中小企业绩效管理的研究方法和内容

㈠ 中小企业如何进行绩效管理

从先后步骤的角度，假定公司战略已经确定并且达成了企业的共识，我们从战略落地做为绩效管理的出发点，那么我们遵从的原则和步骤就是绩效的时空观分解，空间上分解从制定公司目标、分解目标到部门、再由部门分解到岗位，时间上分解从制定年度目标、到季度目标、再到月度目标，很简单的逻辑，而在这里要注意的是，目标的分解不能简单看作是数字的拆解，要从具体的任务措施出发，比如说要完成公司的某项目标，不仅仅要制定数字，而且要围绕数字研讨要开展哪些工作任务，然后再将具体的工作任务以及衡量工作任务的达成标准分解到部门，然后再到岗位。

从绩效维度的角度，绩效有结果论，看功劳不看苦劳，比如会从利润指标、销售额指标等进行考核；有过程论，认为过程决定结果，更重视达成结果的过程管理；有能力论，通过对员工能力培养的计划、评价、提高从而改善个人及组织绩效；又有全面论，也就是从结果、过程、能力等多个维度进行绩效管理。任何的绩效管理方法没有好与坏，更重要的是适不适合，适合企业发展阶段的绩效管理方法就是好的，而不是一味追求管理的创新，有很多貌似先进的工具其实仅仅是换了个马甲，本质还是原来一样的东西。从我们的实践出发，更多的情况下，公司级应使用KPI的结果性指标，部门级应使用结果性指标与过程性指标的结合，采用KPI和OKR，而岗位级的目标应使用过程性指标和能力成长类的指标。

从绩效循环的角度，绩效管理的目标是绩效改进，而绩效管理的循环实质是绩效改进的循环，从绩效计划的制定（P）出发、到绩效行动的实施 (D)、绩效考核的评价 (C)、再到绩效结果的改进 (A)，同时这里面也包括了个人绩效的循环以及组织绩效的循环，个体的绩效我们要关注个体的目标是不是合理，个体是不是得到了充分的激励，岗位配置是否合理等几个方面，而组织的绩效循环，我们要关注的是战略目标是不是合理，组织共享的价值观行为方式有没有达到共识，组织的能力是否配套等几个方面，从而达到绩效改进的目的。

㈡ 中小企业绩效管理是如何落地的

绩效管理的理念自古有之，但“绩效管理”作为一个概念提出并研究只有50年左右的历史。绩效管理一经提出，就开始迅速发展并为企业管理实践所应用。到现在，研究绩效管理的着作已是汗牛充栋，绩效管理的实践也已成为绝大多数企业不得不做的功课。但另一方面，绩效管理真正落地、真正对企业经营起到明显积极作用的企业却凤毛麟角。尤其是我国的中小企业，一直是管理薄弱的代名词，绩效管理多处于模仿阶段，哪个理念新就试一下，哪个公司感觉和自己相似就学一下，往往难以收获预期的结果。

老生常谈，找到绩效管理不达预期的原因。

想要找到适合自己企业的绩效管理实施方法，首先要总结一下以往企业实施绩效管理不达预期的原因。找准了问题所在，才能设计出符合自身企业特点的绩效管理体系。而绩效管理不达预期的原因，几乎大同小异，都是老生常谈的几个问题：

1、企业一把手对绩效管理的重视不应该只是表面上的重视。

几乎所有管理制度落地实施的基础条件之一都是一把手的重视和全力参与，绩效管理也不例外。但是对于如何重视并全力参与，很多企业一把手的理解存在较大偏差。

首先，大多中小企业管理职能较为薄弱，当决定企业要引入绩效管理时，要么让人力资源部（有的企业甚至没有专职人力资源部）到外部培训机构参加绩效管理相关培训，回来进行落地执行；要么认识到企业管理人员专业能力的欠缺，愿意花重金引入外部咨询管理团队来辅导落地实施。企业一把手认为，我花重金导入就是重视，希望人力资源部或者外部咨询团队通过几个月的制度导入就可以初见成效。过了几个月后，感觉公司整体氛围没有什么变化，开始质疑并放松跟进。

