A. 工作分析有哪些方法
工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM）
访谈法
访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。
优点： ·一种被广泛采用、相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广，尤其是用来达到编制工作描述的目的； ·经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等；·通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题； ·方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系；
缺点： 对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 ·信息失真--害怕效率革命而带来薪酬变化; ·打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失; ·可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真
问卷调查法
问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。
优点：·能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低·员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间·适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形·结构化问卷所得到的结果可由计算机处理
缺点：·问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高·单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解·可能造成，填写者不认真填写，影响调查的质量
观察法
是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。
优点：·操作较灵活、简单易行；·直观、真实，能给岗位分析人员直接的感受，因而所获得的信息资料也较准确；·可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气等。
缺点：适用范围较小。耗时长，容易对员工工作产生干扰。
B. 工作分析的方法有哪些如何应用
职务分析又叫工作分析，常用的方法有这样几种：1、访谈法。工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等对工作的意见和看法。包括个人访谈法和小组访谈法。这种方法能提供标准与非标准工作信息，也能提供身体和精神方面的信息。2、观察法。工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，工作分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。3、问卷调查法。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，是根据工作分析的目的、内容等由有关人员事先设计一套工作分析调查问卷，由被调查者填写，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。问卷调查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。4、工作日志法。工作日志法是指任职者按照时间顺序由操作者详细记录下自己一天或连续几天内的工作内容和工作过程，然后经过工作分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一种工作分析方法，通过填写表格，提供有关工作的内容、程序和方法，工作的职责和权限，工作关系以及所需时间等信息。5、关键事件法。关键事件法是通过管理人员、员工或熟悉其他工作的员工，记录工作行为中的关键事件（指使工作成功或失败、盈利或亏损、高效或低产等的行为特征或事件），然后对它们进行分类，总结出工作中的关键特征和行为要求并进行登记记录的方法。6、另外还有其他方法：如，技术会议法（专家讨论法）；活动记录法；设计信息法；档案资料法；任务调查表法；工作实践法。
C. 职位分析的方法有哪些
问卷法工作分析的项目都可以采用问卷的形式，请任职者和任职者的上司进行回答。这些问题可以设计成开放式或封闭式，采用选择题或是非题的形式。 1.优点（1）获得工作分析信息比较快，效率比较高，比较节省时间。 （2）如果问卷设计得好，可以收集比较多的信息。 （3）支持其他的收集工作信息的方法，像访谈法、观察法、工作日写实法，这些方法都是渣并相互支持的。 2.缺点（1）设计问卷需要比较高的水平，需要花时间。 （2）单纯采用问卷法，员工可能不重视。 （3）语言表达不是很熟练的员工，有可能提供错误信息。 访谈法访谈法一共有三种主要的表现形式： 第一种是对每个员工进行个袜笑别访谈； 第二种是对所从事这个职位的员工进行集体访谈； 第三种是对这个职位的上级主管进行访谈，由他来介绍或者是回答这个职位的相关信息。 这三种方法可以结合使用，比如先请个别员工访谈，然后再集体访谈或与其上级主管进行访谈。访谈法也是应用非常广泛的工作分析方法，这种方法的好处是能够发现在其他方法中发现不了的问题，因为它可以面对面地进行交流。 1.优点（1）可以让员工理解问题，并进行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的专员可以当面问他。 （2）借机和员工进行沟通，改善人力资源部和员工之间的关系。 2.缺点（1）有些员工会有意无意地夸大职位的重要性，有可能会把某些不属于他的信息或工作职责写上去。 （2）访谈法需要占用的时间比较长，工作量比较大，在实际执行过程当中可以和问卷法结合使用。 建议在使用访谈法的时候必须要牢记以下几项： a、要注意与被访谈的直接主管密切合作； b、和这个岗位任职者建立一种融洽的关系：访谈时要把访谈的目的介绍清楚，所用的语言要通俗易懂，要保持融洽的气氛。 c、要有一个设计比较完善的访谈提纲来支持你的问题； d、需要被访谈者按照工作的重要程度对工作做一些列举，不要有遗漏； e、访谈完之后，还要进行访谈资料的核对和检查。这种方法主要是和上级主管进行核对，也可以将相同职告梁含位的任职者的信息进行对比。 观察法观察法有助于工作分析人员了解生产的过程，减少误解，但是它占用时间，适用于流水线的工人以及周期短、规律性强的职位，对脑力劳动者、消防员和中高层管理人员不太适合。 工作日写实法 就是写工作日志，它的好处是可以提供一个完整的工作画面，但是它的缺点也和观察法相似，占用时间比较长，适用于中低级的人员以及工人。一般来说，观察法和工作日写实法不单独使用，而是配合问卷法和访谈法一起使用。
