Ⅰ 中为咨询企业信息竞争对手调研模式及方式方法
对竞争对手的信息进行例行的、细致的、公开的收集是非常重要的基础工作。深圳中为智研咨询有限公司企业信息调研的主要来源包括以下几部分：
a年度报告、竞争产品的文献资料，内部报纸和杂志，这些通常是非常有用的，因为它们记载了许多详细信息，如：重大任命，员工背景，业务单位描述，理念和宗旨的陈述，新产品和服务以及重大战略行动等。b竞争对手的历史，这对了解竞争对手文化、现有战略地位的基本原理以及内部系统和政策的详细信息是有用的。c广告，从此可以了解主题，媒体选择，花费水平和特定战略的时间安排。e行业出版物，这对了解财务和战略公告、产品数据等诸如此类的信息是有用的。d公司官员的论文和演讲，这对于获得内部程序细节、组织的高级管理理念和战略意图是有用的。e销售人员的报告，虽然这些经常带有偏见性，但地区经理的信息报告提供了有关竞争对手、消费者、价格、产品、服务、质量、配送等此类的第一手资料。f顾客，来自顾客的报告可向内部积极索要获得，也可从外部市场调研专家处获得。g供应商，来自供应商的报告对于评价诸如竞争对手投资计划、行动水平和效率等是非常有用的。f专家意见，许多公司通过外部咨询来评价和改变它们的战略，对这些外部专家的了解是有用的，因为他们在解决问题时通常采用一种特定的模式。h证券经纪人报告，这些通常能从竞争对手简报中获得有用的操作性的细节，同样行业研究也可能提供有关某一竞争对手在特定国家或地区的有用信息。i雇佣的高级顾问，可以雇佣从竞争对手那里退休的管理人员作为自己的咨询人员，有关他们以前雇主的信息可以在要求他们在特定工作领域提供帮助时起到有效的决定性作用。
1、按信息情报的层次结构分的信息源。
a级：关于事实和过程的信息情报；b级：关于趋势、动向的信息情报；c级：归纳事实、过程、趋势、动向的信息情报；d级：反映和认识事实、过程、趋势、动向、一般现象和规律的信息情报；从a到d，密级、价值、离散性和获取难度递减。
2、按信息情报内容分的信息源。
a报刊和专业杂志；b行业协会出版物；c产业研究报告；d政府各管理机构对外公开的档案（如工商企业注册登记通告，上市公司业绩报告，专利，工业标准等）；e政府出版物（如统计资料政府工作报告各类白皮书等）；f数据库；g工商企业名录；f产品样本，手册；i信用调查报告；j企业招聘报告；k企业内部各职能部门员工；l经销商；m供货商；n行业会议；o行业主管部门；p展览会；q客户；r竞争对手；s反求工程；t专业调查咨询机构。
3、按载体及形式划分的信息源及信息情报获取方法。
a公开资料；b电子信息源；c企业内部信息源；d第三方信息源（人际网络）；e口头及实物信息（包括会展信息源）；f广告。
Ⅱ 企业战略管理论文
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。
一、战略目标：一个企业，必须有一个明确的长远奋斗目标，古语“有志者事竟成”，没有宏伟战略目标的企业，犹如一个没有志向的人，是成不了大事的。只有确定了宏伟的奋斗目标，才能使企业凝集全部的力量，众志成城，向一个共同方向努力。有种说法，一个老板有多大的雄心，这个企业就能发展到多大，讲的就是一个道理。大家都知道美国Oracle公司，公司上下一个口号，同心同德，要赶超微软，做世界第一，大家齐心协力，经过几年跳跃式发展，虽说尚未成为世界第一，可也成了响当当的世界第二。再如，中国的海尔集团，提出要在未来若干年，大步跨入“世界500强”的战略目标。眼下已经冲出中国，走向了全世界，在全球唯一的超级大国美国投资建厂，甚至美国地方政府还破天荒的命名了一条“海尔路”，让海内外华人激动不已。
二、战略规划：由于战略目标是一个长远的目标，不是马上就可以实现的，在理想与现实之间，必须有一个艰苦的奋斗历程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗历程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。假设有一个公司，要在20年内发展成为世界500强，那么，首先得明确20年后，世界500强的标准是什么，然后根据现有实际状况，制订出一个切实可行的计划。如第1—5年，必须明确目标，制定规划，培养核心能力，建立良好的内部管理体制，储备人才准备形成强有力的竞争能力。第6—10年，取得海内、外上市资格，通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。第11—15年，大规模扩张，通过兼并、控购、联合等方式，一举取得市场优势地位。第16—20年，巩固基础，理顺管理结构，提高效益，通过进一步扩张，达到跨入世界500强的战略目标，使理想最终变为了现实。在此基础上，企业进行深化和具体化后，对全体职工进行宣传和鼓动，以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。
三、战略基础：企业的总的核心能力构成企业的战略基础，一个企业之所以能够在市场竞争之中立足，以致于发展壮大，是因为这个企业必定有特殊的、超过别人的、与种不同的地方，这个不一般的地方就是企业的核心能力，这是一个企业生命力的关键，如可口可乐公司，其核心能力就是其秘密配方和品牌；微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力。作为企业董事会和最高领导人，应该认真分析判断本企业的核心能力之所在，然后巩固核心能力，发展核心能力，保护核心能力。否则一旦丧失了核心能力，企业也就如同一具行尸走肉，没有了竞争能力和生存能力。
四、战略保障：一个企业的发展和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现，包括：计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、企业文化建设、企业形象设计等各个方面，这是企业成功的战略保障，也是企业战略核心能力得以发挥的基础。诸如这方面的问题，诸多企业管理学家都有很精深的论述。这里就不谈了。