也有一部分企业一把手，了解绩效管理是重在实施的管理改革工作，积极的参与到绩效管理的推进工作中，也积极的配合咨询方的要求在管理层中不断强调绩效管理的重要意义，并要求各级管理人员务必配合绩效管理导入人员的工作。然后绩效管理的流程正常运转了起来，但是逐渐的绩效管理成为一套游离于员工日常工作之外的一套工作评价工具，成立每月/每季度的评价活动。在这个评价过程中，或多或少的起到了一部分的激励作用，然后企业一把手就觉得绩效管理就是这样了。于是绩效管理继续可有可无的存在着。

其实做到这一步，大部分企业一把手认为已经做到很重视了，还要怎么重视才行？答案是：一把手不能只是表面重视，而应该从心底里重视、认可，真正做到一学、二想、三推、四变，才能使绩效管理达到预期效果。

一学就是要学习绩效管理的理念和方法。一把手要具有和绩效管理推进团队相似的基础信息，才能够确保在绩效管理推进的时候对同一个名词，同一句话的理解是一致的，才能够确保绩效管理的推进方向不会存在过大偏差，也才能够了解绩效管理应该给企业带来哪些改变，不会给企业带来哪些改变。合理的认知才能保持持续的热情。

二想就是要想明白企业发展方向，想明白绩效管理推进的主要目的，并在此基础上和绩效管理推进团队一起选择合适的绩效管理工具。切忌今天看到一篇文章就热火朝天的纠正方向，明天听别人一讲又即兴水调歌头。总之，绩效管理具体执行方式和指标可以持续的调整改进，但是整体思路，也就是什么样的绩效管理思路才是适合企业的，为什么适合？一定要和绩效管理实施团队一起想清楚、想透彻。

三推就是要深度介入绩效管理推进工作，除宣传强调引起公司员工重视外，还要在日常管理工作中植入。绩效管理是企业管理工作的重要组成部分，一定不是仅仅作为月底工作的评价总结，而是在日常的公司级管理、部门级管理中都要以绩效管理为纲进行推进。而要实现这样的管理方式，就需要企业一把手持续的在日常管理中以绩效管理的方式推进管理工作。具体可以表现在日常工作中，持续跟进分管高层或各部门的重点任务/绩效指标的完成情况，并及时就工作中影响绩效的突发状况和问题进行及时纠正。用企业一把手的身体力行，向公司全体中高层表率如何把绩效管理植入日常工作。

四变就是要改变管理层的工作方式，改变管理工作的重点，真正发挥管理层的管理作用。 在我们给企业提供咨询服务过程中，大部分的中小企业都存在严重的管理职能错位现象，即老板做高层的事，高层做中层的事，中层做基层的事，基层忙一些不知所谓的事；甚至有的企业根本没有高层，整个下来就老板在做管理的事，所有人都在做具体的事情，中层的管理职能仅限于协调、调度而已。

而企业不论是想规范管理还是传递经营压力，管理层是非常重要的一环，而管理层有没有履行管理职能，则是企业战略达成与否的重要影响因素。当然，企业管理职能错位是一把手管理风格，流程管理不完善或者企业历史发展原因及发展阶段综合决定，但如果企业想要建立规范的管理，提高企业的战略落地只能能力，管理层就如球场的中场，如举重运动员的腰，是必须要强化并提升其管理职能。所以企业一把手，应该借由绩效管理落地实施，充分释放并辅导提升公司管理人员的管理职能：如何与下属沟通制定其工作计划，如何辅导员工提升工作绩效，如何科学、公正评价员工工作完成情况（尤其需要锻炼提升）并辅助其总结分析制定改进措施，如何厘清部门的工作重点和工作方向。当然最重要的一点，是企业一把手要认识到这样的问题，并认同管理层应该把管理职能而不是具体的工作任务作为岗位职责的重点，理解并切实规划出时间给管理层进行“务虚”的管理工作。

