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考核问题的研究方法

发布时间:2024-08-09 23:01:36

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‘贰’ 论文答辩研究方法怎么

论文答辩是对研究生进行科研能力、学术水平和创新能力的考核,其中研究方法的部分是评委们非常关注的方面。以下是在研究方法中如何写好论文答辩的建议:

总体而言,在研究方法的部分中,需要详细介绍自己的研究方法、数据收集与处理和分析与解释等方面的内容,并且要注意清晰表达自己的思路和观点,以展现自己的研究能力和学术水平。

‘叁’ 心理学研究方法主要有哪些

观察法。
在自然情境下对人的行为进行有目的的、有计划的系统观察并记录,然后对所作记录进行分析,以期发现心理活动变化和发展的规律的方法。所谓自然情境指的是被观察者不知道自己的行为正在受到观察。
客观、真实,观察者处于被动,观察结果的记录和分析容易受到观察者的预期和偏见的影响。

‘肆’ 绩效考核方法

员工的绩效考核有什么 方法 ?常用的绩效考核有什么?来看看下面我为你带来的绩效考核方法吧,这其中也许就有你需要的。

绩效考核,是企业绩效管理中的一个环节,常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等,主流商业管理课程如EMBA、MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要 人力资源管理 能力要求包含在内,主要是人力资源部门的核心工作之一。

常用的绩效考核方法有哪些

常用的绩效考核方法严格说只有两种:KPI和BSC。360°考核其实并不是、或者说不能算是绩效考核的方法,而更应该算是一种考核逻辑;从实际应用看,360°更适合在调岗的时候,用来了解某个岗位的上级、平级、下级、外部客户、内部客户这五个维度的主体,对被评价者在某些指标方面的评价。我们都知道,作为管理者尤其是部门负责人,不仅要对内进行管理,还需要与内外部客户进行沟通,这对管理者的沟通力、 领导力 、亲和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一个人,肯定不能片面的从他/她的上司和下属那里了解情况,还需要从多个侧面去了解。所以,360°其实更适合在晋升/调动某个员工的时候使用,并不适合作为一种考核方法。

KPI是最简单的绩效考核方法,但难点首先在于KPI的选取是否合理。多数企业习惯于用 经验 法来选取KPI,这并不不妥,但如果企业退出了新产品/新服务或者进入一个新兴市场,需要增设新的KPI时,就会面临KPI如何选取的问题了。

BSC确切的说是一种战略管理思想,卡普兰和诺顿发明BSC的时候,其立意是为了打通从战略到行动的链接,但随后被学术界和企业界给引申延展,发展成一套比较成熟的绩效考核模型。但是,在BSC的四个维度里,还需要将相应维度的KPI往里面填充。这样才能够使用,否则只有BSC的话是无法考核的。

从实际操作的角度看,BSC是一套很全面的绩效考核模型,但最大的问题在于:企业如何判断在四个维度之间的各个KPI存在驱动关系?是依赖经验还是直觉?指标之间有无重叠?指标间的逻辑关系是否正确?这些都是问题。所以,要想用好BSC,最好再配套使用战略地图。

BSC操作起来比较复杂,对企业的人力资源管理水平、各部门负责人的专业度要求比较高,大多数企业虽然已经应用了,但效果并不理想。但一旦掌握了操作方法,企业就会发现,战略地图真的是一套很好用的战略管理工具,同时结合BSC来操作的话,也是一套很好的绩效管理工具。

EVA是Economic Value Added经济增加值的缩写,实际上EVA最早是源自会计学中的一个术语,最早由美国的斯滕斯特公司发明。简单的说,EVA考核的是企业的实际使用资本所创造的税后净利润扣除掉资本成本(通常是WACC)后的余额,而不是“会计利润”或“账面利润”,它能够更加真实的评价企业所创造的价值,并且在相当程度上约束高管的投资决策,不胡乱投资、不糟践资本。因为有许多精于“做账”的企业,能够将会计报表做的很漂亮,但如果将资本的使用成本扣除后,很可能不仅没有利润、甚至是亏损。

