并针对发现的问题再次进行纠错培训。

第五步：进行工作分析访谈。针对一些公司的关键岗位，由外部专家主持进行一对一的工作分析访谈。

第六步：工作现场的深入观察

1．拟订需要进一步明确或补充的问题

2．到工作现场进行深入观察，其目的在于对从前期调查和从访谈中获得的信息进行澄清、明确或补充

3．观察时，最好仍有最初陪同观察的人员一同参加

4．深入观察时，在不影响岗位任职者正常工作的情况下，应与工作人员多交流，并咨询相关人员

第七步：岗位信息的综合处理

1．对从文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析中得到的信息，进行分类整理，得到每一岗位所需要的各种信息

2．工作分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某一岗位的工作人员进行沟通

3．对整理好的信息进行职位描述，形成初步的职位说明书

第八步：职位说明书的修订与存档

1．将初步编制的职位说明书分发给整个工作分析工作中所涉及的人员，一起探讨

2．根据讨论的结果，对职位说明书进行进一步的完善

（四）岗位分析需要收集的信息表

企业环境信息（工作背景信息）

企业文化

组织的愿景、目标；组织文化的类型与特点

企业经营管理

企业年度经营计划与预算；企业的经营管理模式；企业组织结构、业务流程/管理流程；有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息；人力资源管理、财务、营销等

企业产品、技术

组织所提供的产品服务；组织所采用的主要技术

企业外部信息

行业中其他企业信息；客户信息；顾客信息；外部供应商的信息；主要竞争对手信息

与工作相关的信息

岗位设置的目的

本岗位在整个组织中的地位和作用

岗位职责和任务

本岗位负责的具体工作内容、计划组织职责、内部惯例职责以及其他职责和任务

岗位权限

业务权限、人事权限、财务权限

工作沟通关系

内部沟通关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）；

外部沟通关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）

工作条件

使用工具设备、工作环境、工作时间特征、工作地点

工作特征

职位对企业的贡献与过失损害；所需承担的风险；工作的独立性；工作的创新性；工作中的矛盾与冲突；人际互动的难度与频繁性

与任职者相关的信息

教育资历

学历和专业背景

专业经验

相关工作经历与时间

特殊要求

特殊资格证书以及性别、年龄、身高等身体特殊条件要求

知识技能要求

业务知识（从事本岗位工作必须掌握的专业知识）

管理知识（从事本岗位所必须掌握的管理知识）

基本技能知识（就业人员必备的一般工作技能）

基本素质要求

从事本岗位所必须剧本的基本个人素质；如：创新意识、分析判断能力、计划执行能力和项目管理能力、团队合作意识等。

（五）案例分析

某煤炭公司岗位层次的工作分析—以计划调度主管为例

计划调度岗位是加强对煤炭业务链控制的关键岗位，在此以计划调度主管为例进行工作分析的介绍：

1、工作分析方法：

o公司内部资料分析

o本岗位和相关岗位的深度访谈和业务流程分析

o职位说明书问卷调查

2、原岗位的工作分析诊断：

（1） 汇报关系：

o直接上级：项目小组经理

o直接下级：无

问题：该岗位人员在实际工作中主要向主管国内贸易和主管投资的两位副总经理汇报，经常出现多头指挥的现象。

（2）工作职责：

o收集和汇总生产、运输和销售的报表；

o协调公司生产经营调度会议和编写会议纪要；

o煤炭调度相关信息的上传下达。

问题： 履行职责的层次远低于企业的实际需要。具体表现对煤炭业务流程节点的审核监督、信息分析和建议职能发挥不足，只起到了信息汇总和传递的作用，这是公司对于煤炭业务链各个环节的控制作用发挥不足的一个重要原因。

（3）协调关系：

o内部协调关系：国内贸易部、投资部、项目小组

o外部协调关系：三个生产厂、储运公司

问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。尚未统一信息流的进口和出口，尚未使信息在企业内部合理共享，供应链信息管理和共享职能发挥不足。

（3）任职人员信息：

岗位定员：3人

o学历：2人本科，1人专科

o专业：1人贸易，1人英语，1人管理

o经验：平均具备2年煤炭进出口贸易经验

问题：原岗位任职人员的专业结构不符合岗位要求，普遍缺乏供应链管理和计划调度的相关技能和经验。

3、调整后岗位的工作说明书

在原有岗位工作分析和诊断的基础上，进行工作描述，编写工作规范，改进的着眼点如下：

o增强对煤炭业务流程节点的审核和监督职能；

o增强对产供销的计划控制职能；

o增强供应链信息管理和共享职能；

o区分需要较高和较低经验技能的工作，以此区分主管和助理的工作职责，使主管这一关键岗位工作丰富化。

㈡ 职业环境分析的方法有哪些

SCP分析是一种产业组织分析方法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于对企业所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析。