五、战略决策：现代经济生活的发展，已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围，必须建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制，以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时，应该共同讨论，各展所长，形成科学决策。经过几百年的市场经济的实践，董事会决策和委员会咨询是企业决策的有力工具。董事会中应该包括有股东代表、经理层代表外，更关键的是必须有足够的专家学者组成的独立董事，独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益，而是代表整个企业的长远利益，为企业董事会决策提供专业意见，以弥补内部董事的种种缺陷。全体董事会成员对其决策行为承担法律责任，包括经济责任甚至刑事责任。美国法律规定：一个公司必须有独立董事和由独立董事组成审计委员会。这是美国公司决策成功的关键之一。同样，建立各种专业性咨询委员会，容纳各方面利益的代表，进行蹉商，为有关方面提供决策依据，也是通向科学决策的有力工具之一。在我国虽然曾经广泛建立过深有影响的党委会集体决策模式，但是由于企业是以盈利为主要目标，而党却是以政治为主要目标是有严重冲突的，本质上党委会并不是企业产权所有者利益的代表者，不符合法律和国际惯例，在市场经济高度发展的今天，无法适应经济运行规律，而导致这种决策模式失败，现在虽然建立起股东会、董事会、经理层等机构。但是，由于长时间计划经济体制的影响和长期封建社会意识的残留，现在很多企业反过来形成了厂长、经理一言堂，主观臆断，独断专行的怪胎，在少数民营企业犹其突出，往往造成了一言兴“国”，一言亡“国”，最高管理者一个盲目决策，最后有可能不仅葬送了企业，也葬送了最高管理者本人。着名的沈阳飞龙集团姜伟因决策失误而痛陈“二十大失误”，巨人集团史玉柱也因随意决策兴建“第一高楼”差点破产，可见在中国建立科学的战略决策体制已经是刻不容缓。
答案补充
六、战略执行：任何正确决策必须通过准确有效的执行，才能予以贯彻。战略执行主要是通过经理层、各职能机构、各分公司、各经办人员的活动来完成。应该通过公开招聘审查，选定具有专业能力的人员承担职责，配备各种人才组成具有整体协作能力的团队，并且根据企业的实际需求，科学设置各职能机构，建立切实可行的制度来保证机构的运行。另外还必须建立人员的培训、考核、选拔、轮换、更新制度，如董事会董事轮换，总经理三年一任，部门经理一年一聘，普通员工每个季度考核一次，保证机构的活力与发展，以适应社会经济的不断发展变化。
Ⅲ 求一篇论文,题目如下: 注重战略重点的绩效方法----关键业绩指标考核（KPI）的原理与应用
“两大核心”、“四项注意”构建战略导向型的绩效管理体系
越来越多的中国企业在内部管理实践中意识到了绩效管理的重要性，且在绩效体系建立上也投入了越来越大的成本，有些企业甚至请来外部顾问提供绩效管理咨询服务。然而也有不少企业发现，精心建立的体系往往会经不起实践的检验，有些企业在体系实施中走了样，最后，人力资源部和各部门信心丧失，考核变成了一种形式，甚至在企业内部实施很短一段时间后就退出历史的舞台，被束之高阁成为一纸空文。这种现实与预期的差距使不少企业对绩效考核产生了迷茫和困惑。
绩效管理体系建立与实施的核心是什么？如何才能保证体系的有效推行？如何使得保证考核导向与公司战略目标的一致性？本文就这个问题，结合调查研究与实际咨询案例经验，提出“两大核心”、“四项注意”的战略导向型绩效管理体系构建策略，供企业高级管理者以及HR人员参考。
核心一：绩效管理的“形”：指标与目标体系
指标体系设计就是通常意义上所讲的绩效考核的内容体系，也就是“考什么”，直观反映就是我们的绩效考核表。是绩效考核的外在形态，主要包括战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定与分级三个重点。
战略分解和职责分析的目的是为了提取衡量公司、部门以及员工业绩达成的关键价值要素，主要将员工关键业绩成果和日常工作行为中的产生工作评价的内容提取出来，因此，指标拟定有两个重要的信息来源，一是企业的战略规划，二是员工的工作说明书。两者缺一不可。
考核指标拟定之前要先确定考核纬度，不同类型的企业考核纬度有所不同，不过一般来讲从指标类型上来区分的话，指标分为工作业绩类指标和个人特质类指标，业绩类指标是对员工直接或间接业绩达成类的指标，主要包括关键绩效指标和工作行为指标两种，分别以定量和定性为主的方式，衡量员工的工作结果与过程，个人特质类指标则主要通过能力、态度或技能等方面衡量员工个人资质与特质。
对于考核指标拟定，除了通常所说的时间、成本、风险、效果等指标拟定角度和考核方法外，这里重点谈一下指标拟定过程中的内部变量因素和外部变量因素的解决。笔者在协助一些企业拟定指标的时候，通常会被问到以下两个问题：“这个指标不应该只衡量我一个部门/岗位”、“这里面有很多工作内容，又不能每一项都考核到，该如何评价呢？”事实上，这就是指标拟定时遇到的外部变量与内部变量的问题，也是指标拟定的难点。遇到外部变量因素的指标如生产“良率”、财务“预算控制”等，遇到内部变量因素的指标如多重采购下的“订单及时率”指标、多种设备下的“维修响应速度”指标。
当外部变量影响指标拟定的时候，一是结合管理流程的拆分职责，定义职责内衡量指标，二是进一步推敲指标定义或计算公式的可操作性，采用不计入或整合的方式规避外部变量对初期计划的影响，三是可通过考核与指标相关的工作过程衡量业绩完成情况。
当内部变量影响指标拟定的时候，方法一是采用模糊考核的考核方式，通过重大失误次数、平均完成率、平均及时率等指标来考核，此方式优缺点不必多说，主要是要注意指标的适用性，方法二是采用相对精确的考核方式，通过逐一考核或内部分类，甚至权重差异的方式进行指标的细分。无论采用什么方法，目的都是为了保证指标的实用性。
最后一个重点内容就是目标的设定与分级，这其中主要注意两点，第一是目标设定的合理性，一般来讲，目标设定标准主要结合历史数据、经营计划、组织发展需求或要求三个方面因素，目标的设置应具有一定的挑战性，其达成程度的设定应在员工正常达到的基本目标之上。第二是目标分级的方式，其核心是考虑到不同企业类型或不同岗位类型的工作成果达成的弹性空间，一般来讲，大多数指标以扣分为主，但是不应排除部分指标可以向上加分，另外，目标分级的时一般有三种方式，一是线性分级，即采用直接计算目标达成比率，二是分段分级，按照目标达成的区间，设定结果分数，三是综合分级，是上述两种方式的结合。
指标与目标体系设计中，战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定与分级三方面互为递进，共同构成绩效考核内容体系，也就是绩效管理的“形”。
核心二：绩效管理的“神”：考核程序体系
绩效目标以及体系推进能否实现，不但取决于绩效管理的内容体系，最重要的是绩效管理程序体系，即绩效管理的方式与过程，这是绩效管理的落脚点和实际意义所在，也是绩效管理的“神”。
绩效管理的程序体系包括绩效管理流程、实施办法、考核结果使用、绩效与薪酬的挂钩、绩效改善行动计划等方面，绩效管理体系能否顺利推行，跟程序体系是否合理完善有着至关重要的关系。常规的内容与方法在很多绩效管理的书籍和文章中都已提及，这里便不再赘述，这里仅从考核打分与结果评定机制、考核与薪酬体系挂钩两个重要方面来阐述：
