基于价值分析的成本控制方法含义

A. 成本控制的六种方法是什么

成本控制的基本程序和方法

生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：

1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：

（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。

（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。

（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。

2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。

成本日常控制的主要方面有：

（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。

（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。

（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：

（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。

（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。

（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。

B. 如何运用价值链分析进行成本控制

本文在基于价值链管理理念的成本管理思想的基础上,阐述了新经济下价值链会计管理对原有会计管理的一些突破。要想充分发挥价值链成本控制的作用,应该从分析价值链成本控制过程入手,重新审视成本构成,整合新的成本节约点和价值增值点,培养各组成部分在成本协调方面的能力,并进行内部和外部成本控制,从而有效地发挥价值链分析在成本控制中的作用。

C. 企业成本控制与管理的意义和国内外研究状况

一、成本控制的意义

1、成本控制是成本管理的重要手段

成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。

2、成本控制是推动改善企业经营管理的动力

企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。

3、成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件

而厂内经济责任制文是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。

我国企业成本管理的现状

因为生产资料价格的不断上涨，企业资产生产成本显着增加，而且很多企业的物流管理失控，能源的浪费比较严重，使产品成本损失增加。另外企业的生产设备和工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，生产过程中生产出大量次品、废品，造成的质量损失非常之大。另外成本核算不实，一方面的原因是是核算人员思想上不重视，另一方面为达到一些目的进行人为调节，企业看起来盈余而实际上却是亏损。由于承包经营责任制不够完善，企业讲利润，不讲成本，短期行为泛滥；企业领导任期有限，管理松弛，人员素质较差；财政、审计监督不力。企业管理者成本管理意识薄弱。因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。

传统成本管理存在的主要问题

成本管理范畴过窄

受长期计划经济的影响，我国企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对供应与销售的环节却考虑不多，这种观念远远不能适应市场经济的要求。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从开始生产到获取利润，其成本不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于产品生命周期的全部成本。因而，成本管理也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、产权成本、环境成本等等。
成本管理观念落后
在传统成本管理看来，节约成了降低成本的基本手段。而从现代成本管理的角度出发我们不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本的费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上的效益。在科学技术快速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，企业更多的应依靠技术的投入，从而产生出更大的收益，也即相对降低成本，从而提高成本效益。

现代成本管理的立足点

立足于长远的战略目标

现代成本管理的宗旨，是为了取得长期而持久的竞争优势，以便企业能长期地生存和发展，立足于长远的战略目标。传统的成本管理立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。但以“成本优势”的标准衡量，企业应从长远利益出发雇佣年轻、文化程度高的员工，以获得较长时期的成本优势。

立足于总体发展战略

现代成本动因应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该向前延伸到目标的实现。随着社会经济的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制。
现代企业成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理。作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。现代成本管理是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。
现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。这种降低成本的思想表现为：一方面把降低成本的工作扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成贯穿企业各部门的成本意识；另一方面将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、进行可行性研究起就注入成本思考，确立具有长期发展观的成本意识。成本效益理念可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了未来的更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。比如引进新型设备可能导致一笔较大的支出，但是，在今后设备使用期间，因设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益，可能抵补支出而有余.