2、人力资源在企业中比较弱势，绩效管理仅停留在绩效考评阶段。

人力资源部或者说绩效管理组织推进部门在中小企业中的定位往往是行政服务部门，说其在企业中比较弱势，一方面是指在以往和当前企业的价值创造过程处于边缘地位，在部门间的话语权中处于弱势地位，绩效推进中有需要其他部门改变工作习惯的事情，往往难以推进，即使在一把手的力推下得以执行，往往也只是机械的、不情愿的完成相关工作，并不会主动拓展延申，而绩效管理工作说到底是管理层的工作，如果管理层打心底不认同不配合，实施效果往往可以想见。

说人力资源部在企业中比较弱势另一方面是指大部分中小企业的人力资源部的业务专业能力还有待提升。绩效管理是人力资源管理职能中的重要模块，但很多中小企业人资部门人员并非本专业，即使是相关专业也很少有成熟的绩效管理操盘经验，再叠加企业对于该部门职能的定位，更难有专业人员引入并发展。所以对于绩效管理，往往只是在培训中或者咨询团队在项目执行中留下的现成样板稍加修改，并没有深层的理解和延申。所以绩效管理中非常重要的环节，辅导各部门进行绩效计划制定和辅导工作，严重缺失，最终绩效管理成为一套呆板的独立于日常工作之外的一套东西，只是为了月底进行一次数据收集，然后将结果和薪酬挂钩。所以绩效管理的效果如何，往往只能靠管理人员的自行理解和他们对指标内容的畸形迎合（为了薪酬）。

3、绩效管理内容过于全面呆板，与公司战略目标关联度模糊，支撑性弱。

绩效管理的核心目的在于实现公司的战略意图，所以绩效管理的组织推进应该紧紧围绕战略的落地执行来展开。但实际情况是仅在计划制定阶段考虑过战略目标的实现，分解了部分支撑性的目标。但随着绩效管理的推进，也由于以上两点的影响，绩效管理往往成为只是在既定指标下的考核游戏，为了更全面的反映被考核者的工作情况，绩效指标往往过于全面，从而模糊了哪些是应该首要保障的战略支撑性目标，日常工作也仅仅围绕指标的全部内容展开，也缺失了绩效管理应有的战略指导意义，所以最终对公司战略目标的聚焦意义、支撑作用都没有达到预期目的。

痛定思痛，厘清企业导入绩效管理应该要什么？

以上内容着重分析了绩效管理导入不达预期的几个原因。如果这几个原因真实反映了我们企业的一些问题，那下一步我们应该怎么做？我的建议是以终为始，首先要真正弄清楚企业希望通过导入绩效管理得到什么？

在给企业提供咨询服务过程中，有的企业希望借由绩效管理实现公司的战略目标分解，为公司战略目标达成提供支撑；有的企业是希望让每个人员都要有压力，希望“人人头上有指标，千斤重担人人挑”；有的企业是希望借由绩效管理形成对员工的评价，进而和薪酬挂钩来激励员工更好的完成自己的工作职责。

其实综上所述，同时也基于绩效管理的演进历史来看，绩效管理应该是改善或提升公司核心竞争能力，实现公司战略意图的重要管理工具。在时代发展过程中，绩效管理总是随着不同时代公司核心竞争能力的转移而进行迭代和升级。所以公司要想正确的导入绩效管理首先要厘清公司的核心竞争力是什么？然后才能围绕这个命题正确的展开绩效管理导入工作。

另一方面，“所有的管理问题都是人的问题”，绩效管理也不例外，所以导入绩效管理是期望改变的是人。那不论是通过指引员工的工作重点，还是期望借由薪酬激励员工的主动性，最终都是希望改善员工的作业方式。在前文已经简要分析了，大部分中小企业绩效管理提升的重点首先应该放在释放和提升管理层的管理职能和管理能力。

