任务分析方法的评判标准包括

① 怎样做岗位评估

常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际着名的岗位评估方法，即海氏(HayGroup)三要素评估法和美世(Mercer)国际职位评估法(IPE)。

介绍下简单的岗位分析方面的操作

岗位分析是一项技术性很强、复杂而细致的工作，要做好它是不容易的；必须有充分的认识和准备。其操作步骤主要包括四个阶段：

岗位分析的操作

岗位分析是一项技术性很强、复杂而细致的工作，要做好它是不容易的；必须有充分的认识和准备。其操作步骤主要包括四个阶段：

第一是准备阶段。这阶段主要是设计调查方案，规定调查的范围、对象和方法。具体做法如下：

1.根据岗位分析的总目标和总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握相关基础数据和资料，设计岗位调查时间和调查方案；

2.做好员工的思想工作，宣讲岗位分析的目的和意义，取得员工的理解、信任与合作。

3.制定计划，根据岗位分析的任务和程序进行分解，以便逐项完成，并对岗位分析人员进行培训，使他们掌握岗位调查的内容和具体的实施步骤及方法。

第二是调查阶段。这阶段的主要任务是根据调查方案，对各岗位进行认真细致的调查研究。调查通常是面对面的访谈和问卷的调查，还可以结合资料分析、现场观察、关键事件、工作日记、小组讨论等方法，广泛、深入地搜集有关岗位工作的各种数据和资料。

第三是分析整理阶段。这阶段是岗位分析的关键环节，是对岗位调查的结果进行深入的分析，并初步整理出岗位说明书。岗位分析并不是简单、机械地收集和积累某些信息，而是要以正确、开放和创新的思路与观念，对各个岗位的特征和要求作出全面考察，创造性地提出各岗位的主要成份和关键因素，并在深入分析和认真总结的基础上，提出岗位说明书。

第四是反馈总结阶段。这阶段主要是对岗位分析的初步结果进行反馈与修正，最后形成完整的岗位说明书。岗位说明书的内容必须经过不断地反馈与修正，才能把工作的误差降到最小。有些企业往往忽略这阶段的工作，导致岗位说明书的内容存在漏洞或不合理，容易引起其他工作的混乱和员工的不满。由于接下去人力资源管理工作的各个环节都是以此为基础的，如果为了简便和节省时间，草草完成岗位说明书的编写，就会像一座大厦的地基没有夯实一样，是很危险的，必须引起足够的重视。同时，要注意总结岗位分析调查工作中的问题和经验，以便于在适当的时间进行调整和修正。

岗位说明书的编写及其误区

(一)岗位说明书的编写

岗位说明书，也称工作说明书或职务说明书，是岗位分析的结果，也是企业重要的人事文件之一。它是对岗位分析工作所作的书面记录。其核心内容是岗位职责描述和任职资格要求两部分。岗位职责描述部分解决的是本岗位人员必须做哪些事情；任职资格要求部分解决的是从事本岗位工作的人员必须具备的条件。但是，岗位说明书并没有固定的格式和内容。其格式可用表格，也可用文字描述；内容除了两大核心部分之外，还可辅之以其他信息，如岗位的名称、编号、所属部门、所属科室、上下左右关系、考核办法、责任的大小及其失误的影响，等等。总之岗位说明书应以简洁实用、重点突出为好。

以管理类岗位为例，其说明书的内容一般可分为五部分：

1.基本资料部分。包括岗位名称、岗位性质(如管理类岗位)、所属部门、所属科室、岗位编号等，还可增加工资等级、工资水平、定员人数等，视具体情况而定。

2.上下左右关系部分。包括直接上级、直接下级和平行协调关系三方面。有的企业把这部分也归人基本资料部分。为直观明了起见，以分开为好。

3.岗位职责部分。即逐项列出任职者的工作内容，本部分是岗位说明书的重点。有的还增加一栏，说明本岗位在本企业中的责任相对重要程度及其失误的影响，并予以量化。

4.考核办法部分。包括考核的指标及其权重、晋升和转换的岗位等。有的企业由于出台了具体的考核办法，就将本部分省略。为了让员工在明确工作职责的同时，清楚自己努力的目标，应尽量在此加以说明。

5.资格条件部分。可细分为三个方面：一是任职者的思想、心理、身体、知识、能力等素质要求；二是任职者所需的最低学历、工作年限、工作经验(从事过的岗位)、职称要求等；三是任职者所需的培训要求(应说明培训的内容、方式、时间等)。此外，还可增加一栏备注部分，以方便个别岗位的需要。

(二)岗位说明书编写的误区

1.只重结果，不重过程。岗位说明书的编写既是落实岗位责任和确定任职资格条件的过程，也是组织目标层层分解的过程。以人为本的组织，就必须尊重员工，了解员工的需求特点，让员工与企业共同发展，在组织目标实现的同时，使个人的目标也得到满足。编写岗位说明书的过程，可以使员工明确自己的工作责任以及自己在企业中的作用，同时也是企业了解员工工作情况和工作期望的大好时机。可惜很多部门主管都像在应付作业一样草草完成，没有借此机会与员工进行交流，在以后岗位说明书的应用过程中，也就容易出现员工不理解、不利用、不执行的情况，使岗位说明书变成可有可无的摆设。