D. 企业是怎么做职位评估的
常用的职位评估方法有职位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，职位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里枣裂橡还简要介绍一个国际着名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法。
1、职位参照法
职位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的职位来对其它职位进行评估。具体的步骤是：
（1）成立职位评估小组；
（2）评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的职位，对这些职位有其它办法进行职位评估；
（3）如果企业已经有评估过的职位，则直接选出被员工认同职位价值的职位即可；
（4）将2、3选出的职位定为标准职位；
（5）评估小组根据标准职位的工作职责和任职资格要求等资讯，将类似的其它职位归类到这些标准职位中来；
（6）将每一组中的所有职位的职位价值设定为本组标准职位的职位价值；
（7）在每组中，根据每个职位与标准职位的工作差异，对这些职位的职位价值进行调整；
（8）最终确定所有职位的职位价值。
2、分类法
分类法与职位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准职位。它是将企业的所有职位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个职位价值的范围，并且对同一类的职位进行排列，从而确定每个职位不同的职位价值。
3、排列法
排列法是通过对所有职位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的职位评估方法。比较科学的岗排列法是双职位对比排列法。具体的步骤是：
（1）成立职位评估小组；
（2）对企业所有职位进行两两对比；
（3）在两两比较时，对价值相对较高的职位计1分，对另一个职位计0分。
（4）所有职位两两对比完后，将每个职位的分数进行汇总；
（5）总分最高的职位的职位价值最高，依次排序，就可以评估出所有职位的价值；
4、评分法
评分法是目前最流行的职位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行职位评估，是指通过对每个职位用计量的方式进行评判，最终得出职位价值的方法。具体做法为：
（1）成立职位评估小组；
（2）将企业所有职位的所有职位职责和任职要求的条款整理出来；
（3）对每个条款的价值进行打分；
（4）每个职位得到的总分，就是该职位的职位价值。
5、因素比较法
因素比较法不须关心具体职位的职位职责和任职资格，而是将所有的职位的内容抽象成若干各要素。根据每个职位对源运这些要素的要求不同，而得出职位价值。比较科学的做法是将职位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据职位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该职位的职位价值。
6、海氏评估法
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。
③ “下山”型。此类岗位的职责凳旁不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%.
举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程式，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，世界五百强企业近三分之一的企业采用此方法。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4+1个因素，是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）、知识（Knowledge）和危险性（Risk）；其中危险性（risk）因素是可选项。相对应的，上述因素可以进一步区分出10+2个纬度，63+7个刻度；形成总分值1210+35分的评分结果，并将最终的职位等级结果划分为48个级别。
职位评估
这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围 、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的[1]美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。
美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。 这些因素的选择考虑到:
因素的取向反映出企业的经营价值导向
因素在一定程度上适用于所有岗位
因素反映出岗位价值的本质
因素之间有联络但是保持独立
必须的因素：
美世国际职位评估法
美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是：
1、影响
2、沟通
3、创新
4、知识
5、危险性（可选）
美世国际职位评估法是通过岗位评价来完成的，岗位评价是一项系统工程，从整个评价系统来看，由评价指标、评价标准、评价技术方法和资料处理等若干个系统构成。这些子系统相互联络、相互衔接、相互制约，从而构成具有特定功能的有机整体。它不仅从属于企业劳动管理系统，而且从属于企业管理大系统。
岗位评价指标