步步为营，绩效管理落地的三个必要步骤。

如果企业厘清了想要通过导入绩效管理得到什么，那我们接下来就可以一起探讨一下绩效管理导入的步骤。在前文分析中已经将绩效管理落地的问题及建议进行了阐述分析，那接下来将主要结合我们公司多年的绩效管理导入经验来简要分享一下绩效管理落地的三个必要步骤。

1、战略目标分解

绩效管理是帮助企业有效落地战略、提升战略执行的管理工具，所以绩效管理实施的源头在公司的战略目标。在我们服务的很多中小企业的核心竞争力都掌握在老板手中，企业战略规划也比较简单，一般由老板家族内部决策。但战略制定的过程一定要公司核心管理层参与进来，一方面可以集思广益拓展思路、避免踩坑，另一方面通过对战略制定的参与，可以极大的提升管理层的归属感、参与感，其本身就是一种难得的内在激励。

我们在服务企业时，会组织企业核心管理层参与公司战略的澄清，并与平衡计分卡的理念相结合，从企业的战略目标出发，分解出支撑企业战略实现的重点战役以及财务维度、客户维度、内部管理维度以及学习成长相关的KPI。整个过程大概持续2周左右的时间，通过几轮的研讨，调动起核心管理层的参与热情，制定出切实可行的年度作战计划，形成公司重点关注的核心指标。

2、绩效辅导与分析

我们在服务企业的过程中，在绩效管理流程建立伊始，主要精力在辅导企业能够正常的运行起来，在接下来的几个月中，会逐渐指导企业如何召开绩效分析会，如何进行绩效辅导，把绩效管理逐步植入到日常管理活动中。

绩效管理本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是不断督促员工实现、完成核心绩效目标，从而支撑公司战略目标达成的过程。绩效管理能否发挥其效应，很大程度上取决于企业能否持续的以绩效管理为指导开展工作。这个阶段的工作对企业管理层和绩效管理组织推进部门提出较高的要求，要求管理层要围绕部门绩效的推进情况向上和上级沟通协调资源，向下要围绕部门绩效目标分解到各员工的日常工作，并持续跟进督促其完成情况，合理进行工作的增减取舍，聚焦核心工作，同时解决绩效达成过程中的各种问题。绩效管理组织推进部门，需要确保绩效管理流程完整、正确的推进，并辅助各部门管理层持续进行绩效分析、绩效沟通，把绩效改进和绩效指标的发展变为一个及时的、重复的过程。这个过程需要持续1年左右的时间，让公司全体员工习惯绩效管理的存在，并应用绩效管理指导日常。

3、管理职能的释放和提升

绩效管理是保障公司绩效和个人绩效达成的管理体系。绩效管理推进过程是解决各种影响绩效达成的障碍，提升绩效达成能力的过程。其中包括诸多不合理的管理制度，冗余的管理流程，薄弱的个人管理能力等。通过绩效管理的实施与分析，大量管理问题将暴露出来，这也是绩效管理的诊断功能。而要解决这些管理问题，需要企业做两方面的改变。

一方面管理的提升需要公司管理层的参与，而中小企业管理层工作内容更多是聚焦具体的专业问题或者协调解决一些突发状况，对于管理制度的完善和建立在公司和他们个人心中都不是主要的职能。所以首先需要公司从一把手到管理层都需要转变意识，将管理、计划工作作为职责的重点内容去安排管理层的工作。当制定管理规范、制定工作计划等工作在管理层日常工作中的比例逐渐增加时，往常哪些解决异常问题，协调各种冲突的时间自然也就下降下来。当然这个过程是和习惯斗争的过程，所以注定是非常艰难的。所以在绩效管理运行的前一年时间，需要管理层不断的去调整自己，提升自己，并不断的学习管理理念、知识，逐步去释放和提升自己的管理职能。

另一方面，管理要聚焦。避免因为规范管理、完善制度而陷入一个追求规范的极端。在日常管理中，诸多的琐事萦绕下，时刻以绩效管理的目标为指引作为判断基准，哪些工作是重点做，哪些工作是必须做，哪些工作可以不做。只有学会取舍，才能实现聚焦，而取舍要保持和公司判断基准一致就要遵循绩效管理的目标来展开。