D. 价值链成本管理有哪些内容及意义

价值链成本管理是在价值链理论、作业成本管理等理论基础上建立起来的成本管理体系。
价值链成本管理有两层含义：
一是核心企业的成本管理要为价值链构建和优化服务，关注企业与价值链联盟企业之间的链接关系，不仅要考虑核心企业自身的利益，也要考虑价值链联盟企业的利益；
二是核心企业实施成本管理本身需要和价值链联盟企业进行合作和沟通，建立信息共享、利益双赢、风险共担的合作机制。因此，核心企业是通过搜集、利用价值链联盟企业的价值信息影响价值链联盟企业的价值活动，但不可能完全控制它们的价值活动。
扩展成本管理的空间范畴至企业外部价值链并不一定意味着一定要将成本管理的主体扩展为整个价值链联盟，而是通过规范（或设定）成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现价值链成本管理模式。
基于价值链的成本管理系统是“多维”的控制体系和信息系统。这里的维主要有三个方面。
一是战略战术维，成本管理系统注重战略与战术的结合，以战略为导向，在战术上深入到作业层次；
二是时间维度，成本管理将实施全生命周期的成本管理，在产品的设计开发阶段进行成本的事前控制（即目标成本规划），在产品制造、运送、营销乃至使用报废回收等阶段实行成本的持续改进；
三是空间维度，成本的空间范畴不仅仅限于核心企业内部价值链，要从价值链联盟的视角考察企业的成本行为，即还要考察供应商价值链、购买商价值链及其与企业内部价值链之间的联系。比如由某个特定的供应商所引起的核心企业的成本、核心企业某种行为（例如改变产品设计）将给供应商或客户带来的利弊并由此产生的对价值链合作伙伴关系的影响等等。
价值链由波特首先提出。它将原料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以理解成本性质和差异产生原因，制定企业竞争策略。具体从以下3个角度展开价值链分析:①内部价值链分析，是企业进行价值链分析的起点；②纵向价值链分析，反映企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，为企业增强其竞争优势提供机会；③横向价值链分析，是企业确定竞争对手成本的工具，也是企业进行战略定位的基础。
价值链成本管理的内容：
1、企业内部价值链成本管理
内部价值链成本管理实际上就是把作业成本法运用到价值链上。与产品有关的一系列活动如同链上的环节，使得价值链会计成本分析成为可能。以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。传统企业的管理者虽能抓住企业成本的主要组成部分，但那些目前所占比例较小但正处于增长状态，且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链成本分析方法应用于成本管理会改变这种现状。成本经过在价值链上的分摊后用于比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。
2、企业外部合作者供应链的成本管理
公司之间的相互信任。许多公司已经意识到他们与制造商、供应商和最终客户之间的协作日益加强，只有与他们一起努力，才能降低供应链中的多余成本。
增加合作伙伴间的信任度就是建立责任会计管理。通过运用精确的成本核算数据去管理同步运作的供应链，减少公司之间的猜疑。只有所有的合作伙伴真正开始关注自身成本和其他共享者的成本之时，他们才可以同心协力降低整个价值链的总成本，削减供应链成本。首先，要鼓励采用这种流程，给供应商和客户提供有关责任会计培训。签订协作协议确保供应链的各方同意用责任会计管理反映的信息减少附加到最终用户的总成本，合作各方可能共同使用责任会计管理来决定由哪个公司执行供应链中的某个环节成本最便宜，从而在总体上控制成本。最后，帮助分销商更好地理解其成本，包括控制定单数量、简化定购难度、调整订单频率等。
这种成本管理的关键就是和客户和供应商建立信任关系，让协作者都理解本企业的费用和利润目标。在进行成本管理时要区分战略伙伴和非战略伙伴，对战略伙伴的成本着重成本控制，对非战略伙伴则着眼于成本降低，这样既确保了价值链的连续，又在最大程度上降低了价值链的总成本。