2.人力资源部门总揽岗位说明书的编写工作。岗位说明书应主要由各部门的主管负责，人力资源部为其提供格式和方法，并予以适当的指导和审核。如果由人力资源部代行其事，就在一定程度上失去了编写岗位说明书的本意。

3.一劳永逸，长期不改。随着时代的进步和企业的发展，企业中部门的职能及相应岗位的工作内容也会不断地发生变化，尤其是网络时代中的新兴行业更是如此。如果岗位评价的价值能进行及时修正，就会很快过时。一般而言，至少也要每1~2年修改一次。因此，要求岗位说明书的格式简洁实用，重点突出，项目不要过多。在进行岗位职责描述时，要注意措词既明确又通用，内容应详略得当，不要写得太详细，也不能过分简单，以实用为准。

4.岗位说明书以现任人员为准。岗位分析针对的是岗位，而不是人。岗位说明书描述的只能是岗位本身具有的特性，与本岗位的任职者元关。很多企业，特别是一些老国有企业，常常根据现有人员的情况来制定岗位职责和任职资格标准，使岗位说明书偏离了它本身的特点，缺乏客观公正性。因此，在编写岗位说明书时不能过多掺杂现有任职者的身影。一般都要按照岗位本身的要求进行编写，为避免"执行难"的问题，再稍微照顾现有任职者(主要是一些老员工)的情况。比如，对不能达到学历要求的员工，可以规定其必须具备什么样的工作经验，或者规定其培训的内容、方式、时间应达到什么样的要求等。

岗位评价的价值

岗位评价的价值岗位评价，又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。它有三大特点：一是"对事不对人"，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；第二，岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；第三，岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。

在一个企业中，岗位名称很多，人们常常需要确定一个岗位的价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。为了协调各类岗位之间的关系，进行科学规范的管理，就必须进行岗位评价，使岗位级别明确。通过评价，可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级，这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。

同时，岗位评价还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。

另外，岗位评价是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。虽然有人认为网络时代的企业组织变化越来越快，企业内部的组织结构、岗位构成也在不断发生变化，所以认为岗位评价和以岗位为基础的付酬方式不合时宜，应代之以以技能为基础的付酬方式，以能力为基础的付酬方式，或以绩效为基础的付酬方式。但从实践看，目前最常见的薪酬形式仍然是结构工资制。它包括基本工资、岗位工资、工龄工资、学历工资和绩效工资等。岗位工资是其中的重要组成部分，也是技术难度最大的部分。因此，岗位评价依然有它存在的价值。如果在设计薪酬体系时，把岗位评价与技能评价、绩效评价有效地结合使用，就可以取得更好的效果。

• 推荐美世的职位评估方法

美式职位评估（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，CorporateResourcesGroup）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

这套职位评估系统共有4+1个因素，是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）、知识（Knowledge）和危险性（Risk）；其中危险性（risk）因素是可选项。相对应的，上述因素可以进一步区分出10+2个纬度，63+7个刻度；形成总分值1210+35分的评分结果，并将最终的职位等级结果划分为48个级别。

这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。

美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的[1]美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。

美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。这些因素的选择考虑到:

因素的取向反映出企业的经营价值导向

因素在一定程度上适用于所有岗位

因素反映出岗位价值的本质

因素之间有联系但是保持独立

美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是：

1、影响

2、沟通

3、创新

4、知识

5、危险性（可选）

② 任务分析的任务分析的方法与步骤

设定人物分析方法的评判标准。
1. 可信度。可用来检验任务分析中所采用的方法有无缺陷，还可用于不同人对同一个问题提供的信息间的比较。
2. 统一描述标准。事先设定定义和概念，可以使任务之间和工作之间的比较成为可能。
3. 全面的分析性指导。在任务分析中，要有一个规范化与概念化的分析结构指导，以帮助分析人员了解需要描述哪些人的特征。
4. 行为描述中对个人能动性的控制。任务分析的形式要求既要有同意的内部标准，又要允许适当发挥个人能动性。 1、决策表。决策表把工作活动中的条件与行动加以区分，根据不同的条件采取不同行动的对应关系以表格的形式揭示。
2、流程图（逻辑图）。以工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操作要素与流向。
3、语句描述。通过语言形成揭示工作任务中的要素、关系及其运作要求。例如：劝说顾客去购买产品，前一半为工作内容，一半部分为工作目标。语气描述应注意：
A、尽量用主动句式。主动句式结构为：行动者——行为——行为目标。
例1：搬运结束后工具被工作员清洁。（错误）例2：搬运后再清洁工具。（正确）
B、一项任务叙述中，只能包含一个行动和一个目标。
例3：检查信件、报告、包裹。（错误）例4：检查信件、检查包裹（正确）。
C、尽量用定量化语句。
例5：推走装载好的车。（效果差）例6：推走载有50~250kg货的手推车。（效果好）
4、时间列形式。依据工作时间长短与顺序来揭示整个工作过程中各任务的轻重与关系的形式。
5、任务清单。把岗位工作活动中所有的任务逐个列出让被调查的人迭择并标明前后顺序，重要程度或困难程度等。
一般来说，方法1与2比较适合那些任务之间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业岗位，而方法3、4、5比较适合那些缺乏逻辑关系与顺序关系的岗位任务分析。