小结

许多企业希望我们提供一整套完整的（现成的）绩效管理方案，不愿意拿出精力来学习、研讨并打磨适合自己的绩效管理方案。管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，对管理者来说，坐而论不如起而行。绩效管理也绝不是可以“一劳永逸”管理方式，企业必须稳扎稳打，在深入了解原理的基础上将绩效管理推进的每一个步骤执行到位，不断的去调整和优化绩效管理过程。这才是真正有效的绩效管理实践。转自：求是达明 巩相阳

㈢ 绩效管理的研究方法有哪些

绩效管理的方法或则说绩效考核方法有很多，但是总结起来主要有以下两个方面：

第一，在绩效管理指标体系建立时，采用的绩效管理方法。最常用的有：关键业绩指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)、关键成功因素法(CSF)等。

第二，在绩效管理实施中即绩效考核时，采用的绩效管理方法。最常用的有：目标管理法、关键事件法、配比法、360度反馈法、等级评估法、强制分布法等，当然有些方法两者都可用，如目标管理法。

因此，我们在绩效管理中，在选择绩效管理方法时，我认为从以下两个方面入手：

一、从绩效管理体系的建立、实施的角度来选择

1、绩效管理指标体系设定时如何选择绩效考核方法：在我们开始实施绩效管理时，首先是绩效计划，绩效计划中，绩效管理指标体系的建立和目标值的确定是非常关键，因此，根据我们的绩效管理的具体目标和要求以及绩效管理实施达到什么效果来确定绩效管理方法，如：如果我们要求建立以战略为导向的绩效管理体系，那么，平衡计分卡就是很好的绩效管理方法，如果我们要求绩效管理的结果用数据来说话，那么，KPI方法就是很好的工具。

2、依据绩效考核指标特点选择绩效考核方法：当我们采用了KPI、BSC等方法建立了绩效管理指标体系后，接下来是如何考核。考核方法的选择关键是看我们绩效考核指标的考核的内容和目的，比如：一些行为态度的考核指标，或者说是一些不能量化的指标，在实施绩效考核时，我们就可以采用关键事件法、配比法等，在我们对绩效考核结果总体评价时，有时候强制分布法是最好的方法。

3、依据绩效考核方法本身的特点来选择绩效考核方法。任何一种考核方法都有它自身的特点、优点、缺点和适用范围。在我们绩效管理的实施过程中，不可能只采用一种方法，也不可能只用一种方法来满足我们绩效管理的需要，大多数是几个方法的有机结合和应用，达到我们绩效管理的目的，因此我们要根据绩效管理方法的特点以及其他条件来选择。

二、从企业的角度选择绩效管理方法

从企业的角度来选择绩效管理方法，主要是根据企业的环境条件，环境条件包括内部和外部的环境调价，这里我只谈内部环境条件影响绩效管理方法的选择。

1、企业文化

一个企业推行绩效管理体系成功与否，企业文化起到很大的作用，同样，一个绩效管理方法的选择成功与否，也跟企业文化有不可分割的关系，一些企业应用一些绩效管理方法，但，另外一些企业却不适用，其原因是企业文化起到了抵触，因此，企业文化就是影响因素之一。比如：360度反馈绩效管理方法，在提倡和谐的企业文化就不适用，在一些管理比较严谨的企业就比较适用，这也就是在很多国外企业比较常用的考核方法的原因吧。我们中国很多企业就不能用，即使能用也达不到绩效考核的目的和理想效果。

2、企业管理体系

在我们选择绩效考核方法时，我们还必须考虑一个重要的因素是企业现有管理体系，因为，现有管理体系是支撑我们绩效管理体系的支柱，如果在我们选择绩效管理方法时，没有考虑此条件，就是我们脱离绩效管理能成功实施的外部环境，那么，建立起来的绩效管理体系一切都是理想化的，不切合实际的，这样的绩效管理体系肯定不会成功的，比如：在一些管理不规范的企业里，我们没有建立有效的数据收集的管理体系，那么，我们所用的绩效管理指标都采用量化的办法来实施考核，那么，绩效考核的要么是不能进行，要么得到的数据就不真实有效。