E. 比较分析基于价值的定价方法与基于成本的定价方法有什么不同

成本定价是把固定成本、可变成本的显性成本算总。价值定价是区分不同客户的定价，也就是价格歧视的一种。

F. 生产成本管理的管理六法

基于经验的成本管理方法
这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。
基于历史数据的成本控制方法
绝大多数企业都有意识或无意识地、全面地或部分地采取了这种成本控制办法。其基本原理是，根据历史上已经发生的成本，取其平均值或最低值（管理者通常会要求以最低值）作为当前阶段或下一阶段的最高成本控制标准。比如，过去三年或三个月，某种食品原料的平均或最低采购价格是每公斤8.13元，企业的有关部门或个人就将这个8.13元确定为当前或未来一个时期同等级原料的最高采购限价来予以控制。采用这种方法最普遍的是那些工程建设类企业和及制造业中的企业。
基于预算的目标成本控制方法
在国内企业中间，采取严格的预算管理的企业并不多见。尽管一些企业管理者从各种渠道了解到实行预算管理的种种好处，因而每到年底，他们总会要求财务部门，或者是销售部门，或者是“总经办”这样的部门去为来年做一份预算。然而，由于大家都对怎样做预算一知半解，企业平时又没有积累起做预算所需要的各种数据，以及做预算所需要相应的组织环境，加上时间十分紧迫（通常他们会要求有关人员在1-7天内完成）和其它一些原因，他们做出的预算，其实只是做预算者在揣摸领导意图后拿出的一个来年的花钱的计划。而且做这个计划的人通常明明知道这个花钱计划只是做一做，满足老板当前的要求而已。在大多数企业中，很少有人认为预算会是有用的，不是指预算从理论上讲无用，而是在他们的企业没有用。
基于标杆的目标成本控制方法
所谓标杆，就是样板，就是别人在某些方面做得比自己好，所以要以别人为楷模来做，甚至比别人做得还要好，或说别人做到了那样的效果，所以我也要求自己达到甚至超过那样的效果。
这里的“别人”有三层意思：
其一，它可以是别的企业。
其二，以自身企业过去的某些绩效为标准来作为未来的目标予以控制。
其三，是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标，要来其他部门或其他人以此为标杆，并力争超越他。
基于市场需求的目标成本控制方法
基于市场需求的目标控制方法（我有时也把它称为“基于决策层意志的成本控制法”，因为这种方法在使用过程中，决策者的意志将起主导作用）。下面是一个典型的基于市场需求的目标成本控制方法的操作案例。
某公司计划开发生产一种新产品――A型涂料，公司技术人员经过攻关，终于研制出了这种涂料的配方。生产这种涂料需要用清铅粉、黑铅粉、粘土和糖浆四种原料，它们所占的比重分别为：35%、45%、14%和6%。该公司通过市场调查发现，该类型涂料具有竞争性的市场价格0.50美元/公斤，公司确定的产品种产投放市场后的目标毛利为0.25美元/公斤。
基于价值分析的成本控制方法
一些优秀的制造业中的大企业都使用了这种方法。这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”，他们分析现有的工作、事项、材料、工艺、标准，通过分析他们的价值并寻找相应的替代方案，可以相应地降低成本。比如，某企业的成本管理人员经过认真分析，发现将企业内的保洁工作外包给公司以外的专业保洁公司完成，比企业自己养清洁工成本更低，于是提出议案，公司领导看后认为可以，于是就把公司的保洁工作委托给了一家专业保洁公司。

G. 成本控制的概述(成本控制的含义、作用及其内容)

1、成本控制的含义

运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。

广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。

狭义和广义的区别：

狭义以完成规定的成本限额为目标；广义以成本最小化为目标。
狭义仅限于成本限额的项目；广义涉及企业的全部活动。
狭义是在执行决策过程中努力实现成本限额；广义还包括正确选择经营方案，涉及制订决策的过程，包括成本预测和决策分析，通常称为成本经营。
狭义是指降低成本支出的绝对额，故又称绝对成本控制；广义还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，故又称相对成本控制。
2、作用
是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。

无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有企业，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。

是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。

外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担，而降低成本可避免这类压力。

是企业发展的基础。

成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就跨下去了。
更祥细的内容可到下面的网站细看
http://www.jscj.com/jscjkjxx/jscjcpacwgl/Part14costcontrol.htm