首先是关于考核打分与结果评定机制，谈到这里必须提到绩效管理体系的设计与推进的方式，绩效管理体系完成的过程一般是由第三方咨询公司或人力资源部经历了从培训、多次沟通讨论、体系设计、试运行、反复修正到实施的过程，在此过程中，第一，绩效打分的基础工作或者基本的管理体系要能够跟得上绩效管理的要求，比如相关信息档案目录的建立，定期检查与反馈机制的建立等，以保证绩效打分有所依据。第二，对于打分观念上的宣导要充分，避免主观因素在评价时占据主导地位。第三，对于考核分数结果的分级上，一般有公司或部门直接排序、强制分布、缓和强制分布等方式，需结合公司人员特点制定考核结果分配计划，并给奖金方案设计留下接口。
在考核打分与结果分级完成之后，绩效考核结果的使用主要涉及到员工薪酬、培训发展及职位晋升等方面，在此仅从绩效与薪酬挂钩的角度予以阐述。绩效考核的结果与员工直接收益的挂钩主要体现在两方面，一是调薪结果，二是奖金发放。对于调薪来讲，可通过建立绩效与调薪矩阵来制定薪酬调整幅度或方式的标准而对于奖金发放来说，主要有跳跃型、直线型、阶梯型和“S”型四种。结合岗位性质与激励方式采用相应的奖金方式，跳跃型是指奖金根据目标完成的是与否予以全额发放或不发放。直线型是根据实际完成程度占目标的比例作为系数，并结合奖金基数来计算奖金总额。阶梯型是结合完成程度分级标准，为相应级别设定相应的奖金系数，并结合奖金基数来计算奖金总额。“S”型是指伴随目标达成程度的不同区间，奖金系数加速增长，并设置最终封顶系数的方法。
考核程序体系设计的重点是结合公司文化、考核基础以及岗位特征，设计切合公司实际的考核程序，以保证员工对于内容体系的接受与认可，发挥战略导向型绩效管理体系的实际意义。
毋庸置疑，绩效管理体系是一套提高企业经营业绩的非常有效的管理工具。但一些企业出现绩效考核在制度与实施间游离的现象，总结其主要原因是企业在绩效考核制度设计和实施中出现了许多误区，在此提出，以注意防范规避。
一、绩效管理体系定位要适应企业的经营发展阶段
绩效管理定位是合理化体系设计与有效推行的关键，企业在体系设计初期往往期望很高，体系设计的也尽量完善，但是在实际实施时却又觉得太复杂，带来考核成本的增加以及实际考核效果的较低。
一般来讲，企业在不同的文化背景以及不同发展阶段，绩效管理的定位也各有不同，当企业处于初创阶段，公司规模较小的时候，考核方式应尽量简单、易操作，可采用直接业绩评价或只针对部分核心岗位展开评价；发展阶段的企业内部绩效管理的重点在于关键业绩结果以及工作过程的考核，考核对象也逐步面向全员；而对于成熟期的企业来说，绩效管理更强调系统性，更强调考核体系本身的战略导向作用。
企业在不同的发展阶段应该采取不同的考核策略。如初创期的企业考核应以简便、易操作为原则，考核指标可以以效益指标为主，考核对象也可以以市场、生产等与企业效益直接相关的岗位为重点；发展期的企业则需考虑建立相对全面些的考核体系，考核指标以效益指标和关键的管理指标为主，考核对象可以是市场、生产以及一些关键管理岗位；成熟期的企业就可以追求考核体系的系统性和完善性，考核指标可以兼顾效益指标和管理指标，并且开展覆盖每个管理和运营环节的绩效管理体系。因此，总的来说，绩效管理体系建立时应充分考虑自身的发展阶段，综合权衡考核收益与管理成本，使得绩效管理体系得以顺利实施。
二、切忌盲目依赖绩效考核工具
近年来，在绩效管理体系设计方面的理论体系发展迅速，也出现了许多新的工具，如KPI、BSC、EVA等，每个工具都会给企业带来一些新的理念和管理导向，但这里也需要提出的是，工具本身代表的是考核方法与方式，但对于绩效管理的目的并无实质性变化，绩效考核内容仍是上文提到的工作业绩与个人特质两类，考核流程也是一样的，可以说，绩效管理系统是公司整体管理系统中的一部分，试问，如果企业的管理基础非常薄弱，也根本没有能力做好基础信息的统计，那么对于类似BSC这样对于企业内部基础信息或痕迹管理要求较高的工具来说，也将只能成为一纸空文罢了。
因此，企业在绩效考核制度设计中应充分结合企业的特点来灵活选择具体的考核工具和方法，充分分析不同工具适用的条件，切勿盲目照搬其他企业或外界流行的体系设计方法论。
三、多维度绩效考核结果的使用是绩效管理持续健康推行的关键
一般来说，绩效考核结果主要应用于薪酬调整与奖金、职位晋升、培训发展、改善计划等环节，在这其中，企业及员工主要关注于薪酬调整和奖金分配方面，即和员工实际收益直接挂钩的方式上。当然，这和很多中国企业人力资源管理的基础较为薄弱有关，但这种方式也会造成考核者与被考核者的过度敏感，以及对于绩效管理本身理解的偏差。从而影响内部文化与员工关系。因为绩效考核的根本目的不单纯是为了薪酬调整或发放奖金，而是为了通过员工个人绩效的提升来促进企业整体目标的达成，与薪酬的挂钩只是为了保证这种目的的实现而采用的一种激励手段。
企业高级管理人员以及一般员工都应对重新理解绩效考核结果使用的目的和意义，结合多个维度，如职位升降、培训与发展、绩效面谈与行动改善等，综合使用绩效考核结果，只有如此，方能保证绩效管理导向的正确性以及实际实施效果的达成。
四、绩效管理体系设计与推行是一场企业内部全体性、持续性的运动
目前大多数的企业在绩效管理体系设计与推进过程中，普遍经历着从不理解、被动接受、逐步认可、主动改善的心理接受过程。对于绩效管理的配和程度也有一个渐进的过程。在最初体系设计阶段，部分业务部门普遍依赖咨询公司或人力资源部实施体系的设计，甚至有与己无关的想法或地处情绪，但在绩效管理体系试运行或实施的时候，又开始抱怨体系设计不合理，不切合实际等。这是在很多企业内部普遍存在的一种现象。
我们提出，对于绩效管理体系设计与实施过程中，应像制造型企业开展5S运动一样，全员参与并持续推进，其中有两个重要方面需要体系设计主导方着重注意、强调、甚至通过宣导的方式告知公司各业务及相关部门：一是全员参与、充分调动、上下沟通。只有这样，绩效考核指标才能最终达成共同认可；二是绩效考核指标与目标的设定是一个持续改进的过程，考核内容在最初设定完成之后，应在试运行和实施过程中不断发现与提出新问题，在下个绩效考核期初，修正与完善绩效考核指标与考核目标。
综上，企业应结合绩效管理内容体系与程序体系“两个核心”的设计，同时结合体系设计与推行理念和方法上的“四项注意”，明确考核重点与核心，纠正错误考核观念与方式，以确保战略型绩效管理体系的成功构建与有效实施。
Ⅳ 求一篇某企业营销策略研究的论文