EVA作为一项重要指标,统一了考核口径(将收入、利润、成本等指标合并了),全面评估了资本使用成本,能有效保护股东的利益、消除内部人控制的现象,能够有效避免高管盲目决策、胡乱投资的行为,但EVA得计算较为麻烦,而且需要在企业内调整多项会计指标,不适用于高风险行业、金融行业及初创型企业,在实际使用上,更适合多元化的投资集团或上市公司。

在计算KPI、BSC或EVA达成情况的时候,最常用的计量/评价方法有三种:百分比率法、非此即彼法和加减分法。百分比率法这是应用最广泛的一种定量考核方法,适用于绝大多数绩效考核指标的计算,其计算公式为:实际达成值÷计划值×100%×指标权重分数;这种方法可以对工作成效进行多层评分,可以很直观的了解到各部门各员工的分值排序情况。

非此即彼法这种评价方法的结果只有是或否,没有中间状态,适用于不需要量化的阶段性工作,例如是否在规定时间内完成某项工作,如是则得满分,反之不得分。

加减分法是一种零权重的考核方法,此类指标在考核周期内不一定会发生,但一旦发生则通常会扣较大的分值,甚至是一票否决,例如重大事故。不发生时既不加分也不扣分,而一旦发生则扣除该项指标的得分甚至是一票否决所有绩效得分。

绩效考核计分方法

常用的考核指标的计分方法有五种:层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

1、层差法

层差法是将考核结果分为几个层次,实际执行结果落在哪个层次内,该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如:人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工 入职 到位的时间段。

如果设定的最低完成时间为30日,期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%,即15分,

假设计分方式可以分为三种:

A、25日以内完成,得15分;

B、25~30日之间完成,得10分;

C、30日以后完成,得0分;

2、减分法

减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时,就按照一定的标准扣分,如果没有异常则得到满分。

3、比率法

比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值),计算出百分比,然后乘以指标的权重分数,得到该指标的实际考核分数。

计算公式:A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值,B为计划值或者标准值)

例如:人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重,即20分,所得的分数为:招聘计划完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指结果只有几个可能性,不存在中间状态。

例如:信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

假如季度指标中所占的权重为10%,即10分,由于每个部门的流程不会很多,人力资源部门也许只有8个流程,财务部门也许只有7个流程,故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高,所以该指标的最低要求为100%,计算时,只有两个结果,100%完成,没有完成。

假如是100%完成,得10分;

假如没有100%完成,得0分;

5、说明法

说明法:无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明,并设定每一种情况所对应的计分方法。

例如:员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%,则四项分值分别为:2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分,将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

绩效考核注意事项

作为理论研究,各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架,但作为一个咨询者,嘉合智博更关注它们之间的共性,每一种工具的价值所在,它们给予 企业管理 者和咨询者的启示。综合起来,可以概括以下几个方面:

首先,企业的目标是核心。无论哪一种方法,管理的内容是目标,管理的目的是保证目标的实现。

其次,系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位,高层、中层和基层,都是一个神经系统,压力的传递,责任的追踪,绩效伙伴,谁也离不开谁。

第三,同样的SMART原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的,这些原则,这些要求是业绩管理操作性强的根本。

第四,管理的80/20法则。关键的20%创造了80%的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。

第五,关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的,它体现了企业的追求;考评是手段,激励是目标,改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。

第六,双向沟通,持续改善。

设定目标要沟通,考评结果要沟通,如何改善要沟通。业绩管理很简单,就是目标+沟通。

的确,平衡计分卡是设定企业目标再科学不过的工具;关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候,是那么精细;标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。

企业业绩管理不可能穷尽所有的方法,但最好的方法一定是它们的精华的集合。

以上就是我为大家提供的绩效考核方法,希望大家能够喜欢!