H. 怎样对物料进行价值分析和成本控制

选择伙伴关系供应商须从供应能力、合作时间、价格高低、技术保障、品质稳定、采购数量、地理位置、柔性能力等方面进行考察。物料清单主要反映所生产产品使用的直接材料，包括所需的数量、规格、型号、到货期，产品生产工艺、交货期及库存信息等内容。
物料管理的含义1.物料管理活动就是人的管理活动。大家知道，物料从申请到采购、品质检验到入库、生产到出货，整个活动都是由人来进行管理。人的管理活动包括：人员的选用、人员的培训、人员的评估、人员的激励及人才的管理。
物料管理人员的选用应多考虑对企业的忠诚度，应具有良好的职业道德水准。人员的培训要从专业角度入手，使普通的采购员向采购工程师方面发展。人员评估与人员激励是留住人才的一个有效手段。
2.不良的管理活动会对物料管理造成不良影响。如果采购员不小心，在下订单时将物料数量多加一个零，就会造成物料多采购十倍；如果生产人员在生产过程中把物料 A 当作物料 B，生产出来的产品就不是客户所需要的；如果仓储管理员对仓库物料数据统计发生错误，就会造成物料呆滞或者生产缺料。
3.物料管理的好坏最终取决于对成本的控制。成本控制在企业管理中有哪些决定因素：采购成本（包括市场价格不确定，价格之间的差异）、生产成本（包括生产直接材料使用状况、物料投料标准、机器维修、折旧费用、人工制造费用）、产品质量成本（产品的合格率、损耗数量、返工人工费用）、产品物料运输费用等。只有加强对这些环节的控制，才能达到降低产品成本的目的。
4.确定物料管理在企业管理中的地位。市场竞争日趋激烈印刷市场的竞争也如此，多个印刷厂竞争一个用户的订单，价格就成为竞争的主要因素。决定价格的因素又主要来自于产品的生产成本、人工成本等方面。生产成本的降低离不开对物料的管理，物料管理也就成为控制成本最直接的手段之一。
采购作业
1.采购部门如何制定物料申请计划？随着经济不断发展，市场更加开放。采购部门应该考虑在什么时间、用什么样的方式制定物料申请计划？首先要根据业务订单来确定所需物料及交货期。这样不会造成较多的呆滞物料，但不足之处是，因为物料供应不及时会影响生产进度，影响营销计划。这就需要采购人员在做好业务订单申请计划的同时，还要制定一个常用物料备料申请计划。在确定常用备料申请时，采购部门应当要求市场业务人员对市场需求进行预测。
2.采购部门选择供应商的标准及建立供应商伙伴关系。选择供应商应考虑以下几个方面：供应商的经营是否符合国家法律法规；是否具有本企业所需物料的生产能力、生产技术、质量保证体系；供应商在市场的诚信度，是否有欺骗行为；物料的价格是否合理，交货是否及时；与企业能否形成战略合作关系。
选择伙伴关系供应商须从供应能力、合作时间、价格高低、技术保障、品质稳定、采购数量、地理位置、柔性能力等方面进行考察。
3.采购定价的方式及价值成本分析。采购定价通常采用的方法有：发报价单、竞标、协商。发报价单一般采用货比三家的做法，由采购员对不同的供应商在同一物料进行询价比较，参照历史价格进行定价；竞标采购主要通过召集行业供应商进行采购投标，包括对物料价格、产品的质量、专业技术的需求进行招标。协商主要与供应商进行沟通，在相互退缩中达成双方能够接受的价格，采购方应撑握更多的主动权。
价值成本分析主要是对所购零件与物料在降低成本或所起到的作用进行检查；定期对花费较大的细项作价值与成本分析。
库存控制与物料需求计划
在做物料需求计划之前要了解库存信息。对现有库存量、应该到货量、已定生产的用量、采购提前期、订购数量、安全库存量等信息进行收集，做到心中有数。物料清单主要反映所生产产品使用的直接材料，包括所需的数量、规格、型号、到货期，产品生产工艺、交货期及库存信息等内容。
如果想要一个准确的物料净需求计划，还要考虑企业具备的相关条件：一是标准生产技术参数，满足批量生产或重复式生产用量的计算；二是对生产制定出损耗标准；三是库存信息来源正确。有时还要考虑一些可变化的因素，如业务订单突然增加，生产损耗加大，生产工艺变更，客户更改设计内容等。
物料管理与成本控制之间的关系
物料管理与成本控制是现代企业管理中最基本的立足点。设定合理的物料管理目标，就是设定理想的成本控制目标，即物料管理具有追求成本控制极限的理想性特征。成本控制来自于多方面的控制，但在生产企业，物料控制的好坏，直接产品成本的高低，都会影响企业的利润。因此，有组织、有计划地运用物料管理来降低营运成本，就成为企业管理的一项重要措施。物料管理又表现为物料控制和物料流通。
产品标准在物料控制中的作用
产品标准化来源于三个方面：一是产品设计标准化。一个好的产品设计，往往要考虑该产品是否可以进行较大规模生产，产品的质量是否能够满足市场的标准；二是产品在生产过程中的标准。生产过程中减少换产时间与生产提前期（突然插单现象），保持生产物料流畅；三是产品质量标准化。产品质量标准是用来规范生产活动作业的标准。物料控制没有产品标准化，就无法达到对物料的控制，就没有物料控制平台。

