改善分析方法英文缩写

Ⅰ 哪些是问题分析的方法

1、5w2h分析法

它广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知。提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。

提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。连续以几个“为什么”来自问，以追求其根本原因。很多问题都是系统性的，是牵一发而动全身，真正影响大局的不是表面的问题，这种方式可以找到问题根源。选定的项目、工序或操作，都可以从这几个方面去思考。

2、SWOT分析法

四个英文单词的缩写，Strengths Weaknesses Opportunities Threats，最早由美国旧金山大学管理学教授提出，由哈佛大学商学院的安德鲁斯教授1971年在《公司战略概念》中最终确立。

3、三麦肯锡7步分析法

善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。咨询公司解决问题的方法，不仅对于解决企业问题非常有效，对于解决任何需要深入思考的复杂问题都值得借鉴。

4、四思维导图

放射性思考是人类大脑的自然思考方式，每一种进入大脑的资料，不论是感觉、记忆或是想法——包括文字、数字、符码、香气、食物、线条、颜色、意象、节奏、音符等。

都可以成为一个思考中心，并由此中心向外发散出成千上万的关节点，每一个关节点代表与中心主题的一个联结，而每一个联结又可以成为另一个中心主题，再向外发散出成千上万的关节点。

5、五金字塔原理

源于巴巴拉·明托着的《金字塔原理》一书，为麦肯锡经典教材。培养职场人思考、表达和解决问题的逻辑，非常非常好用！金字塔原理是一种重点突出、逻辑清晰、主次分明的逻辑思路、表达方式和规范动作。