目前，国内外对培训企业市场营销方面的研究基本集中在理论层面，对培训企业而言，这些研究成果的实际市场营销运作的指导还需具体化。因此，本文的研究以相关营销理论为基础，结合浙江省社会经济发展实际，对浙江民营培训企业实战型的营销策略进行了研究和探讨，以此提升浙江省培训行业运作治理水平。 民营培训企业营销策略 一、引言 近几年，中国培训业发展非常迅速。统计数据显示，2000年中国的培训市场规模是100亿元，2001年是300亿元，2005年中国培训业收入达到2000亿元，而且这一数字正在以每年30％的速度递增。培训业作为中国市场经济发展的一个组成部分，正日益扮演着重要的角色。因为经济的发展离不开各类人才的支持和参与，而人才的输送和培养除了通过现有的国民教育体系之外，其余大部分则是通过个人终身学习和培训来完成。因此，当前国内外经济发展的竞争在很大程度上已由过去比资源、比发展模式转变为对各类人才培养和使用的竞争。 浙江省“十一五”规划明确提出：围绕浙江社会经济发展目标，以高层次、高技能人才为重点，大力开发人才资源。如实施“万名公务员公共治理培训工程”、轮训全省规模以上企业的高层经营治理人才、深入推进“新世纪151人才工程”和“钱江学者计划”、实施高技能人才培训工程、启动百万农村实用人才培养计划等。浙江省这一系列人才目标和人才战略的实施，假如没有浙江省培训企业非凡是数量众多的浙江民营培训企业的参与是根本无法达成目标的。因此，研究浙江省民营培训企业营销策略，不仅能改变当前国内外对培训企业市场营销方面的研究大多集中在理论层面或战略层面而实际市场运用意义有限的弊病，而且也可为提高浙江民营培训企业的核心竞争力、促进浙江省培训业整体健康发展提供帮助。 二、国内及浙江培训市场现状分析 目前，国内的培训企业从其运行机制来看可以分成三类。第一类是专业学术性的培训企业，主要以大学为依托，这类培训企业权威性强，有自己的核心课程和专业培训师，知名度较高，其缺陷在于培训收费高，理论强于实践；第二类是在业内有一定知名度的培训师单独或者多人合伙开办的培训公司，这类培训公司有一批稳定的市场客户群，课程研发能力较强；第三类就是“培训中介”公司，它们占国内培训企业70%以上，这类培训企业只是纯粹的业务拓展机构——搜寻需要培训的企业客户并为其安排培训师。从国内培训企业的主体构成来看，民营培训企业几乎涉足了培训市场的所有培训项目。民营培训企业主要以个人办学为主。虽然民营培训企业拥有的既有资源不多，不具备高校或者政府背景等培训机构所拥有的一些先天资源，但在培训市场上却是最具活力和市场化运作最为成功的培训企业。民营培训企业在办学理念、培训产品创新、营销策略、治理机制、激励机制等方面都是以市场为导向，因而表现得生气勃勃，培训市场的占有额也是最高的。 据浙江省企业培训业协会估计，目前浙江省约有各类培训企业一千多家，民营培训企业占了绝大多数，但其中品牌、规模上档次的寥寥无几，整个行业非凡是中小民营培训企业，普遍存在着：发展定位不清楚，缺乏品牌，没有核心竞争力；经营治理水平低，没有明确和有效的营销策略；缺乏健全的企业内部治理机制；无序竞争等问题。尤其是营销能力薄弱的问题，直接导致一方面是许多恶性竞争的产生，使得相当数量的民营培训企业无法开展和维持正常的经营活动，如大部分培训企业以电话营销等单一营销模式进行业务拓展，己成为培训企业客户开发和机构发展的软肋。另一方面是大量的消费者得不到其真正需要的培训产品和服务。 总体来看，目前相当数量的浙江民营培训企业仍在靠创业者的一些社会或人情关系维系着生存和发展，企业的发展战略与营销思路不清楚，经营行为具有很强的随意性。因此，系统地考虑企业发展的长远性、方向性问题，着力构建属于培训企业核心竞争力的营销架构，从营销策略的研究入手，切实提高浙江民营培训企业的营销能力，是当前迫切需要解决的问题。 三、浙江民营培训企业营销策略研究 传统营销理论告诉我们，工业品或消费品行业的营销治理一般强调4Ps的架构——产品、价格、渠道和促销：企业创造产品，然后界定出产品的特色和利益、制定价格、选择销售产品和服务的通道，并且通过广告、公关和人员推销等方式，无孔不入地大肆推广其产品和服务。而培训作为一种服务，其营销组合在4Ps的基础上又增加了“人员”、“有形展示”、“服务过程”三个变量，从而形成了服务营销的7P组合。因此，对于培训企业而言，其营销治理应在4Ps的基础上更多地考虑顾客的因素，即必须由产品或服务的设计阶段开始，在整个营销过程中都充分考虑消费者的需求和意愿，并且在整个服务过程中都尽可能的使消费者感觉最大程度的满足。本文以下部分将结合一般营销理论，依据浙江民营培训企业的实际和未来发展的需要出发，重点分析研究提出适合浙江民营培训企业发展的营销策略。 1.聚焦策略 聚焦策略：是指集中优势兵力于某个培训项目或者某个细分市场，构建、强化自身的核心业务。该策略适用于一些处于弱势竞争地位的浙江民营培训企业，这些企业往往规模小，课程研发能力薄弱，没有品牌和营销能力上的优势。该类企业主要需解决的问题是：如何解决经营范围与实力弱规模小之间的矛盾。对于这类培训企业而言，它们应收缩战线，实施聚焦策略。该策略的最终目标不是在较大市场上占有较少的份额，而是在较小的市场上占有较大的份额。具体来看，聚焦策略可从两个方面进行： 精简培训项目 “大而全”、过多的培训项目反而让培训企业耗费了过多的资源和精力，使得培训企业未能形成有特色的核心课程。而且，并不是每个培训项目都能有很好的市场和发展潜力。因此，应遵循“保留优势项目，淘汰弱势项目”的原则，根据市场需求对课程进行精简，保留有特色、有优势、企业自身资源和能力能够答应进行加大投入力度的培训项目，力求在人员配置、服务过程和选定的核心课程、特色课程上进一步强化优势和特色，逐步建立培训企业的竞争优势。 收窄目标市场 精简培训项目的同时，应根据保留项目的特点相应地收窄目标市场。将这些项目有针对性的提供给市场中最适合、最有需要的目标客户群。这样做的好处是：一方面因为营销对象的集中，企业能充分发挥优势，深入了解市场需求变化，降低经营成本，提高盈利水平；另一方面也能给目标客户以相当专业的印象，并形成良好的口碑。 2.差异化策略 差异化策略是指培训企业根据各个细分市场中消费者需求的差异性，设计提供有别于竞争对手的产品和服务，以获取相应的市场份额。适用该策略的培训企业为：竞争能力不强、规模小、生存空间窄、定位不准确。虽然可能已经聚焦于某一经营范围，但在该经营领域未能形成其特色和差异化，专业化运作水平低，品牌影响力弱。这类培训企业需解决的主要问题是：如何利用有限的优势和资源来构建有差异化特色的核心课程和服务，并通过专业化的运作来形成核心竞争力。 在浙江民营培训企业中，义乌采智企业治理咨询公司就是一家差异化策略运用比较成功的企业。这家成立于2001年的培训企业在短短几年时间里已成为义乌乃至浙江民营培训企业中的佼佼者，年销售收入千万元以上，靠的就是其准确定位于高端市场，并通过组建其专业化的讲师、咨询师队伍来打造其在市场中的差异化品牌。对大部分浙江民营培训企业而言，具体实施差异化策略可考虑从以下两个方面入手： 服务质量 培训消费者的满足程度取决于对培训服务购买前的期望和培训企业提供的服务实际质量的接近程度。假如服务的质量与消费者所期望的相一致，消费者就会感到满足，因此，差异化策略最重要的一个实施方向就是服务质量。