3、企业习惯的行为方式和领导者的管理风格

绩效管理既然是从上向下推行，那么，绩效管理方法的选择就不得不考虑领导的管理风格，否则，你的设计出来的体系也许就不十分完美，还有，在任何一个企业里都有或这或那的成文或不成的规矩和行为模式，如果我们在设计时，不加以考虑，那么，你的绩效管理体系也可能是不完美，在具体实施中会遇到很多你意想不到的阻力。

绩效管理方法的选择，不但要考虑绩效管理体系本身的特点和绩效考核方法的适用性，还要考虑各企业自身管理的特点、企业文化和领导管理风格等因素。以上关于绩效考核的内容引入中国培训网的内容。

㈣ 绩效研究的内容及方法

随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是，实践证明：尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产力），它们并不一定能改善绩效，不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。

1 绩效的概念
Bates和Holton（1995）指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”[1]。因此，我们要想测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚其确切内涵。
一般可以从组织、团体、个体三个层面上在给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果，另一种观点认为绩效是行为。Bernadin等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切” [2]。Kane（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在” [3]。不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有：职责（accountabilities），关键结果领域（key result areas），结果（results），责任、任务及事务（ties, tasks and activities），目的（objectives），目标（goals or targets），生产量（outputs），关键成功因素（critical success factors）等等。不同的绩效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，在设计绩效目标时应注意区分。
* 本研究得到了国家自然科学基金委管理科学部重点项目的资助，项目资助号：79930300。
现在，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，普遍接受绩效的行为观点，即“绩效是行为”。这并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为” [4]。Campbell（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量）。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的” [5]。Borman & Motowidlo（1993）则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为[6]。上述认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：第一，许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受与工作无关的其它影响因素影响（Cardy and Dobbins,1994;Murphy and Clebeland,1995）[7]；第二，员工没有平等的完成工作的机会，而且，员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关（Murphy,1989）[8]；第三，过份关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
我们认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在Brumbrach（1988）给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断” [9]。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。

2管理绩效的必要性

为什么要管理绩效？为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？我们认为，要回答这个问题，至少应该考虑以下几个方面：

2．1 绩效评价的不足和绩效管理的有效性

自二十世纪八十年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。Levinson（1976 ）曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，这会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足作出的判断而恼火”[10]。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会[11]。

2．2 绩效管理可以促进质量管理

组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。Kathleen Guin(1992)指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM）。因为，绩效管理可以给管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分”[12]。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。

2．3 组织结构调整和变化后，需要采用新的管理绩效的措施

多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次（de-layering ）、减小规模（downsizing）、适应性（flexibility）、团队工作（team-working）、高绩效工作系统（high performance work systems）、战略性业务组织（strategic business units）、授权（empowering），等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多地参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。

3 绩效管理的过程

绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。近两年来，我们对绩效管理进行了大量的理论和实证研究，曾先后帮助一些企业成功地建立了绩效管理系统，并取得了较好的经济和社会效益。我们认为，有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划（performance planning）、管理绩效(managing performance)、绩效考核(performance appraisal)和奖励绩效(rewarding performance)四个环节。

3．1 绩效计划（performance planning）

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标（work objectives）和发展目标（development objectives）。

3．1．1 工作目标及其衡量标准

工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的一个环节，因为，员工只有知道了对组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。
在目标设计过程中，应注意以下几个方面：第一，个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。第二，工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，不管员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现，一般做法是年初上级领导为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。正是因为这种‘强加性’和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价受到越来越多的批评。第三，所确定的目标的表述应简洁明了，符合“SMART”目标原则，即：Special：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到但有挑战性的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。第四，应确定主要目标，一般为5-7个目标，而且，每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。第五，每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标指标。