金字塔的基本结构是：中心思想明确，结论先行，以上统下，归类分组，逻辑递进。先重要后次要，先全局后细节，先结论后原因，先结果后过程。

Ⅱ 5W1H是什么方法

5W1H 是一个常用的问题分析方法，它代表着问题的五个英文字母缩写：

1、What (什么)：指的是事物的内容、性质或特征。这个问题用于了解事物的核心是什么。

2、Who (谁)：指的是涉及到事物的人或角色。这个问题用于了解相关的个人或群体。

3、Where (哪里)：指的是事物发生的地点或位置。这个问题用于确定事物所在的地理位置。

3、解决问题：当面临问题时，使用5W1H方法可以帮助分析问题的根本原因和影响因素，为解决问题制定有效的策略和计划。

4、决策制定：在做决策时，使用5W1H方法可以帮助收集和整理相关信息，深入理解决策所涉及的要素，从而做出更明智的决策。

5、市场调研：在进行市场调研时，使用5W1H方法可以帮助收集关于目标市场、消费者需求和竞争对手等方面的信息，同时更好地了解市场环境。

Ⅲ IE是什么意思IE的手法都有哪些

何谓IE 手法
在日常生产中为解决生产进度,质量等问题仅靠感觉和经验是无法真正做到
的,此时我们必须综合运用QC 及IE 手法,不断加深对工作的理解,从不同的角度
思考比现有方法更轻松,更安全,更正确,更快捷的作业方法.具体IE 手法的定义
表述如下:
“IE 手法是以人的活动为中心,以事实为依据,用科学的分析方法对生产系
统进行观察,记录,分析,并对系统问题进行合理化改善,最后对结果进行标准化
的方法.”
其目的有以下几点:
(1)准确掌握生产活动的实际状态;
(2)尽快地发现浪费,不合理,不可靠的地方;
(3)对生产活动的改善和标准化进行系统的管理
综合IE 手法的定义与目的, IE 手法有以下几点特征:
(1)分析程序方法不错的话,不同人会得到相同的结果客观性;
(2)因为对现实状态能定量分析,所以容易进行检讨定量性;
(3)用相同的符号及图表分析,因此能够信息共享通用性.
2.IE 手法的体系
IE 的基本手法,是由IE 始祖泰勒(F.W.Taylor,1855-1915)发明的时间研究
(Time Study)和吉尔布雷斯(F.B.Gilbreth,1868-1924)夫妇发明的动作研究
(Motion Study)为基础发展而来的.它包话方法研究,作业测定,布局研究,Line
Balance 等方法手段.
(1)方法研究
对作业方法进行科学分析,从而对人,时间,材料等进行经济,合理,有效的设
计使用,是一种对作业方法进行设计和改善的方法.研究对象包括原材料,工艺,
作业流程,作业工具,设备布局及操作动作.
○1 程序分析
对产品生产加工的流程以固定的符号进行分析,进行综合的设计改善时使用,
包括从产品的开发设计,到零部件的生产及装配等,从宏观到微观的全部生产作
业流程.
○2 动作分析
对工序的作业方法,动作进行分析设计的方法.
(2)作业测定
对作业人员在一定生产条件下的作业时间进行的测定,用于作业效率评价,
标准时间设定及发现不合理的地方.作业测定大体分为直接时间研究和间接时间
研究.
○1 直接时间研究法
> “现场”，“现物”，“实事求是” 6 of 13C
现 场
IE
手 法
方法研究
程序分析
产品工艺分析
作业流程分析
联合作业分析
动作分析
动手作业分析
动素分析
录像分析
PTS 法流程经济原则流程优化
MOD 法
作业测定
时间分析
动作要素时间分析
单元作业时间分析
VTR 分析
运转率分析
边续运转分析
抽样分析
直接观测PTS 法
PTS 法
标准时间设定
动作经济原则分析动作优化
布置研究
搬运(物流)分析
配置分析
搬运路线分析
搬运工艺分析
Line Balance
的编制调整
作业拆解
PTS 工序平均化
图1-4
工作时间过程的直接测量,有时间分析及运转率分析等代表方法,测量上以
直接测量和录像测量为主.
○2 间按时间研究法
对作业单位细分化设定后,通过经验数据的合成设定时间的方法,如以标准
资料以及统计数据库为依据进行标准时间的设定.
○3 PTS 法(Predetermined Time Standards)
时间预置法,全部作业的基本动作进行标准化,用此标准对工程作业的时间
进行预置设定,是一种间接时间研究和动作分析相结合的方法.
2. 现场IE 手法的分类与改善程序的关系
> “现场”，“现物”，“实事求是” 7 of 13C
图1-4 对现场改善中的各种IE 手法时行分类.
表1-1 对IE 手法的分类与改善程序的关系进行了详细说明.
表1-1
形式跨部门合作,团队进行委托其他部门进行自已部门主导,内部进行
基本
特点
相关部门的负责人,以项
目小组的形式团队推进
课题在部门内无法,也无
从解决,将相关工作明确
后,委托,依赖给其他职能
部门
日常工作中收集数据及现
场发现的问题,内部解决
课题
范围
由公司方针而确立的题目
或问题关系到几个部门
部门内的工作计划中内部
无法解决的问题
小题目,现场的问题只与
本部门相关
统筹主要责任部门部门内部门外
推进
方法
有关部门责任担
项目会议统筹进度及各部
技术
其它部门提出解决方案
其中部分工作内部完成
接受指导
部门内小组推进
QC 小组内部解决
案例
工场整体Layout 的改善
工装夹具改良,自动化
标准时间的设定
夹具,设备引进
设备改良
作业标准的设定,改订
作业动作的改善
作业配置的改善
Line balance 的改善
简单的工装改良
作业环境的整顿
搬运改善
注意
事项
各部门必须遵守方针纪
律,明确目标责任,更加需
要有能力的项目负责人
不可以推托责任,否则部
门间关系恶化
内部专业数据的分析要认
真细心非专业的经验与胆
量不利于问题的解决
4. IE 手法活用的效果