I. 基于价值管理的财务分析是什么意思

作者：Captain Jack
来源：知乎

一、财务职能的重新分配
近来，财务会计与管理会计之争甚嚣尘上，似乎大家一边倒的认为未来做管理会计才是一条出路。其实在我看来，财务会计和管理会计都是财务框架体系内的内容，只不过两者侧重点不同。财务会计侧重会计核算，管理会计更侧重预算与分析。在现实工作中，会计（主管）、出纳的角色承担更多的财务会计职能，而财务经理及以上岗位会承担更多管理会计的职能。未来，随着人工智能在财务领域的应用，会有更多的财务会计工作会被机器所替代，特别是费时费力的手工记账核算的内容。
当然这并不是说财务会计就不重要了，恰恰相反，以后对于财务会计的要求会越来越高。财务会计提供最基础的数据整理与核算，要求准确及时。传统的人工处理数据难免会出错，因此才有了机器介入的需求。以后大量的数据处理工作将由机器完成。那么财务人员将会有更多的精力与时间去研究分析这些数据，职能自然转化到管理会计上去。因此，以后不管是哪个财务岗位，都会要求财务分析的能力。

二、财务与业务之间的关系
这里不是讲两个部门之间的关系，而是两种思维方式之间的关系。
上面讲到，财务人要从传统的数据核算中解放出来，转到数据分析。这里会有一个问题，数据来自于哪里？财务报表中的数据，其实是经过加工整理过的“二手数据”，这个数据对于我们做研究分析意义不大。我们所看到的数据，只是冰山之一角，因此我们要深入挖掘数据的来源，我们要的是一手数据，即直接来自于业务端的数据。
因此，财务分析必须要结合业务数据，财务分析的结果是要给业务提供支持，因此所做的分析也必须站在业务的角度，最后形成的报告也要使用业务的语言，让他们能看懂，不要罗列一堆的财务指标和术语。
进入管理会计的阶段，财务人要积极的学习业务，精通业务。业务可以不懂财务，但是财务一定要懂业务，知道他们在做什么，知道他们将要做什么：要了解收入的来源和产生方式；了解成本的分布；了解企业的运营状况。

三、财务分析要基于价值
收集数据是做分析的第一步工作。有了数据以后，就可以进行分析了。分析的方法或者逻辑，就如本文标题所示，是围绕着“价值”展开的。
价值的范围很广，此处所讲的价值是基于业务而言，落脚点是业务的好与坏，即通过做分析，判断当前业务开展效果是好还是坏，以及将来如何进行保持或改善。
价值的核心要素包括4方面：
1、成长性；2、盈利能力；3、现金流；4、风险；
上述4个方面的分析，组成了一套完整的财务分析框架。