3．1．2 发展目标及其衡量标准

我们知道，工作目标的实现，离不开员工的实际工作行为表现，员工的行为表现应该保证主要工作目标的实现。因此，在确定工作目标的同时，还应该确定和认可相应的工作行为要求即胜任特征（competencies）。设计目标时考虑到发展目标，这是与目前绩效管理系统主张发展导向（development orientation）相一致的。强调发展目标既可满足组织发展需要，也可为员工个人赢得利益。
确定胜任特征的要求的方式就是建立该岗位要求的胜任特征模型（competency model），具体包括如下五个步骤：
第一步，确定绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如，销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级、同事、下属和客户者提名的方法。
第二步，选择效标样本，即根据已确定的绩效标准，选择优秀组和普通组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。
第三步，获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）、专家小组、3600 评定、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。目前，采用的最主要的方法是行为事件访谈法。
第四步，分析数据资料并建立胜任特征模型。通过对从各种途径和方法中所得到的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。
第五步，验证胜任特征模型。一般可采用三种方法来验证胜任特征模型：（1）选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本（分析员事先不知道谁是优秀组或普通组），即考察“交叉效度”；（2）针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，其评价结果是否与效标一致，即考察“构念效度”；（3）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训，然后，跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。
根据“SMART”目标原则，个体所设计的工作目标应该是可达到但有挑战性的，也就是说，工作目标应略高于自己的实际能力。因此，为了保证顺利实现所确定的工作目标，员工必须有一个提高自己的胜任特征的过程，而且，通过提高自己的胜任特征，还可以促进员工完成更高的工作目标。在这里，可以根据前面所建立的胜任特征模型，编制工作行为评价问卷，并采用3600 评定方法来确定员工实际具有的胜任特征与岗位要求的胜任特征的差距，即培训需求，然后，就可以确定员工的发展目标和计划了。
制定发展计划时应注意以下几个方面：第一，领导与员工应就员工个人发展目标达成一致。第二，员工有权利和有责任决定自己的发展目标。第三，培训和发展活动应支持所确定的工作目标的实现。第四，培训和发展活动应符合员工学习的风格。因此，应该采用多种方法，如在职培训、进修、研讨会等。

3．2 管理绩效（managing performance）

管理员工的绩效是绩效管理中非常重要一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。管理绩效主要采用以下三种形式：

3．2．1 辅导（coaching）

辅导是一个改善员工知识、胜任特征（行为）和技能的过程，。辅导的主要目的是：第一，及时帮助员工了解自己工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能；第二，在必要时，指导员工完成特定的工作任务；第三，使工作过程变成一个学习过程。有效的辅导具有这样一些特征：辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程；员工个人负责制定工作计划并努力达到预期目标，在学习过程能得到管理者的支持、咨询和监控；反馈应该具体、及时并集中在好的工作表现上。
进行辅导的具体过程是：第一，确定员工胜任工作所需要学习的知识、技能，提供持续发展的机会，掌握可迁移的技能；第二，确保员工理解和接受学习需要；第三，与该员工讨论应该学习的内容和最好的学习方法；第四，让员工知道如何管理自己的学习，并确定在哪个环节上需要帮助；第五，鼓励员工完成自我学习计划；第六，在员工需要时，提供具体指导；第七，就如何监控和回顾员工的进步达成一致。

3．2．2 咨询（counselling）

有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分。在绩效管理实践中，进行咨询的主要目的是：员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。领导在进行咨询时，应该做到：第一，咨询应该是及时的，也就是说，问题出现后立即进行咨询。第二，咨询前应做好计划，咨询应在安静、舒适的环境中进行。第三，咨询是双向的交流。管理者应该扮演“积极的倾听者”的角色。这样，能使员工感到咨询是开放的，并鼓励员工多发表自己的看法。第四，不要只集中在消极的问题上。谈到好的绩效时，应具体并说出事实依据；对不好的绩效应给予具体的改进建议。第五，最后，要共同制定改进绩效的具体行动计划。
咨询过程包括三个主要阶段：（1）确定和理解：确定和理解所存在的问题。（2）授权：帮助员工确定自己的问题、鼓励他们表达这些问题、思考解决问题的方法并采取行动。（3）提供资源：即驾御问题，包括确定员工可能需要的其它帮助。