而决定服务质量的关键因素依重要程度可排列如下：可信性、责任心、保证、深入度、有形体现。根据以上这些决定服务质量的关键因素，浙江省民营培训企业应从课程设置、人员素质、经营理念、公司制度等各方面给予配合和保证，从而使顾客相信，培训企业所提供的课程都是消费者真正需要的，培训企业传授课程的方式都是消费者能够有效获取知识的，培训企业的宣传和品牌形象与其实际经营活动的效率和效果是相一致的。 独特的业务拓展模式 实施差异化营销策略，对浙江民营培训企业来讲，另一个需解决的难点问题是业务拓展。谁在这个市场拥有自己独特的业务拓展模式，谁最大程度的把握了一些关键渠道，谁就能在竞争中获得成功。以下几类业务开拓渠道是浙江民营培训企业可以去尝试的： ①政府主管部门或行业协会：与政府主管部门或行业协会的合作除了可以随时把握政府对于一些特定行业、企业的人才开发政策之外，另外由政府部门出面牵头组织的培训活动相对轻易组织和开办。 ②行业龙头企业：对大多数培训企业而言，应集中优势兵力，与一两个行业龙头企业合作开展培训。因为龙头企业大多是所在行业的标杆企业，其一举一动往往是其它企业模拟和跟随的标准，所以将行业龙头企业作为渠道开拓的突破口，不仅可以拥有稳定的业务来源，还可以提升机构本身的品牌知名度，从而达到从点到线再到面的业务拓展。 ③高等院校和科研机构：与高等院校和科研机构合作，民营培训企业不仅可以把握有关行业最前沿的发展动态，同时可以他们为桥梁与相关政府部门、行业协会及企业建立联系。 ④互联网：网络营销不仅可以更好地将产品本身、促销手段、顾客意见调查、广告、公共关系、顾客服务等诸多内容结合在一起，同时可以通过文字、声音、图像及视讯等手段与顾客进行一对一的沟通交流，实现与顾客的互动，更为重要的是有效的网络营销可以大量节省渠道拓展的费用。 3.缔结联盟策略 当前的市场竞争早已不是过去那种“不是你死便是我亡”的时代了，竞争除了博弈也能有合作，只要能达到双赢的结果。浙江省民营培训企业可在培训企业间业务互补的前提下进行合作、增加客户来源，是一条非常可行的道路。比如人力资源治理培训企业与拓展练习培训企业，它们之间就存在着非常大的合作空间。这种类型机构之间的合作，不仅不会给培训企业带来额外的成本负担，却可以使客户资源的价值实现最大化，同时提高消费者的满足度。除此之外，利用合作方的平台宣传自己的培训企业，如在对方的场所设置宣传点；联合举办活动，扩大双方的影响力；双方交换企业资源，将资源提供给对方的顾客，对顾客进行“体验式营销”，从而达到宣传的目的。 四、结论 综上所述，要想解决当前浙江民营培训企业发展中存在的主要问题，就应以目标客户群的需求为中心，结合市场竞争的状况，根据培训企业自身的资源和能力，制定适合培训企业自身特点的营销策略，以此建立健全相应的培训企业运营机制，通过有效的营销实施方案，最终实现为消费者提供高质量、有针对性的课程和服务以及培训企业自身的发展目标。
Ⅳ 我国战略咨询院对科技创新的研究中科技创新投入方面包括哪些二级指标
摘要 亲，这边不太明白您的意思
Ⅵ 求企业战略管理小论文一篇
经济管理毕业论文:中小企业发展战略目标与发展方向选择摘要：针对中小企业在各国经济发展中的作用和我国中小企业的现状，指出对我国中小企业发展战略和发展方向进行研究的必要性。在研究战略目标定位时，从中小企业的发展环境、运行结果、噩社会效益三个方面出发，提出了在这三个方面所要达到的战略目标以噩要实现访目标所要迭到的十太要求。在确定中小企业发展方向时，鲒告中国国情、中小企业的特点噩加八WTO给我国带来的机遇和挑战，提出了要坚持发展特色型中小企业、配套型中小企业噩科技型中小盘业等7个发展方向。关键词：中小企业；中小企业发展战略；中小企业发展方向世界经济发展实践表明：中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉、转移进退便捷等优势更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求，呈现蓬勃发展的良好态势。在包括发达国家在内的世界各国的经济发展中，中小企业都有着举足轻重的地位，发挥着不可替代的作用?。特别是在我国这样一个人口众多、地域辽阔、各地经济发展水平差别很大的国家，中小企业的发展更具有重要的意义。目前我国中小企业约1ooo万户，劳动密集型出口产品和一些高新技术出口产品大多是中小企业生产的，中小企业产品出口额占全国出口总额的6o％ ；中小企业提供了大约75％的城镇就业机会，我国从农村转移出来的劳动力绝大部分被中小企业所吸纳 中小企业每年为国家缴纳的工商税收占总额的50％左右。在2o世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76．7％是由中小企业创造的。但是应该看到，我国中小企业由于受到多种因素的影响，其发展面临着空前的困难，其思想观念、技术装备、经营管理组织结构等方面都存在着严重的问题。为了使我国中小企业能够适应经济发展和市场竞争的需要，充分发挥其在国民经济中的重要作用，有必要首先明确中小企业发展的战略目标和战略方向。一、战略目标中小企业发展的战略目标就是对中小企业的战略定位，这种定位既要成为我国中小企业的追求目标，起到引导我国中小企业发展的作用，又要使其在运行过程中通过努力实现并能推动中小企业的逐步发展，是运行过程中的动态目标 。就其目标而言．既要与我国国情相符台，又要与中小企业发展的现状相统一；就其动态来看，还要与加入WTO后的世界经济形势相统一。通过研究我们认为中小企业的发展主要应实现以下三个方面的战略目标：运动状态支持目标、中小企业运行结果目标、社会效益目标。(一)运动状态支持目标这主要是从外部环境来讨论中小企业发展的战略目标。企业的发展是一个动态过程，必须在一个有利于其发展的大环境系统中才能成长壮大。特别是中小企业，由于它们是一个弱势群体，更需要系统环境目标的实现才能达到自身运行的结果目标和社会效益目标。因此，运行状态支持目标就自然构成战略目标中最重要的目标之一。而具体要达到以下几个目标。1．政府扶持到位政府的政策扶持是一个关系到中小企业发展方向和系统目标能否实现的首要问题。由于中小企业资金缺乏、人才短缺、技术落后，很难与大企业相互抗衡，也由于自身条件的限制无法获得发展所必要的资金、人才和技术，这就要求政府对其进行必要的扶持，创造良好的外部环境。政府扶持政策到位目标体现在政府观念的到位、政府身份的到位、政府扶持政策的到位。(1)政府观念的到位是指政府应改变自己的观念，认识到大中小企业都是社会主义市场经济中平等的一员，都能为国家的经济发展和社会稳定做出各自的贡献．并且大中小企业是一个不可分割的整体，这种规模结构的形成过程是既定约束条件下资源的配置过程，它们相互依存、互相协作、互为补充、共同发展，都应给予同等的政治地位和经济地位，而不能只重视大企业，忽视甚至歧视中小企业。