S、C、P分别代表结构(Structure)、行为(Conct)和绩效(Performance)。结构是指行业结构，以行业中的竞争者数量、产品的异质性，以及进入和退出行业的成本为衡量标准。行为指行业中具体的企业活动，包括价格接受、产品差异化、串谋和利用市场势力等。绩效指企业的绩效水平。

(2)岗位环境分析方法包括哪些扩展阅读：

环境分析的核心是环境数据分析，典型的环境数据分析可能包含以下三个步：

1、探索性数据分析：当数据刚取得时，可能杂乱无章，看不出规律，通过作图、造表、用各种形式的方程拟合，计算某些特征量等手段探索规律性的可能形式，即往什么方向和用何种方式去寻找和揭示隐含在数据中的规律性，结合当地环境现状，发现环境问题

2、模型选定分析，在探索性分析的基础上提出一类或几类可能的模型，然后通过进一步的分析从中挑选一定的模型，据此可对环境质量现状进行评估，也可预测未来环境发展趋势。

3、推断分析：通常使用数理统计方法对所定模型或估计的可靠程度和精确程度作出推断。

㈢ 职位分析的方法有哪些

问卷法工作分析的项目都可以采用问卷的形式，请任职者和任职者的上司进行回答。这些问题可以设计成开放式或封闭式，采用选择题或是非题的形式。
1.优点（1）获得工作分析信息比较快，效率比较高，比较节省时间。
（2）如果问卷设计得好，可以收集比较多的信息。
（3）支持其他的收集工作信息的方法，像访谈法、观察法、工作日写实法，这些方法都是相互支持的。
2.缺点（1）设计问卷需要比较高的水平，需要花时间。
（2）单纯采用问卷法，员工可能不重视。
（3）语言表达不是很熟练的员工，有可能提供错误信息。
访谈法访谈法一共有三种主要的表现形式：
第一种是对每个员工进行个别访谈；
第二种是对所从事这个职位的员工进行集体访谈；
第三种是对这个职位的上级主管进行访谈，由他来介绍或者是回答这个职位的相关信息。
这三种方法可以结合使用，比如先请个别员工访谈，然后再集体访谈或与其上级主管进行访谈。访谈法也是应用非常广泛的工作分析方法，这种方法的好处是能够发现在其他方法中发现不了的问题，因为它可以面对面地进行交流。
1.优点（1）可以让员工理解问题，并进行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的专员可以当面问他。
（2）借机和员工进行沟通，改善人力资源部和员工之间的关系。
2.缺点（1）有些员工会有意无意地夸大职位的重要性，有可能会把某些不属于他的信息或工作职责写上去。
（2）访谈法需要占用的时间比较长，工作量比较大，在实际执行过程当中可以和问卷法结合使用。
建议在使用访谈法的时候必须要牢记以下几项：
a、要注意与被访谈的直接主管密切合作；
b、和这个岗位任职者建立一种融洽的关系：访谈时要把访谈的目的介绍清楚，所用的语言要通俗易懂，要保持融洽的气氛。
c、要有一个设计比较完善的访谈提纲来支持你的问题；
d、需要被访谈者按照工作的重要程度对工作做一些列举，不要有遗漏；
e、访谈完之后，还要进行访谈资料的核对和检查。这种方法主要是和上级主管进行核对，也可以将相同职位的任职者的信息进行对比。
观察法观察法有助于工作分析人员了解生产的过程，减少误解，但是它占用时间，适用于流水线的工人以及周期短、规律性强的职位，对脑力劳动者、消防员和中高层管理人员不太适合。
工作日写实法
就是写工作日志，它的好处是可以提供一个完整的工作画面，但是它的缺点也和观察法相似，占用时间比较长，适用于中低级的人员以及工人。一般来说，观察法和工作日写实法不单独使用，而是配合问卷法和访谈法一起使用。