‘伍’ 员工绩效考核的方法有哪些

第一类、5种行为导向型主观考评方法 x0dx0ax0dx0a方法1、排列法 x0dx0ax0dx0a亦称排序法、简单排列法,是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现,按照优劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度,也可以将工作内容作出适当的分解,分项按照优良的顺序排列,再求总平均的次序数,作为绩效考评的最后结果。 优点:简单易行,花费时间少,能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序,从而减少考评结果过宽或趋中的误差。在确定范围内可以将排列的考评结果,作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。 缺点:由于排序法是相对对比的方法,考评是在员工间进行主观比较,不是用员工工作的表现和结果与客观标准进行比较,因此具有一定的局限性,不能用于比较不同部门的员工,个人取得的业绩相近时很难进行排列,也不能使员工得到关于自己优点或者缺点的反馈。x0dx0ax0dx0a方法2、选择排列法x0dx0ax0dx0a也称交替排列法,是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理,在所有员工中,挑出最好的员工,然后挑出最差的员工,将他们作为第一名和最后一名,接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的,分别将其排列在第二名和倒数第二名,依此类推,最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。选择排列法是较为有效的一种排列方法,采用本法时,不仅上级可以直接完成排序工作,还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。x0dx0ax0dx0a方法3、成对比较法 x0dx0ax0dx0a亦称配对比较法、两两比较法等。其基本程序是:首先,根据考评要素如工作质量,将所有参加考评的人员逐一比较,按照从最好的到最差的顺序对被考评者进行排序;然后再根据下一下考评要素进行两两比较,得出本要素被考评者的排列次序;依次类推,经过汇总整理,最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值,得到最终考评的排序结果。x0dx0a优点:能够发现每个员工在哪些方面比较出色,哪些方面存在明显的不足和差距,在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用方法。x0dx0a缺点:员工数目过多,不但费用费力,其考评质量也将受到制约和影响。x0dx0ax0dx0a方法4、强制分布法x0dx0ax0dx0a亦称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布,那么按照状态分布的规律,员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系,在中间的员工应该最多,好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比,将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般分为五类,从最优到最差的具体百分比可根据需要确定,既可以是10%、20%、40%、20%、10%,也可以是5%、20%、50%、20%、5%等等。x0dx0a优点:可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生,克服平均主义。x0dx0a缺点:如果员工能力分布呈偏态,该方法就不适合了。强制分布只能把员工分为有限的几种类型,难以具体比较员工差别是,也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 x0dx0ax0dx0a方法5、结构式叙述法 x0dx0ax0dx0a它是采用一种预先设计的结构性的表格,由考评者按照各个项目的要求,以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用本方法,考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足,并根据自己的观察分析和判断,对其提出建设性的改进意见和建议。x0dx0a优点:简便易行,特别是要有被考评者的参与,使正确性有所提高。x0dx0a缺点:受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制,使其可靠性和准确性大打折扣。从考评的性质和特点上看,行为导向型的主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效,通过一个的标准即整体绩效来进行了衡量,整体绩效作为一个全面的绩效考量指标,它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准,因而使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。 