(2)政府身份的到位是指政府在促进中小企业发展的过程中以恰当的角色出现在中小企业面前，不能超越其职权干预中小企业的生产经营。政府的行为应该是：代表和维护中小企业的利益；负责对中小企业的宏观指导、发展规划和发展产业指导；负责贯彻落实及督促和检查中央有关中小企业发展的文件的执行；推动服务体系建设，为中小企业创造良好的生存空间和发展环境等。(3)政府扶持政策的到位是指政府制订的政策有利于中小企业的发展，政府运用政策的行为是间接管理而不是直接管理，是引导而不是行政干预。2．社会服务到住由于中小企业的自我生存和发展的能力差，一般很难通过自身的努力来满足资金、技术和人才的需要以及实现信息、培训、市场、法律等方面的自我服务，故政府、社会中介机构都要采取措施，以便中小企业能为自身的生存和发展获得所必需的各种资源和信息。(1)以行政区划为载体形成为中小企业服务的行政机构1)参与、帮助为中小企业服务的政策性中介机构。政策性中介机构是指那些由政府出资设立的实施特定政策意图、不以盈利为目的的中介机构，可设立提供长期贷款的融资机构、出口担保机构和免费为创业者提供注册、信息服务的商会及社区机构 。2)根据市场需要由政府协助成立以盈利为目的的为中小企业服务的金融、投资、咨询、信息、培训等机构 。(2)以社区为依托，以民间投资为主体(政府适当资助)，建立中小企业综合服务组织，形成全国中小企业服务体系，为中小企业提供资金融通、技术创新、培训辅导、信息网络、市场拓展、合作服务。3．融资服务中介人到位中小企业发展中最大的难题是自有资金不足，而光靠自己的信誉和财产抵押难以筹集到企业发展所需要的资金，这就需要有为中小企业服务的中介人来协调银行和中小企业之间的关系，鼓励银行更好地为中小企业服务。中介人可以是中小企业工会组织的代表团和中小企业贷款担保公司。通过他们的努力工作，使中小企业与银行之间的关系更为紧密，帮助中小企业打通筹集资金的渠道，增加金融机构对中小企业的资金投入。(二) 运行结果目标这是从中小企业内部机制来讨论其战略定位。运动状态支持目标只是为中小企业的发展建立了有利的外部经济条件和环境，要从根本上促进中小企业获得长远的发展，中小企业自身还必须建立起良好的内部机制，具体要实现以下目标。1．增加数量中小企业的发展首先在数量上要得到较快的增加。为了充分发挥中小企业在我国工业化进程中的作用，在今后10年内应以每年15％ ～2o％ 的数量递增为益。2 提高素质中小企业从业人员素质偏低是一个普遍问题，既不利于原有企业的发展，也不利于新企业的创立。政府应果断采取措施，创造条件，帮助它们提高自身的素质，迅速改变现有这一状况3．结构合理我国中小企业在运行体系中结构矛盾突出，行业结构、产品结构、区域结构都不合理，这是使我国中小企业面临困境的重要因素，必须迅速突破。我们必须分析结构不合理的原因，寻找矛盾的焦点，采取有力措施争取在2年时间内使三大结构矛盾得以解决，使我国中小企业的运行结构趋于合理。4．理顺体制我国中小企业的体制矛盾主要是政企不分、政资不分。目前要解决的还是要使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场主体。集体企业的体制矛盾是公司治理结构不合理。产权不明晰、激励机制和约束机制缺乏，使中小企业运行的效率低下，难以真正发展壮大，所以，政府应该采取不同的措施，帮助中小企业理顺体制，建立现代企业制度。{三) 运行的社会效益目标这是从中小企业产生的社会效益对中小企业的战略定位。作为市场竞争主体的中小企业必然会以利润最大化为其目标，但企业的盈利目标与社会效益目标是密不可分的。每个企业都追求利润最大化并不能实现社会财富的最大化，社会财富的损失反过来又会阻碍中小企业的发展，因此我们应以中小企业在运行中所产生的整体社会效益作为中小企业是否得到发展的标准。我国中小企业运行的3个社会效益目标是：增多财富、增加就业、城市化程度提高。首先，中小企业的成长，有利于促进就业，增加职工收入，这样可以避免社会资本过于集中，促进社会财富在社会成员之间的均衡分配，达到共同致富的目标。其次，随着社会财富的增多，人们会投入更多的资金用于投资创办中小企业，使中小企业不断强大，扶而产生更大的社会效益。最后，中小企业的壮大，就业人口的增加和人们财富的增加为城市的发展奠定了基础，而城市化程度的提高又推动中小企业的发展，二者互为条件，互相促进。 二、 战略方向作为中小企业发展的战略体系，缺少对战略方向的阐述显然是不完整的。本文中小企业的战略方向是在充分考虑中国国情、中小企业的特点及加入WTO给我国带来的机遇和挑战的基础上，为实现上述战略目标而对中小企业的发展提出的几个具体发展方向。(一) 发展地域特色型中小企业在市场竞争El趋激烈的今天，只有具备特色的企业才会有生存和发展的空间 因此，培育和发展地域特色型企业是我国中小企业的主要方向。各地应按照市场、资源、劳动力优势，大力发展具有优势和特色的产业群体型企业，通过地域特色形成的产业能带动该地域形成产业群，促进地方经济的发展。(二) 发展配套型中小企业配套型中小企业是指那些为国内支柱型大企业和国外大企业生产配套零部件的中小企业 中小企业为大企业生产配套零部件，可以更好的促进专业分工和社会资源的优化配置，避免了“大而全”“小而全”和重复建设。(三) 发展科技型中小企业以各国的经验来看，科技型企业是中小企业发展较为成功的企业，它在推动一国或地区经济发展中起到越来越重要的作用。我国应充分利用高校的科技人才优势，大力促进产、学、研联合，开发一批适合中小企业发展的科技成果，促进一批院士专家型中小企业，充分利用国内外高新技术改造传统产业，提高技术装备水平，提高产品的科技含量，提高资源的利用率。
Ⅶ 战略管理审计的可行性研究相关论文
公司战略管理审计初探
【摘要1内部审计从对务审计发展到经营审计已有较长时间，知今对公司战略管理—那些关系到公司未来的关健的长远计划、优先权安排、投资和决策等进行审计，确属公司管理的重要事项，影响到公司的生存和发
展。对公司战略管理的审计是内部审计应该最关注的环节，也是内审发展的方向。战略管理决策和战略管理是
管理职能中录重要和最高的层次，内审要体现自身在公司管理中的价值，应积极参与到高层次的管理活动中
来。
【关挂词’内部审计;公司治理;战略管理审计;战略管理评价
一、战略管理审计的背，及回顾
西方发达国家公司治理中内部审计是其重要组成部
分，一方面可以维系法人治理结构中的相互制衡关系，促进
公司内部形成上下沟通、左右协调的合力;另一方面可以确
保公司信息披露的真实性和准确性，最大限度地保护股东
权益。因此，各国在考虑如何建立有效的公司治理结构问题
时，都会涉及内部审计的建立及其在公司治理结构中的地
位问题。尽管世界各国在机构设置上存在差异，但内部审计
按隶属关系不同大体可分为三类:一类是隶属于董事会或