㈣ 人力资源管理中工作岗位分析具体包括哪几个部分

一、岗位分析
工作岗位分析，指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。岗位分析主要从以下八个要素着手进行分析，即(7W1H)：
Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。
What：雇员要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴。
Whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也可以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事和客户等。
Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。
When：工作任务要求在什么时间完成。
Where：工作的地点、环境等。
What qualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。
How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。
二、岗位分析的方法
岗位分析的方法有很多种，此处重点介绍几种常用的岗位分析方法。
1.问卷调查法
问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷有开放型和封闭型两种形式。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案选项，由被调查人选择确认。
问卷调查法的具体实施步骤是：
(1)问卷设计。设计问卷时要做到：
① 提问要准确;
② 问卷表格要精练;
③ 语言通俗易懂，问题不可晦涩难懂;
④ 问卷表前面要有指导语;
⑤ 激发被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。
(2)问卷发放。进行岗位分析问卷发放时，应该先集合各部门各级主管进行说明，说明内容有岗位
分析目的、岗位分析问卷填答方法，并清楚告知此次活动的进行不会影响到员工权益，确定各主管皆明白
如何进行后，由主管辅导下属进行岗位分析问卷的填答。
(3)填答说明与解释。虽然在岗位分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解答，但是还可能
有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室的填写状况，并予以协助。
(4)问卷回收及整理。对于回收的问卷，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、
重叠或冲突之处，若有，便由岗位分析与人力资源主管进行讨论，以确认资料收集的正确性。
如果事先已请填写者将内容转换成it/" target="_blank" class="infotextkey">计算机档案，则岗位分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花
费许多时间将问卷内容转换成it/" target="_blank" class="infotextkey">计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书的撰写。
2.访谈法
访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：
该职位的任职者;对工作较为熟悉的直接主管人员;与该职位工作联系比较密切的工作人员;任职者的下
属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈和群体访
谈。
进行访谈时应注意以下原则：
(1)明确面谈的意义。
(2)建立融洽的气氛。
(3)准备完整的问题表格。
(4)要求按工作重要性程度排列。
(5)面谈结果让任职者及其上司审阅修订。
3.观察法
观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、
程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察
法进行岗位分析时，应根据岗位分析的目的利用现有的条件，确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、
观察所需的记录单等，做到省时高效。观察法又分为：
(1)直接观察法。工作分_____析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
(2)阶段观察法。有些工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位筹备企业总结表彰大会的工作过程进行观察。
(3)工作表演法。对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
应用观察法的要求：
① 注意所观察的工作应具有代表性。
② 观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意。在适当的时候，工作分析人员应该以适当的方式将自己介绍给员工。
③ 观察前应确定观察计划，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。
④ 观察时思考的问题应结构简单，并反映工作内容，避免机械记录。采用观察法进行岗位分析的结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质。它适用于外部特征较明显的岗位工作，如生产线上工人的工作、会计人员的工作等。不适合长时间的心理素质的分析。不适合工作循环周期很长的工作和脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。
4.关键事件法
关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显着影响的事件，将其归纳分类，对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因;员工有效或多余的行为;关键行为的后果;员工控制上述后果的能______力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：一是调查期限不宜过短;二是关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少;三是正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。关键事件法的主要缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类;二是利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就难以完成。该方法适用于同一职位员工较多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。
5.参与法
参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。与其他方法相比，参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料。获得的信息更加准确。当然参与法也有缺点，由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为简单的工作岗位分析。
6.工作日志法
工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。
其优点是：如果记录很详细，那么经常会提示一些其他方法无法获得或者观察不到的细节。工作日志法最大的问题是工作日志内容的真实性。该方法适用于高水平、复杂工作的分析。
7.交叉反馈法
交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位;然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的格式，草拟工作规范初稿;再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿;最后由分管领导审阅定稿。访谈对象最好是从事该项工作的关键人员或比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作人员，这样反映问题比较全面、客观。该方法的优点是：工作规范描述准确，可执行性强;工作关系图、工作流程的描述相对清晰;能够较好地与实际工作相吻合。不足之处是：所需花费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。

㈤ 如何进行职业环境分析

职业环境从以下四方面分析：

1、行业分析：如XX行业现状及发展趋势，人业匹配分析。

2、职业分析：如XX职业的工作内容、工作要求、发展前景、人岗匹配分析。

3、企业分析：如XX单位类型、企业文化、发展前景、发展阶段、产品服务、员工素质、工作氛围等，人企匹配分析。

4、地域分析：如XX工作城市的发展前景、文化特点、气候水土、人际关系等、人城匹配分析。

(5)岗位环境分析方法包括哪些扩展阅读：

职业的特征：

1、职业的社会属性。

职业是人类在劳动过程中的分工现象，它体现的是劳动力与劳动资料之间的结合关系，其实也体现出劳动者之间的关系，劳动产品的交换体现的是不同职业之间的劳动交换关系。

这种劳动过程中结成的人与人的关系无疑是社会性的，他们之间的劳动交换反映的是不同职业之间的等价关系，这反映了职业活动职业劳动成果的社会属性。

2、职业的规范性。

职业的规范性应该包含两层含义：一是指职业内部的规范操作要求性，二是指职业道德的规范性。不同的职业在其劳动过程中都有一定的操作规范性，这是保证职业活动的专业性要求。