x0dx0ax0dx0a第二类、5种行为导向型客观考评方法x0dx0ax0dx0a方法6、关键事件法x0dx0ax0dx0a也称重要事件法,在某些工作领域内,员工在完成工作任务过程中,有效的工作行为导致了成功,无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”,考评者要记录和观察这些关键事件,因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样,在评定一个员工的工作行为时就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。关键事件法对事不对人,以事实为依据,考评者不仅要注重对行为本身的评价,还要考虑行为的情境,可以用来向员工提供明确的信息,使他们知道自己的的在哪些方面做得比较好,而又能在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为,而不是他的品质和个性特征,如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。由于这种方法强调的是:选择具有代表最好或最差的行为表现的典型和关键性活动事例,作为考评的内容和标准。因此,一旦考核评价的关键事件选定了,其个具体方法也就确定了。x0dx0a优点:具有较大时间跨度,因此可与年度、季度计划的制定与贯彻实施密切地结合在一起。本方法可以有效弥补其他方法的不足,为其他考评方法提供依据和参考,其主要有:为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现,而是一年内整体表现,具有较大的时间跨度,可以贯穿考评期的始终;以事实为根据,保存了动态的关键事件记录,可以全面了解下属是如何消除不良绩效,如何改进和提高绩效的。x0dx0a缺点:关键事件的记录和观察费时费力;能作定性分析,不能做定量分析;不能具体区分工作行为的重要性程度,很难使用该项方法在员工间进行比较。x0dx0ax0dx0a方法7、强迫选择法 x0dx0ax0dx0a也强制选择业绩法。在本法中,考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项(有时选择两项)内容作为单项考评结果。考评者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效,不过他只能从中选出一个或者两个最能描述员工行为表现的项目。和一般的评级量表的方式不同,本法在各个项目中对所列举的工作行为表现,由于谨慎地使用了中性的描述语句,使考评参与者对该项工作表现是积极的还是消极的认知是模糊的。因此,考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低,还是一般。x0dx0ax0dx0a采用本法可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或者其他常见的偏误。本法不但可以用来考评特殊工作行为表现,也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。与其他评级量表法一样,本法同样是一种定量化考评方法。强迫选择法在使用的过程中,往往容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的,哪些描述是消极的。此外,本法难以在企业人力资源开发方面发挥作用,因为考评者完成考评工作填写考评表格以后,将其交给人力资源管理部门或者直接上级,最终的考评结果不会反馈给员工个人。 x0dx0ax0dx0a方法8、行为定位 x0dx0ax0dx0a也称和行为锚定等级评价法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。势笠倒芾碡键事件的进一步拓展和应用。它将关键事件和评价有效结合在一起,通过一张行为等级评价表可以发现,在同一个绩效维度中存在一系列的行为,每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平,将绩效按等级量化,可以使考评的结果更有效、更公平。其具体工作步骤是: x0dx0a1、进行岗位分析,获取本岗位的关键事件,由其主管人员作出明确简洁的描述;x0dx0a2、建立绩效评价的等级,一般为5-9级,将关键事件回并为若干绩效指标,并给出确切定义; x0dx0a3、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配,将它们回进最合适的绩效要素及指标中,确定关键最终位置,并确定出绩效考评指标体系。 x0dx0a4、审核绩效考评指标等级划分的正确性,由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件,由优到差,从高到低进行了排列; x0dx0a5、 建立行为锚定法的考评体系。 x0dx0a优点: 1、 对员工的绩效考量更加准确。 2、 绩效考评标准更加明确。 3、 具有良好的反馈功能。 4、具有良好的连贯性和较高的信度。 5、考评的维度清晰,各绩效要素的相对独立性强,有利于综合评价判断。 x0dx0a缺点:设计和实施的费用高、比许多考评方法费时费力。 x0dx0ax0dx0a方法9、行为观察法 x0dx0ax0dx0a也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的,与行为锚定等级评价法大体接近,只是在量表的结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上,而是确认员工某种行为出现的概率,它要求评定者根据某一工作行为发生频率和次数的多少来对某一被评定者打分。如:从不(1分)偶尔(2分)有时(3分)经常(4分)总是(5分)。