审计委员会;二类是隶属于总裁或总经理;三类是隶属于主
管财务的副总裁、副总经理或主审计长。从审计独立性、有
效性的角度来讲，内部审计机构的地位越高，其监督控制作
用和信息反馈作用就越能得以充分及时发挥。
已有很多学者对战略审计进行了研究。何卫东(1999)
认为战略审计是非执行董事参与公司治理的重要方式;荆
磊(20()0)研究了战略审计的必要性、基本思路、内容和应注
意的问题;韩晓梅(2002)认为，由经营审计到战略审计是西
方内部审计发展的十大趋势之一;陈良华等(2003)将公司
管理审计划分为战略管理审计、管理控制审计和业务审计
三个不同层次，并且认为战略管理审计的评价重点是最高
管理当局所关心的公司与经营环境关系和公司竟争力问
题;廖洪、陈波(2005)则对各种观点作了比较分析.综述研
究了战略审计概念、发展动因及研究视角。本文则侧重于从
战略管理方面来着手研究战略管理审计问题。
二、战略管理审计的发展分析
内部审计的发展和公司治理的要求产生了战略管理审
计的需要，战略管理审计在公司治理中的地位分析如下:
1978年纽约股票交易所正式要求美国上市公司必须在限
期内设立一个有独立董事参加的审计委员会。1999年
NYSE和纳斯达克修改了有关独立董事的规则，要求所有
美国上市公司的审计委员会至少有3名独立董事(占审计
委员会成员的2/3)组成。然而自“安然事件”以来，一连串
的大公司财务欺诈案使人们认识到现行法规对独立董事的
要求还远未达到其可能真正发挥作用的地步，于是NYSE
对独立董事提出了更高的要求，不仅要求独立董事占量事
会成员的多数，而且其下设的审计委员会、薪酬委员会和提
名委员会均需由独立董事构成。更重要的是为避免首席执
行官CEO对董事会的操纵，定期召开无管理层人士出席的
董事会会议，保证其真正独立于管理层，审计委员会成员不
得获取除董事费以外的薪酬。同时，为防止独立审计师受制
于公司管理当局，NYSE公司治理新建议规定应由审计委
员会负责聘用、解雇独立审计师并制定其业务范围和内
容。为确保董事会独立性必须对前雇员或前独立审计师担
任本公司董事实行五年的冷却期。
2002年8月1日，NYSE宣布采用根据公司治理建议
修改的新上市标准，同时接受国际内部审计师协会nA7月
19日的建议规定所有上市公司必须设置内部审计机构以
改善上市公司治理。NYSE作出上述规定肯定内部审计是
有效公司治理完整组成部分，是紧随布什签署索克斯法案
后两天。内部审计在公司治理中的作用事实上以前从来没
有被人们认识和重视，尽管自1941年llA成立起，其一直
在不断确定《行为标准》、《道德准则》并积极展示内部审计
在公司内部控制、风险防范等方面的作用，但这些大公司舞
弊事件证明内审作用并未被人们尤其是管理层和董事会所
认识，直到“世通事件”，人们认识到内审作用不可小视。内
部审计在公司治理中的作用已开始被美国各界普遍认识和
重视，在于采取的一系列措施及相关法案为内部审计在公
司治理中发挥作用提供了契机。首先，美国证券交易管理委
员会要求CEO及首席财务官CFO以个人名义对向投资者
提供信息的真实性、完整性负责，其必定要借助内部审计的
力量对信息的真实性、完整性进行检查审核，以其工作结果
为依据对信息真实性提供个人保证。其次，索克斯法案要求
上市公司公开披露内部控制报告，内部控制不仅限于为确
保财务报告真实性的内部会计控制，还包括其他类型内部
控制机制。公开披露内部控制制度及评估结果被认为是持
续保护股东及投资公众利益强有力的武器。为确保有效披
露，内部审计必须就内部控制的充分性、有效性进行持续评
估并向审计委员会报告。由于内部审计在公司治理中所处
的独特位置及其对内部控制制度持续的评估，其往往能在
问题真正暴露前发现迹象，立即向审计委员会或董事会报
告，以便及时采取措施，做到防患于未然。
哥伦比亚大学的艾贝·肖克曼教授曾经指出，公司应
该定期进行战略管理审计，以检查公司战略管理实施情况
和战略管理结构是否与公司的战略管理计划相吻合。可见
战略管理审计在公司治理中具有十分重要的作用。一个公
司的战略管理决定着公司的未来，有效的战略管理监督能
提前发现问题，并能判断公司是否处于有效的和有序的公
司治理。战略管理审计的作用主要有以下三个方面:一、
在公司发展的不同阶段，何谓公司的战略管理性资源，何谓
公司的战略管理性条件是不同的，需要通过“战略管理审
计”进行阶段性的确认，保持公司对影响公司发展的重大因
素始终保持关注。二、通过“战略管理审计”，使公司中高层
对公司的战略管理环境、战略管理条件、战略管理形势、战
略管理机会、战略管理挑战保持统一和清醒的认识，以保证
决策的正确性和贯彻的落实性。三、通过“战略管理审计”，
可以使公司中高层及时掌握公司战略管理性资源、战略管
理性条件的变动信息，并获得关于这些变动对公司战略管
理的意义的分析—是机会?还是挑战?积极采取应对措施。
三、战略管理审计的目标与内容
开展战略管理审计仅仅依靠内部审计是远远不够的，
更需要社会审计的参与，进行战略管理系统的审计。“战略
管理系统风险审计模式”并不局限于对被审计公司财务风
险的评估，而是通过一个更为广阔的视角，从源头上对被审
计公司的动态系统，包括被审计公司的战略管理及其选择
的经济策略，被审计公司同市场经济中其他利益相关者(顾
客、供应商、投资者、监管方)的联系紧密程度，以及可能威
胁到被审计公司战略管理和经济策略实现的各种可能的因
素进行审视。采纳“战略管理系统风险审计模式”，其实是采
用“自上而下式”的审计策略，可以确保注册会计师能够充
分了解被审计公司及其所在的行业，更好地服务于之后的
财务报表审计。
1.战略管理系统审计的第一个关健是分析被审计公
司的战略管理。对公司的战略管理进行审计主要包含对外
部竟争、市场份额、产品市场和顾客网络的分析，而这四个
方面的审计和分析可以集中到一个关键问题—对公司的R&D(研究和开发)战略进行分析。因为为了构筑公司的核
心竞争力和保持公司持久性的竞争优势，公司特别是高科
技公司往往积极致力于研究开发活动，这带来了研究开发
支出的激增。R&D支出的存在可以作为公司在优胜劣汰的
市场经济环境中面对同行业其他公司的外部竞争的反应性
策略，也可以看作是公司争夺市场份额、扩展和占领产品市
场至高点的重要举措，最终将带来顾客网络的荣，
为公司一项重要的无形资产、利润增加点和价值驱动的因
素(如今，国外很多公司已经将顾客网络看作是公司最重要
的无形资产之一)，确保公司经营的良性运作。
2.战略管理系统审计的第二个关健是对公司经营环
境以及经营环境的主要因素(战略管理、核心能力、人力资
源和决策权距)进行审计。对该层面的审计关键是对公司的
人力资源，尤其是对管理层人员进行审计，因为战略管理最
为关键的环节正是对公司的人力资源进行战略管理，而公
司核心能力的构筑必须依赖于人力资源的能动参与，也正