(1)能够系统地,综合地,有计划地把握现状而非赁经验和感觉;
(2)因为是定量的系统的思考方法,所以可以做客观的判断;
(3)当明确了判断的标准之后,谁都可以进行相同的判断;
(4)平日发现不到的问题会逐渐浮现上来;
(5)从不规则的变化中发现规律性的东西;
(6)通观全局,而非局部次要问题;
(7)有短时间内检查工艺全过程;
(8)因为结果是以图表数字形式,所以容易理解;
(9)科学的统计方法进行数据收集,因此结果和过程都很可靠;
(10) 因为客观,所以容易统一意见;
(11) 问题说明简洁明了;
(12) 明了的图表数字会增强职员对品质与效率的责任感与行动力;
(13) 现场作业及管理人员亲自使用分析,可加深结工艺过程的理解.
> “现场”，“现物”，“实事求是” 8 of 13C
三,常见图文符号
工艺流程图示符号
工序种类符号详细符号(例) 内容
加工操作○ ○2 第二道工序(工序号)
○A A 零件的第五道工序
□◇ 加工中有检查内容
材料,零件或新产品在加工过程中
发生了外形规格性质的变化或为下
一工序进行准备的状态.
搬运运输
○
( )
R 机器人搬运
○B 皮带搬运
M 男子搬运
材料零件或产品在一定状态下维持
不变,同时转移位置状
注: 符号图的大小是加工操作的
1/2"1/3
检验□
□ 数量的检查
◇ 品质的检查
◇□ 品质与数量的检查,品
质为主
对材料零件或产品的品质和数量进
行测定,并进行判断的工序,但作业
中同时伴有准备与整理的内容
停带暂存
▽
(D)
△ 毛坯的贮存
▽ 半成品,产品的贮存
工序时间的停止(D)
加工中临时停止
材料,零件或产品在进行加工,检查
之前所外的一种停止状态,但当区
别停止一贮存时,停止有D 表示.
5W2H 提问表
问题为什么改善方向
1. Why 目的是什么? 为什么? 去除不必要及目的不明确的工作
2. Where 在什么地方执行? 为什么? 有无其它更合适的位置和布局
3. When 什么时候做此事? 为什么? 有无其它更合适的时间与顺序
4. Who 由谁来做? 为什么? 有无其它更合适的人
5. What 做什么? 为什么? 可否简化作业内容
6. How 如何做? 为什么? 有无其它更好的方法
7. How much 多少钱? 为什么? 有无更低的方法
项
目疑问
> “现场”，“现物”，“实事求是” 9 of 13C
ECRS 原则
__________改善方向
符号名称内容
E
取消
(Eliminate)
在经过了“完成了什么”“是否必要”及“为什么”
等问题的提问,而无满意答复者皆非必要,即予取消
C
合并
(Combine)
对于无法取消而又必要者,看是否能合并,以达到省时
简化的目的
R
重排
(Rearrange)
经过取消,合并后,可再根据“何人”“何处”“何
时”三提问进行重排,使其能有最佳的顺序,除去重复,
使作业更加有序
S
简化
(Simplify)
经过取消,合并,重排后的必要工作,就可考虑能否采用
最简单的方法及设备,以节省人力,时间及费用
18 种动素的定义及符号
动素分析是由美国工程师Frank Bunker Gilbreth(1862-1924)创立的,动作分析
基本要素共有18 种动作,也有文献定义为17 种,本书设定为18 种.(详见下图)
A.工作有效推进的动作
B.造成工作迟延的动作动素定义
分 类
C.动作本身不能推进作业
NO 名称英文及缩写符号符号说明分类定义
1 伸手
Transport Empty
(TE)
手中无物的形
状
A
空手移动,伸向目标,又称空
运
2. 握取
Grasp
(G)
手握物品的形
状
A
手或身体的某些部位充分控
制物体
3. 移物
Transport Loaded
(TL)
手中放有物品
的形状
A
手或身体某些部位移动物品
的动作,又称运实
4. 装配
Assemble
(A)
装配的形状A
将零部件组合成一件物体的
动作
5. 拆卸
Disassemble
(D)
从装配物拆离
物品的形状
A
将零部物进得分离和拆解的
动作
6. 使用
Use
(U)
Use 的U 字形A
利用器具或装置所做的动
作,称使用或应用
7. 放手
Release Load
(RL)
从手中掉下物
品的形状
A
握取的相反动作,放开控制
物的动作
> “现场”，“现物”，“实事求是” 10 of 13C
A.工作有效推进的动作
B.造成工作迟延的动作动素定义
分 类
C.动作本身不能推进作业
NO 名称英文及缩写符号符号说明分类定义
8. 检查
Inspect
(I)
透镜的形状A
将目的物与基准进行品质,
数量的比较的动作
9. 寻找
Search
(S)
眼睛寻找物品
的形状
B 通过五官找寻物体的动作
10. 发现
Find
(F)
找到物品的眼
睛形状
B 发现寻找目的物的瞬间动作
11. 选择
Select
(S)
指定选择物的
箭头形状
B
多个物品中选择需要物品的
五官动作
12. 计划
Plan
(P)
手放头部思考
的形状
B
作业中决定下一步工作的思
考与计划
13. 预定位
Pre-Position
(PP)
保龄球立直的
形状
B
物体定位前先将物体定置到
预定位
14. 定位
Position
(P) 9 物品放在手的
前端的形状
B
以将物体放置于所需的正确
位置为目的而进行的动作,
又称对准
15. 持住
Hold
(H)
磁石吸住物体
形状
C
手握物品保持静止状态,又
称拿住
16. 休息
Rest
(R)
人坐于椅上形
状
C
为消除疲劳而停止工作的状
态
17. 迟延
Unavoidable Delay
(UD)
人倒下的形状C 可以避免的停顿
18. 故延
Aviodable Delay
(AD)
人睡觉的形状C 可以避免的停顿（出自其他作者的解答在此致歉）