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数,也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重,经加权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工间比较的依据。发生频率过高或者过低的工作行为不能选取为评定项目。 x0dx0a优点:克服了关键事件法不能量化、不可比,以及不能区分工作行为重要性的缺点。 x0dx0a缺点:编制一份行为观察量表较为费时费力,同时完全从行为发生的频率考评员工,可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。 x0dx0ax0dx0a方法10、加权选择法x0dx0ax0dx0a是行为量表法的另一种表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句,说明员工的各种具体的工作行为和表现,并将这些语句分别列进量表中,作为考评者评定的依据。在打分时,如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目,就作上记号,如用“Y”或者“N”表示。 x0dx0a具体设计方法是: 1、 通过工作岗位调查和分析,采集涉及本岗位人员有效或者无效行为表现的资料,并用简洁的语言作出描述; 2、对每一个行为项目进行多等级(一般为5-9级)评判,合并同类项目,删除缺乏一致性和代表性的事项; 3、求出各个保留项目评判分的加权平均数,将其作为该项目等级分值。 x0dx0a优点:打分容易、核算简单,便于反馈 x0dx0a缺点:适用范围小、采用本法时需要根据具体岗位的工作内容、设计不同内容的加权选择考评量表。x0dx0ax0dx0a第三类、6种结果导向型考评方法 x0dx0ax0dx0a方法11、目标管理法 x0dx0ax0dx0a体现了现代管理的哲学思想,是领导与下属之间双向互动的过程。是由员工与主管共同协商制定个人目标,个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定,并与它们尽可能一致;该方法用可观察、测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准,以制定的目标作为对员工考评的依据,从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致,减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。x0dx0a目标管理法的基本步骤是: x0dx0a1、战略目标的设定。考评期内的目标设定首先是由组织的最高层领导开始的,由他们制定总体的战略规划,明确总体的发展方向,提出企业发展的中长期战略目标、短期的工作计划。 x0dx0a2、组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下,分解目标,逐级传递,建立被考评者应该达到的目标,这些目标通常成为被考评者进行评价的根据和标准。制定目标时应该注意目标的具体性和客观性,目标的数量不宜过多,目标应做到可以量化、可测量,且长期与短期并存;目标由管理层和员工共同参与制定;设立目标的同时,还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。 x0dx0a3、实施控制。目标实施过程中,管理者提供客观反馈,监控员工达到目标的进展程度,比较员工完成目标的程度与计划目标,根据完成程度指导员工,必要时修正目标。在一个考评周期结束后,孵出专门的时间对目标进行回顾和分析。x0dx0a优点:评价标准直接反映员工的工作内容,结果易于观测,所以很少出现评价失误,也适合对员工提供建议,进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程,因此,员工工作积极性大为提高,增强了责任心和事业心。 x0dx0a缺点:因为没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标,因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较,不能为以后的晋升决策提供依据。 x0dx0ax0dx0a方法12、绩效标准法x0dx0ax0dx0a与目标管理法基本接近,它采用更直接的工作绩效衡量的指标,通常适合于菲笠倒芾碥理岗位的员工,采用的指标要具体、合理、明确,要有时间空间、数量质量的约束限制,要规定完成目标的先后顺序,保证目标与组织目标的一致性。绩效管理法比目标管理法具有更多的考评标准,而且标准更加详细具体。依照标准逐一评估,然后按照各标准的重要性及所确定的权数,进行评分数汇总。x0dx0a优点:由于被考评者的多样性,个人品质存在明显差异,有时某一方面的突出业绩与另一方面的较差表现有共生性,而采用这种方法,能对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向,对员工具有更加明确的导向和激励作用。x0dx0a缺点:需要占用较多的人力、物力和财力,需要较高的管理成本。 x0dx0ax0dx0a方法13、短文法 x0dx0ax0dx0a又称书面短文法或者描述法。对本方法有以下两种解释:第一种说法认为,该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文,对考评期内所取得的重要的突出业绩作出描述,以作为上级主管考评的重要依据。