是有了管理层人员的智力投人和正确的决策，才带来物质
财富的增长。知识经济下人力资源已成为公司最关键的价
值驱动因素，为此我们认为对管理层人员的审计是战略管
理系统审计的关键。此外，公司管理层人力资源计量是对其
进行审计的基础，对其计量确定了账面价值，而审计的结果
将有助于确定管理层人员的市场价值。本文认为管理层人
员计量应该采纳与生产型人力资源截然不同的计量模型和
审计方法，即期权计量和机会成本法，同时要更看重他们在
工作中的执行力度与面对危机和机会时的管理能力。
3.战略管理系统审计的第三个关健是对管理绩效、财
务持久性、资源配里效率和内部控制等公司计圣的因素进
行审计。本文认为，对这四项要素的审计归根结底可以归总
到对公司商誉的审计上去。因为商誉本身就意味着超额的
盈利能力，它是优异的管理绩效和良好的财务适应性或弹
性，以及高于同行业平均水平的资源配置效率共同作用的
结果，也是良好的内部控制环境带来公司内部运行机制“摩
擦力”减少而导致的节约。
4.在对管理层人员的人力资源、公司R&D和公司商
番进行确当审计的基袖上，关注战略管理系统审计环境下
对公司时务业绩审计是主要问题。我们认为，传统的财务审
计往往只是为了审计财务业绩而审计，而忽略了财务业绩
后面的利益因素。谁最关心公司的财务业绩?恐怕最关心财
务业绩的还是管理当局或高层管理人员。为什么?因为公司
的财务业绩往往直接关系到高层管理当局报酬的多少，所
以有理由推定，注册会计师对公司财务业绩的审计要想避
免不必要的审计诉讼，必须首先立足于对管理当局是否存
在财务欺诈和会计造假动机的判断。
四、建立科学的战略管理评价指标
战略管理审计，就是分析公司战略管理状况，分析宏观
环境状况，分析行业(含竞争对手)，分析内部资源与战略
管理能力。简单介绍一下评价公司战略管理活动的两个指
标:
1.Ev^(Eeonomicv日ue^daed)即经济增加值，它是指
公司税后净营业利润与资本成本之间的差额，其计算公式
为:EVA=税后净营业利润一资本成本总额。
EVA是一个以公司经济增加值为基础的业绩考核指
标。当EVA>o时，表明公司管理者为股东创造了财富，说
明管理者的业绩良好，应当受到奖励;相反，当EVA<o时，
表明公司管理者损耗了股东的财富，说明管理者的业绩较
差，应当受到处罚。
用EVA来考核公司管理者的业绩，可以判断管理者为
司创造出来的超额财富，股东在场上下转第页
(上接第31页)得到的回报。同时用EVA来考核公司管理
者的业绩，能加强内部考核，按照EVA来激励管理者和员
工，并且可以用来评价投资方案的优劣。
2.MVA(MarketValueAdded)即市场价值增加值，它是
指公司全部资产的市场价值与股东和债权人投入的资本额
之间的差额，其计算公式为:MVA二资产的市场价值一资产
的占用量。MVA是以资产的市场价值为依据的业绩考核指
标。运用MVA衡量公司业绩的基本思路为:只有当公司的
生产经营活动能够带来价值增值时，公司的生产经营活动
才是成功有效的。因此，MVA可以用来考核公司管理者的
经营业绩。当公司的MVA>0时，公司的生产经营活动成功
有效，公司管理者应当受到奖励，而且公司的MvA值越大，
公司的生产经营活动越有成效。相反，当公司的MvA<0
时，公司的生产经营活动失败，公司管理者应当受到处罚，
而且公司的MVA值越小，公司的生产经营活动成效越差。
用MVA来考核公司管理者的业绩，可以控制公司管理
者以实现公司价值最大化为目标，迫使其放弃那些损害公
司价值但却对其自身有利的经营活动，维护股东权益与股
东的理念得到良好的贯彻。用MVA来考核公司管理者的业
绩，是一系列财务指标的综合体现，MVA是公司资本回报
率、资本成本、投人资本和增长率多个财务指标的综合体
现。
五、浅谈我国上市公司开展战略管理审计的条件
上市公司代表了一种先进的公司模式，内部审计部门
如何在上市公司治理结构中明确自身的定位，找准自己的
目标，发挥自身的优势，对于开展战略管理审计是十分关键
的。
1.建立审计委员会领导下的内部审计结构，以进一步
完善公司的制衡机制。从审计的独立性来看，内审机构的地
位越高，审计的控制作用发挥得越好;从有效性来看，内审
部门直接由公司管理最高权力机构领导，更便于内审工作
的开展。2001年1月，中国证监会发布了《上市公司治理准
则》，要求上市公司建立独立董事制度，在董事会下设立审
计委员会，并且将内部审计部分职能的管理归人了审计委
员会。国家审计署明确表示设立内部审计结构的单位，可以
根据需要设立审计委员会。审计委员会的设立将逐步成为
国内各类公司的共识。
2.内部审计应以管理和效益为目标提供控制、咨询、
评价和服务。由于内审部门是上市公司的内设机构，首先应
遵循的原则是审计定位应符合股东的利益，与公司的战略
管理目标一致，‘只有这样才能营造一个良好的内部审计环
境和发展空间，内部审计已由过去单纯的监督理念转变为
更多地关注加强管理和实现经济目标‘〕
3.开展战略管理审计还需人力资源方面的保障。现代
公司竞争是人才的竞争，对于公司的内部职能部门同样如
此。因此，开发和取得充足、优良的人力资源是内部审计战
略管理实施过程中所应采取的首要措施。当然，对内部审计
人员应引人和实施系统的教育培训机制。教育机制应致力
于确保内审人员理解和洞悉公司外部环境、内部文化等;培
训机制应有利于促进内部审计人员职业资质的提升。
在上述三项基础上，我国上市公司可以并且应该设立
战略管理审计委员会。战略管理审计委员会的职责主要是
制定战略管理绩效审计标准，监督数据库的设计，建立审计
程序。战略管理审计委员会应对公司战略管理目标、战略管
理结构和战略管理计划建立一套科学、合理的评价指标，来
撰写战略审计报告。战略管理审计的效率和效果都通过战
略审计报告来体现。该报告不仅仅需提出审计过程中发现
的问题，还应对相关责任人的履行状况予以评价，更重要的
是能提出改进措施和建议，最终目的是通过开展战略管理
审计来正确地评价和判断公司的战略管理活动，最大化地
提升公司价值。
[参考文献]
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【31贝洪俊.基于公司治理结构下内审控制的研究IJI.中
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·
【4]杜兴强.审计全新思路:战略管理系统审计模式IJ1.中
国审计，20(X)，(7).
〔5]荆磊.公司战略审计初探【J].淮南工学院学报，
2(X)0，(4).
[6l全登华.EVAMVA与项目投资评价【J].财经科学，
1997，(5).
Ⅷ 如果要写一篇企业战略相关的（硕士）论文，需要市场调查、向研究的企业咨询之类的吗
肯定是要的，水平不一样
可以班忙写一下具体的内容和提纲的