当不同职业在对外展现其服务时，还存在一个伦理范畴的规范性，即职业道德。这两种规范性构成了职业规范的内涵与外延。

3、职业的功利性。

职业的功利性也叫职业的经济性，是指职业作为人们赖以谋生的劳动过程中所具有的逐利性一面。职业活动中既满足职业者自己的需要，同时，也满足社会的需要，只有把职业的个人功利性与社会功利性相结合起来，职业活动及其职业生涯才具有生命力和意义。

4、职业的技术性和时代性。

职业的技术性指不同的职业具有不同的技术要求，每一种职业往往都表现出一定相应的技术要求。职业的时代性指职业由于科学技术的变化，人们生活方式、习惯等因素的变化导致职业打上那个时代的“烙印”性。

㈥ 岗位环境分析主要包括哪些层次

包括以下四个层次：
1.组织环境分析它关注组织外部利益相关者（客户、供应商、分销商、股东、管理者等）和竞争（组织运营的工业领域，例如生产、保健、教育、零售等）如何影响绩效。
2.工作环境分析它关注组织内部支持绩效的因素（资源分配、工具、招聘和甄选政策、反馈、绩效和非绩效的结果）。
3.工作分析它关注工作设计（流程）层面的情况。
4.工作者分析它关注工作者的情况（知识、技能、能力、动机和期望）。
组织分析可以发生在绩效差距分析之前、之后和其过程之中，通常把它作为分析真实绩效整体的一部分。

㈦ 工作岗位分析的工作岗位分析的步骤

一般来说,工作岗位分析由目标选择与组织、方案设计、信息收集分析、结果表达、结果运用和运行控制等相互联系的六个阶段构成。
1、目标选择与组织
在目标选择与组织阶段,主要解决以下问题:选定工作系统；确定取得工作信息的使用目的;确定信息收集的类别和范围;选择工作岗位分析人员;建立工作岗位分析的组织系统;制定工作岗位分析的规范用语;等等。
2、方案设计方法
观察法。主要是通过独立的第三者对工作行为进行直接观察,以收集有关工作活动内工作时间消耗的分布状况、人与工作之间的相互作用、工作之间的相互关系、正式的和非正式的工作行为以及工作的环境和条件等。
座谈法。运用座谈的方法收集信息,也是一种常用的方法。由于座谈法可以对座谈对象进行积极的引导,并通过追加提问弄清一些工作的细节,因此备受工作岗位分析人员的青睐。为了确保所提取信息的质量,座谈也应该具有结构性,确定所收集信息的范围,拟订详细的问话提纲。在座谈时,要说明所提问题与目的之间的关系,记录座谈者的反应并判断谈话的效果。
问卷法。就是把所要收集的信息以问题的形式提出并交给工作执行者回答,然后再从中提取工作信息的一种方法。这种方法适用范围广,但仅限于有一定文字理解能力的受访者。问卷法成功的关键在于问卷的设计和填写问卷的质量。
工作日志法。工作日志法的主要功能在于确定有关工作的活动内容、工作的程序和工作的职责和权限、工作时间消耗的分布状况以及工作关系等方面的信息。这种方法一般能在短时间内了解有关工作的大量信息,具有很高的客观性。适用于管理职位的信息收集分析。工作岗位分析的系统方法。这种方法是集信息提取、信息分析和信息综合为一体的现代化工作岗位分析方法。主要有两种类型:一种是工作倾向性的工作岗位分析系统,一种是人员倾向性的工作岗位分析系统。工作倾向性的分析系统是把工作岗位分析的对象直接指向工作本身,而不考虑工作执行人员的行为特点。这种方法从工作的任务结构和活动内容出发,研究工作的职责权限、工作的规范、报酬因素、工作的执行标准以及工作的任职资格,适用于以体力劳动为主或熟练性的工作和职务。人员倾向性的工作岗位分析系统,把分析的重点放在工作执行者身上,将那些优秀员工的共同特征提取出来,并以此确定工作的任职资格、考核标准以及其他管理所需的信息。我国目前还没有自己的工作岗位分析系统,只能借助西方发达国家的资料。
3、信息收集分析
这个阶段的主要工作由两种相关的活动构成:一是收集信息,二是分析信息。
1)收集信息。信息的收集内容十分广泛,一般情况下有以下内容:工作内容、工作的职责、有关的知识、精神方面的机能、灵巧正确程度、经验、适应的年龄、所需的教育程度、技能的要求、学习(学徒)要求、与其他工作的联系、作业时的身体姿态、作业环境、作业对人身体的影响、所需的特殊品质、劳动强度等。
2)分析信息。信息分析工作包括工作名称分析、工作规范分析、工作环境分析、任职资格分析等四个方面。工作名称分析解决工作名称标准化问题。工作名称分析包括两方面,一方面要使工作名称能准确反映工作的性质、内容和目的;另一方面要美化工作名称,使工作岗位有一定的吸引力。工作规范分析的主要内容包括工作任务分析、工作职责分析、工作关系分析和劳动强度分析等。工作环境分析包括工作的物理环境分析和工作的心理环境分析等。任职资格分析包括必备知识分析、必备经验分析和必备心理素质分析等三个方面。
4、结果表达
这个阶段的主要任务是将前阶段分析的结果用文字表达出来制作成管理文件。工作岗位分析的文件有工作说明书、工作执行标准、报酬文件、工作族文件等几类。
1)工作说明书。由工作规范和工作者说明书构成,是工作岗位分析中最基本、最重要的文件。工作岗位分析的文件是由工作的识别项目、工作概要、工作的环境和条件构成。工作者说明书主要描述工作执行者的任职资格,一般由所需的知识、经验、技能以及对基本心理能力的要求程度等内容组成.
2)工作执行标准。是用来考核、指导、监督员工工作执行的基础性文件。它与工作说明书不同的是内容更为细致、更具有操作性。主要由工作要领、考核要素、评价基准、监督要点、指导要点等内容构成,是常用的管理文件。
3)报酬文件。是确定工作等级和薪资标准的基础文件,是实现公平分配的基础。这个文件记录了工作的报酬特征,把每个岗位报酬要素的评价等级详细表达出来。
4)工作族文件。实际上是一种分类文件。它把工作性质大致相同,所需员工素质大致相同的工作归并为一组,以便工作的调换。在同一个工作族里,由于工作人员的任职资格大致相同,因此调换工作不会影响效率,同时也解决了员工长期从事某一工作时出现的单调感觉。
5、结果运用
这一阶段的主要内容有两项:一是制作各种具体应用文件,二是培训文件使用者。制作应用文件的目的是为了促进工作岗位分析结果的使用。应用性文件可以根据管理需要制作。例如用于人员选聘的录用文件,用于人员培训的文件,用于人员发展的晋升文件等。培训文件使用者是一项非常重要的工作,不但各级管理者要懂得如何使用文件,而且工作的执行人员也要了解工作说明书的内容,以便自我控制。
6、运行控制
控制活动贯穿于整个工作岗位分析过程,以便随时纠正出现的各种偏差,特别是在执行过程中由于理解不准确或执行不得力的时候,控制就非常重要了。此外,当工作的主要内容发生变化时,要及时修改相关文件的内容,确保文件的适用性。