另一种说法认为,本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效,并特别列举其长处和短处的事实。无论由谁来拟定绩效总结的报告,其内容和形式具有一定的相同性。x0dx0a优点:考评者撰写绩效考评的报告,迫使考评者讨论绩效的特别事项,从而能减少考评的偏见和晕轮效应。由于考评者以事例说明员工表现,而不是使用评级量表,也可以减低考评的趋中和过宽的评价误差。x0dx0a缺点:其最大问题是:由考评者为每个员工写一篇目独立的短文,其所花费时间和精力是可想而知的,因此,在下属众多的情况下根本无法推行本方法。另外,由于短文法仅适用于激发员工表现,开发其技能,而不能用于员工之间的比较,以及重要的人事决策,使它适用范围很小。由被考评者自己撰写考评短文,虽然节省了上级主管的时间,但又能受到个人写作能力的限制,水平低的人往往不得要领,表述不清,水平主高的人,又容易掩罪躲恶、夸大其词。由此可见,本方法具有较大局限性。 x0dx0ax0dx0a方法14、直接指标法 x0dx0ax0dx0a是在员工的衡量方式上,采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素,作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对于非管理人员,可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量的徇指标有:工时利用率、营业额、销售量等;工作质量的衡量指标有:顾客抱怨率、废品率、新产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等。对管理人员的考评,可以通过对其所管理的下属,如员工的缺勤率、流动率的统计得以实现。 x0dx0a特点:简单易行、节省人力物力和管理成本。运用时,需要加强企业基础管理,建立健全各种原始记录,特别是一线人员的统计。 x0dx0ax0dx0a方法15、成绩记录法 x0dx0ax0dx0a是新开发出来的一种方法,比较适合于从事科研教学工作的人员如大学老师、律师等,因为他们每天的工作内容是不同的,无法用完全固化的衡量指标进行考量。这种方法的步骤是:先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上,然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性,最后由外部的专家评估这些资料,决定个人绩效的大小。 x0dx0a缺点:因为本方法需要从外部请来专家参与评估,因此,人力、物力耗费较高,耗费时间也很长。x0dx0ax0dx0a方法16、劳动定额法x0dx0ax0dx0a是比较传统的绩效考评方法, x0dx0a它的具体步骤是: x0dx0a1、进行工作研究,从宏观到微观,运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析,使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求,最终实现劳动组织最优化,工作环境条件安全化、作业流程程序标准化、人工操作规范化、人机配置合理化,生产产出效率化的目标。 x0dx0a2、在工作研究即方法研究和动作研究的基础上,进行时间研究,运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究方法,采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术,对劳动者在单位时间内生产某种产品或者完成某项工作任务的活的劳动消耗量作出具体限定,即制定出工时定额或产量定额,作为员工绩效考评的主要依据。x0dx0a3、通过一段试行期,开始正式执行新的劳动定额,根据不同的工种和工序,企业可以采取多种不同形式的劳动定额,如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额,以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法,对员工绩效进行考评。 x0dx0a第四类、4种综合型考评方法 x0dx0a方法17、图解式评价量表法 x0dx0ax0dx0a也称:图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定法。此表由美国斯空关公司设计,曾经在美国工商企业中广泛使用。x0dx0a本方法首先是将岗位工作的性质和特点,选择绩效有关的若干评价要素。个体方面的因素,如判断能力、适应性、积极性等;与工作成果有关的因素,如工作质量、数量等;与行为有关的因素,如合作程度、工作态度等。x0dx0a其次,以这些评价因素为基础,确定出具体的考评项目指标),每个项目分成5-9个等级,用数字或者文字表示,如最优、良好、一般、较差、极差或1、2、3、4、5,并对各个等级尺度的含义作出具体说明。x0dx0a最后,制成专用的考评量表。在应用的过程中,考评者根据对下属工作的观察和了解,只需要在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号,待全部项目考评完成后,将各个项目所得的相加,即可得到考评的总结果。 x0dx0a优点:由于本方法所采用的效标涉及范围较大,可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果,使其具有广泛的适应性;同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等。 