四、总结：财务分析需要的思维和方法
1、关注环境因素
所谓环境因素，就是企业所在行业的整体行情、发展趋势、方针政策等外在的影响因素；
2、基于业务
发掘财务数据背后影响的业务问题，把财务数据还原到业务场景中，知道数据是怎么产生的。
3、挖掘结构
就是把某项指标不断地分解下去，层层剖析，直到无法再继续分解为止；比如，看到一个指标，考虑影响这个指标的因素有哪些或者这个指标可以分解为哪几个构成部分；分解后的指标是否可以进一步分解下去。
4、运用比较
做两方面的比较，一是跟自己比，看看自己的状况是变好了还是变坏了；
二是跟行业平均水平或行业优秀企业比较，看看自己位于行业中的水平如何，跟优秀企业比较还有哪些差距。
五、财务分析框架
1、成长性分析
主要分析“收入”的成长性和可持续性。
（1）收入增速分析
从两个角度进行分析：
一是跟自身比较。分析连续几个会计期间的增长变化，看看收入增速是变快还是变慢，是变好还是变坏；
二是跟行业平均水平比较。这样的比较，可以看出企业在行业中所处的位置。如果行业平均增速是6%，我们只有5%，可见我们是处于行业的中小游水平。
（2）收入结构分析
上面是对收入做的整体的分析，接下来把收入分解成不同的维度，分析一下收入的构成。
① 产品维度。企业可能有多个产品线，每个产品线对收入的贡献可能是不一样的。按照产品结构的不同，分析探究一下哪类产品带来的收入更多，哪类产品带来的收入最少。
② 地域维度。如果企业规模比较大，全国各地都有分支机构，那么可以按照地域进行划分，看看哪个地域带来更多的收入。
③ 客户维度。研究目标客户群体，看看是什么样的客户贡献的收入最大。
（3）收入驱动因素分析
通过上面的分析，可以进一步研究到底是什么因素导致了收入的增长或衰退。
（4）业务政策评估
如果企业实施了某项促进业务增长的策略，那么还要对该策略进行评估，看看收入的变化有没有达到预期。
2、盈利能力分析
（1）成本结构分析
分析成本的构成，找出成本结构中占比最大的是哪一项。这个成本是我们要重点关注的研究对象。然后对这个成本再进一步分解，看看是哪些因素会影响到该成本。
（2）业务模式分析
业务模式，也叫盈利模式，分析一下这种模式是否具有可持续性，通俗的讲，是否能够被人家颠覆。比如，有家企业做电动汽车，现在之所以盈利，主要靠政府补贴，还有相关税收优惠，还有一些地方性的保护措施等等。可以看到，这种模型是一种非市场竞争的模式，一旦这种外在的保护措施没有了，那企业靠什么盈利。像这类制作型企业，核心竞争力在于研发，在于技术水平，在于专利，这些才是盈利的根本。
（3）盈利水平分析
这里要借助一些传统的财务指标进行分析，比如毛利率、净利率等，注意结合上面的分析。
3、现金流分析
（1）经营活动的现金流分析
采用的思路是，从间接法编制经营性现金流的逻辑中入手：
净利润
+折旧摊销等非现金支出
-存货增加
-应收账款增加
+应付账款增加
+财务费用
=经营活动的现金流
提高经营活动的现金流，主要从“存货”和“应收账款”着手。
首先，应收账款分析。先分析一下行业内的标杆企业，比较一下双方应收账款占营业收入的比重的差异，看看自己的比重是高还是低。如果我们的应收款占比较高，就需要深入挖掘一下原因，要想办法降低应收账款的占比。
其次，存货分析。
重点关注双高，即存货占比高、应收账款占比也高的情况。应收账款占比高，说明货卖了钱没收回来，存货占比高，说明生产的多。生产那么多，货又卖不出去，造成的结果就是现金流紧张，要去分析一下为什么公司要这么操作，是否要调整生产计划。
（2）筹资分析
注意期限分配的问题，即长期借款满足长期的资金需求，短期借款满足短期的资金需求。
4、风险分析
（1）应收账款分析
账龄分析。关注哪些账龄比较长的营收账款占比，这部分占比越高，说明风险越大。
客户分析。看看应收账款中的客户群体是集中还是分散，如果很集中，说明公司的收入比较依赖大客户，一旦大客户流失，后果可想而知。如果客户比较分散，也不是好事，太分散不好管理。对于客户的密集程度，不同公司应该寻找一个适当水平，可以参考目标公司。
（2）库存分析
主要看原材料的价格走势。学会判断行业走势，原材料的价格走势。这个比较难，可以多多关注行业的研究报告，看看金融机构对于行业的判断，再结合自己的经验，大概判断一下未来的原材料价格，然后再决定是增加库存还是降低库存。

J. 基于价值流的制造业成本控制研究什么意思

传统的成本控制方法越来越不能适应环境变化的要求,以满足顾客需求为出发点,采用基于价值流的成本控制方法深入探讨企业成本控制问题。即将价值流观点引入企业成本控制理论的研究,并结合战略管理的价值链分析工具,提出了基于价值流的成本控制流程、成本控制机理和以价值流小组为责任中心的思想,构建了基于价值流的企业成本控制体系。