㈧ 工作岗位评价方法有哪些

常见的有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。

1、排列法

在不对工作内容进行分解的情况下，由评定人员凭着自己的经验和判断，将各工作岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定某个工作岗位与其他工作岗位的关系。

2、分类法

分类法又称归级法，是对排列法的改进。它是在岗位分析基础上制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。

3、配对比较法

配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的岗位列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得1分，最后将各岗位所得分数相加，分数最高即等级最高，按分数高低将岗位进行排列，即可划定岗位等级。通过计算平均序数，便可得出岗位相对价值的次序。

4、要素计点法

要素计点法又称点数加权法、点数法，是大多数国家最常用的方法。这种方法是先选定若干关键性评价要素，并确定各要素的权数，对每个要素分成若干不同的等级，然后给各要素的各等级赋予一定分值，这个分值也称为点数，最后按照要素对岗位进行评估，算出每个岗位的加权总点数，便可得到岗位相对价值。

岗位评价特点

1、评价对象

岗位评价的中心是事不是人。岗位评价虽然也会涉及到员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。

作为岗位评价的对象-岗位，较具体的劳动者具有一定的稳定性，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一，能促进企业合理的制定劳动定员和劳动定额，从而改善企业管理。由于岗位的工作是由劳动者承担者的，虽然岗位评价是以事为中心，但它在研究中，又离不开对劳动者的总体考察和分析。

2、过程

在岗位评价过程中，根据事先规定的比较系统的全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值。各个岗位之间也就有了对比的基础，最后按评定结果，对岗位划分出不同的等级。

3、技术和方法

岗位评价主要运用劳动组织、劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，适用排列法、分类法、评分法、因素比较法等4种基本方法，才能对多个评价因素进行准确的评定或测定，最终做出科学评价。