x0dx0a缺点:考评的信度和效度,取决于考评因素及项目的完整性和代表性,以及考评人评分的准确性和正确性,在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下,本方法极容易产生晕轮效应或者集中趋势等偏误。 x0dx0a方法18、合成考评法 x0dx0ax0dx0a为了提高考评的质量,有些企业将几种比较有效的方法综合在一起,采用合成的绩效考评的方法。合成考评法的开发与应用实例说明,由于企业单位的主客观环境和条件的不同,企业完全可以因地制宜、因人制宜、因时制宜,设计更加适用可行的绩效考评方法。有些企业根据管理人员的特点,采用一定的表格形式,在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上,将考评与绩效改进计划有效的结合在一起,通过管理绩效的考评,找出存在的问题和不足,并提出今后改进的措施和办法。这些描述性表格与绩效改进计划合成在一起的考评方法,虽然不能进行人员的横向比较,但对每个管理人员来说,由于各自岗位的工作内容和特点上存在明显的差异,具有更强的针对性和适用性,从而有助于提高绩效管理的水平。 x0dx0a方法19、日清日结法 x0dx0a即OEC方法,具体实施程序和步骤如下: x0dx0a1、设定目标。OEC法也是一种动态优化的目标管理方法,对全公司所有的工作、物品及区域进行详细分工,形成人人都管事、事事有人管的目标管理体系,同时每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距,确定第二天提高的目标,进行动态的调整。公司推行计划管理时,总部可以制定年度和月度计划,各个业务部门则应制定和推行周计划,并将计划再细化分解,实行日计划,确定每天的工作目标,每天对工作进度和实际完成的情况进行小结。公司的计划有多种类型,如:(1)、目标型计划--为实现特定的目标制定的计划,一般也称为项目,其制定执行的过程便称为项目管理工作。(2)、例行型计划--经常重复的例行工作计划,一般把这些计划制定成为标准化作业程序。(3)、问题型计划--以解决问题为主的计划,一般也称为问题求解计划。 x0dx0a2、控制。OEC中的PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天,对反映出来的问题随时进行纠偏,使偏差在最短时间、最小环节内得到控制消除,减少了损失和浪费,提高了质量和效率,提高了管理工作的及时性和有效性。最主要的是可以提高工作效率,通过日清避免了工作积压、拖延和扯皮,使“今日功课今日毕,明天还有新功课”,有效地克服了人们素有的心理惰性。(如果没有计划,没有总结,可能会出现某项工作没有连续做,结果放置几天之后就忘记的现象,致使工作停滞、效率低下。) x0dx0a3、考评和激励。根据日清日结记录进行考评评价,使员工的绩效考评有据可查、事实清楚,体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则,从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。 x0dx0ax0dx0a方法20、评价中心法x0dx0a主要采用以下六种技术,广泛地观察被考评者的特质和行为,从而为绩效考评提供可靠真实的依据。x0dx0a1、实务作业或称套餐式练习。x0dx0a实务作业是模拟某一个管理岗位、让被考评者在一定时间内,参与所有相关文件、文书(包括备忘录、信函等)的起草和处理,并解决工作中出现的各种问题。例如,让参与者(假设他是经理)处理这些信函及备忘录,并在两个小时内作出批复;或者由下属提出几个工作中遇到的难题,请求其立即作出指示或者决断。被考评者在限定的时间内比如两小时之内完成作业后,由考评者对其作业完成情况作出评定。通过对被考评者的“工作环境的适应性”“文件处理的质量和速度”“对待专业问题的认识和理解以及决断情况”等诸多方面的考评,以检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。 x0dx0ax0dx0a2、自主式小组讨论。x0dx0a被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议,讨论会可在有领导者主持或者没有指定领导者的情况下进行,与会者围绕某些专题进行讨论,并最终作出一个整体的决定。讨论的题目可以包括组织变革和组织发展、人事决策、薪酬福利政策等等。考评人仔细观察小组讨论的互动情况,如对各种问题的诊断分析、策略的制定、资源的分配等,根据与会者的表现,对其人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力等作出评价。 x0dx0ax0dx0a3、个人测验。x0dx0a在评价中心被考评者要完成数种测验,如智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等。如果评价中心的活动时间太短,这些测验可以在参加评价活动之前,个人先在家里完成。 x0dx0ax0dx0a4、面谈评价。x0dx0a被考评者在评价活动期间,接受由一人或者多人主持的面谈。面谈的主要内容涉及个人职业生涯的设计和发展,主要是为了解其成长背景、以往的经验、学习经历、工作表现、未来期待、兴趣及目标等。 x0dx0ax0dx0a5、管理游戏。x0dx0a企业管理游戏是通过被考评者的某种角色扮演或者团体讨论,在一定的情境模拟的环境和条件下,考察其策略思想、谋划能力、组织能力,以及分析解决问题的能力。管理游戏活动的内容涉及市场竞争策略、生产计划与组织、商品推广与营销、仓储调运与管理、作业流程与优化等多领域问题。 x0dx0a6、个人报告。x0dx0ax0dx0a在评价中心,被考评者需