3．2．3 进展回顾（progress review）

绩效进展回顾应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。工作目标发展目标的实现对组织的成功都是至关重要的，应该定期对其进行监测。在绩效管理实践中，人们主张经常进行回顾。对一些工作来讲，每季度进行一次会谈和进展总结是合情合理的。但对其它短期工作或新员工，应该每周或每天进行反馈。在进展回顾时，应注意：第一，进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际。第二，将进展回顾纳入自己的工作计划。第三，不要因为其它工作繁忙而取消进展回顾。第四，进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识。第五，如果有必要，可以调整所设定的工作目标和发展目标。

3．2．4 自我监控

由于组织的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，员工应该能够管理自己的绩效，而不过多地依赖领导。员工应该从了解自己的日常工作的同事那里获得具体的指导和反馈，主动随时回顾自己的绩效，在正式的绩效回顾之前，先对自己的绩效进行判断，并根据结果调整自己的计划。

3．3 绩效考核（performance appraisal）

工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议（performance contract or agreement），一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标、发展目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面，其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的绩效标准，对员工的每一个工作目标实际完成情况进行等级评定；工作行为的评价工具是工作行为评价问卷，该问卷以工作岗位要求的胜任特征模型中所包含的胜任特征为结构维度编制而成，一般采用自评和3600 评定相结合的方式，由员工本人及其上级、同事、下级、客户对被考核的员工在考核期内的可观察到的具体行为进行等级评定。
3．4 奖励绩效（rewarding performance）

一般的讲，无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。而且，奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一、为被奖励者重视；二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是千差万别的，对一个人具有较大激励作用的事情，对另一个人来说也许会毫无激励作用，因此，有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金；团队奖金；奖品；特殊津贴等。
目前，人们对绩效工资持有两种相反的观点：一种是支持，另一种是反对。在引进绩效工资系统时，应考虑这些不同的观点。

1．支持绩效工资的观点

Heneman（1992）的报告指出，“许多研究都表明了绩效评定和工资变化相关”。也就是说，绩效评定的分数高，绩效工资的增加额也高。公司能够把绩效工资与过去的绩效联系起来。但是，Heneman（1992）又进一步指出，“工资与绩效的相关程度不高”。因为，除了绩效外，其他因素也可能影响绩效工资的确定。况且，这些研究并没有谈到工资的激励作用[13]。

2．反对的观点
绩效工资是一种激励因素吗？它能够改善绩效吗？此类问题是非常难于回答的。因为，动机和绩效受许多因素的影响，二者还相互影响[14]（Kanfer，1995）。某种干预（如绩效工资）与特定结果之间不一定存在相关。即使发现了相关，也不一定就是因果关系。Fletcher & Williams（1992）对管理人员的调查表明，“在对组织HR和直线管理人员的访谈中，人们对金钱的激励作用几乎没有一致的看法。大多数人觉得管理层的真正激励因素是达到绩效标准后的职业和个人自豪感，或者是对组织的忠诚，或者是来自同事的压力。相反，也有一些人认为金钱是激励改善绩效的最重要的因素”[15]。Thompson（1993）对三个组织的员工调查后总结到，“在实践中，并没有看到人们经常谈到的绩效工资的益处。第一，绩效工资没有激励作用（即使对绩效评定高的人），相反却很有可能挫伤员工的积极性。第二，几乎没有证据说明绩效工资能够留住高绩效者，也没有确切的证据表明绩效较低者会寻求离开组织。第三，即使在已经实施三年多的情况下，员工对绩效工资带给组织文化的影响方面仍持消极或中立的态度。最后，员工对绩效工资是否公平不清楚” [16]。

4 小结

第一，有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节；一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。
第二，绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。
第三，绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源，员工之间相互支持，相互鼓励。
第四，绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任特征；每一个员工都应该主动地学习，相互学习，绩效管理的目标之一是建立学习型组织。
第五，绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。