‘陆’ 绩效管理的研究方法有哪些

绩效管理的方法或则说绩效考核方法有很多,但是总结起来主要有以下两个方面:

第一,在绩效管理指标体系建立时,采用的绩效管理方法。最常用的有:关键业绩指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)、关键成功因素法(CSF)等。

第二,在绩效管理实施中即绩效考核时,采用的绩效管理方法。最常用的有:目标管理法、关键事件法、配比法、360度反馈法、等级评估法、强制分布法等,当然有些方法两者都可用,如目标管理法。

因此,我们在绩效管理中,在选择绩效管理方法时,我认为从以下两个方面入手:

一、从绩效管理体系的建立、实施的角度来选择

1、绩效管理指标体系设定时如何选择绩效考核方法:在我们开始实施绩效管理时,首先是绩效计划,绩效计划中,绩效管理指标体系的建立和目标值的确定是非常关键,因此,根据我们的绩效管理的具体目标和要求以及绩效管理实施达到什么效果来确定绩效管理方法,如:如果我们要求建立以战略为导向的绩效管理体系,那么,平衡计分卡就是很好的绩效管理方法,如果我们要求绩效管理的结果用数据来说话,那么,KPI方法就是很好的工具。

2、依据绩效考核指标特点选择绩效考核方法:当我们采用了KPI、BSC等方法建立了绩效管理指标体系后,接下来是如何考核。考核方法的选择关键是看我们绩效考核指标的考核的内容和目的,比如:一些行为态度的考核指标,或者说是一些不能量化的指标,在实施绩效考核时,我们就可以采用关键事件法、配比法等,在我们对绩效考核结果总体评价时,有时候强制分布法是最好的方法。

3、依据绩效考核方法本身的特点来选择绩效考核方法。任何一种考核方法都有它自身的特点、优点、缺点和适用范围。在我们绩效管理的实施过程中,不可能只采用一种方法,也不可能只用一种方法来满足我们绩效管理的需要,大多数是几个方法的有机结合和应用,达到我们绩效管理的目的,因此我们要根据绩效管理方法的特点以及其他条件来选择。

二、从企业的角度选择绩效管理方法

从企业的角度来选择绩效管理方法,主要是根据企业的环境条件,环境条件包括内部和外部的环境调价,这里我只谈内部环境条件影响绩效管理方法的选择。

1、企业文化

一个企业推行绩效管理体系成功与否,企业文化起到很大的作用,同样,一个绩效管理方法的选择成功与否,也跟企业文化有不可分割的关系,一些企业应用一些绩效管理方法,但,另外一些企业却不适用,其原因是企业文化起到了抵触,因此,企业文化就是影响因素之一。比如:360度反馈绩效管理方法,在提倡和谐的企业文化就不适用,在一些管理比较严谨的企业就比较适用,这也就是在很多国外企业比较常用的考核方法的原因吧。我们中国很多企业就不能用,即使能用也达不到绩效考核的目的和理想效果。

2、企业管理体系

在我们选择绩效考核方法时,我们还必须考虑一个重要的因素是企业现有管理体系,因为,现有管理体系是支撑我们绩效管理体系的支柱,如果在我们选择绩效管理方法时,没有考虑此条件,就是我们脱离绩效管理能成功实施的外部环境,那么,建立起来的绩效管理体系一切都是理想化的,不切合实际的,这样的绩效管理体系肯定不会成功的,比如:在一些管理不规范的企业里,我们没有建立有效的数据收集的管理体系,那么,我们所用的绩效管理指标都采用量化的办法来实施考核,那么,绩效考核的要么是不能进行,要么得到的数据就不真实有效。

3、企业习惯的行为方式和领导者的管理风格

绩效管理既然是从上向下推行,那么,绩效管理方法的选择就不得不考虑领导的管理风格,否则,你的设计出来的体系也许就不十分完美,还有,在任何一个企业里都有或这或那的成文或不成的规矩和行为模式,如果我们在设计时,不加以考虑,那么,你的绩效管理体系也可能是不完美,在具体实施中会遇到很多你意想不到的阻力。

绩效管理方法的选择,不但要考虑绩效管理体系本身的特点和绩效考核方法的适用性,还要考虑各企业自身管理的特点、企业文化和领导管理风格等因素。以上关于绩效考核的内容引入中国培训网的内容。

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