岗位评价是一种多因素的定量评价系统，因而岗位评价因素则是该系统的基础。决定生产岗位劳动状况和劳动量的因素是复杂的、多样化的，即不能也没必要把所有的因素都作为岗位评价的因素。因此，只有正确选择合适的因素，才能达到对岗位劳动进行全面、科学、评价的目的。
劳动者在生产劳动过程中，运用智力和消耗体力，都受劳动环境和其他因素的影响。在劳动管理中我们把这几方面的影响综合归纳为：劳动责任、劳动技能、劳动心理、劳动强度、劳动环境，称为岗位评价五要素。从这五个方面进行岗位评价，能较全面科学的反映岗位的劳动消耗和不同岗位之间的劳动差别。
为了能在实际工作中，便于对五因素进行定量评定或测定，我们根据企业生产岗位实际情况和管理状况，又将每个因素进行分解，共划分为24个指标。这24个指标中，按照指标的性质和评价方法不同，可分为两类：
一类为评定指标，即劳动技能和劳动责任及劳动心理14个指标。
另一类为测定指标，即劳动强度和劳动环境10个指标。这类指标可以用仪器和其他方法测定。
评价生产岗位的五个因素、24个指标较全面的体现了各行业生产岗位劳动者的劳动状况。但具体对每个行业或企业而言，由于生产经营情况各不相同，劳动环境和条件各有差异，因此，在进行岗位评价时，应具体结合各自的实际情况，从中选择合适的评价指标。
岗位评价标准
岗位评价标准是指由有关部门对岗位评价的方法、指标及指标体系等方面所做的统一规定。它包括评价指标标准和评价技术方法标准。任何同类事物之间的比较都必须建立在统一的标准基础上，以保证评价工作的正确性和评价结果的可比性。因此，岗位评价也必须采用统一的标准进行评价。用国家已颁布的有关标准和行业标准作为评价标准，并应用国家标准规定的方法和技术进行评价。对于暂时还没有国家标准的部分，则根据制定国家标准的基本思想和要求制定统一的评价标准。
岗位评价技术方法
岗位评价的因素较多，涉及面广，需要运用多种技术和方法才能对多个评价因素进行准确的测定或评定，最终做出科学的评价。岗位评价方法很多，归纳起来主要有排列法、分类法、评分法和因素比较法四种。
岗位评价结果的加工和分析
岗位评价资料资料从方案的设计、评价和加工整理到分析，是一个完整的工作体系。岗位评价资料资料的整理，是为分析论证提供系统和条理化的综合资料的工作过程，是整个评价分析实施阶段的主要工作。资料的加工整理过程就是为了揭示被掩盖的现象之间的相互关系，并通过整理使这种固有的内在关系能明显的用数量关系表现出来，使各岗位间的差异性表现出来，明确的反映不同工作性质、不同工作责任、不同工作环境和不同工作场所的岗位劳动之间的区别与联络，以达到资料资料配套、规范的目的，更好的完成资料资料有机配合、完整配套、规范统一的任务。而对这些加工整理以后的资料进行分析研究则是整个岗位评价工作的重要环节。评价结果的分析研究工作是对整个评价工作的综合和分析，分析质量的好坏直接影响着评价结果的合理运用。
岗位评价系统的各个子系统都具有特定的功能和目的，同时它们又是相互联络、相互作用和相互依赖的。它们采用各种专业技术方法，以不同的角度，全面的、准确的放映劳动量的大小，为事先企业现代化管理提供客观科学依据。
1.排序法把公司里所有的职位按得分的多少进行排序。这种方法被很多企业所采用，它的好处就是比较简单易行，但是科学性太差，所以这种方法只是用于一些不很规范的、小型的、老板个人权威比较强的公司。 2.因素分析法 就是打分的方法，现在用得比较多。因素分析法需要把影响职位的因素罗列出来，比如劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等这些因素，设定不同的权重，然后给出不同的得分。每一个职位都按照这个评价体系进行打分，这是因素评分法。 因素评分法能够摆脱那种领导者过于主观、不准确的评价方法，比较具有说服力。但是这个方法非常昂贵，这套系统版权费一般都在十几万人民币左右。也有一些国内的人力资源专家，根据国际上流行的职位评估方法，开发出适合中国特色的职位评估方法，在企业里采用得到了比较好的效果。
一句话：职位评估的结果决定薪酬福利的高低。
具体来说就是，通过职位评估将企业的岗位划分为从高到底的不同等级，每个等级对应的工资标准也是从高到低有所不同。各等级的工资标准可以是一个具体数值，也可以是一个区间值。当工资标准为区间值时，两个等级之间通常会有一定的重叠度。职位评估与工资的关联度更大，与福利的关联度较小，福利通常是根据岗位性质、职务等级、工作年限等区别设计。
1、有多少股东，股利分配率又是多少？没有这个很难计算你的年收入，也没办法用收益法进行评估；
2、学校的运营期限，是否为无限期；
3、每年的收益是否稳定；
知道这些后可以用收益法，因为你要评估的是金融资产，收益法比较简便合适，具体步骤为：每年收益额*PVIFA（折现率，年限），如果期限为无限期，直接用收益额/折现率即可。
（PVIFA为年金复利现值系数，在很多财务类教材后边都可以查表的）
附：折现率的确定：1、市场法，用交易市场上该类资产的平均折现率
2、风险报酬率+无风险报酬率，无风险报酬率取同期国库券利率 ，风险报酬率即风险系数，要综合分析经济风险系数、法律风险系数、管理风险系数、技术风险系数，这四项求和就是风险报酬率。
3、排队法，比如房地产风险比国库券风险大，比股票风险小，那么房地产折现率（也就是收益率）比国库券利率大，比股票收益率小，求得的是区间值。
很重要，楼主只要找到好的平台，专业的人，就足够了，这些在点选律上都是可以做到的哟，我个人感觉是个比较不错的软体。
评估机构的产生，评估的节点，评估办法，评估的考量因素等，均有明确的规定，具体可以参看《国有土地上房屋征收评估办法》。
1. 评估的是职位而不是目前在这个职位上工作的人。
2. 在实际评估前必须对评估委员会的成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理解，避免在实际评估中对意思理解的偏差。
3. 评估的是职位的等级分数，而不是该职位的最终薪酬数。
4. 参加职位评估的成员必须独立地对各个职位进行评估，绝不允许互相协商打分。
5. 职位评估的结果及时反馈到评估委员会成员，以便他们了解某职位的评估情况、产生偏差的原因以及其它成员的观念，以调整自己的思路，加深对评估表中各项要素的理解。
6. 为了保证结果的及时反馈，资料处理应与评估委员会的工作同步执行，使评估工作提高效率。
7. 职位评估结果在一定时间内处于保密状态。
8. 在职位评估时，参与评估工作的人员与原来工作暂时隔离，以提高职位评估的效果。
企业价值评估，是指注册资产评估师对评估基准日特定目的下企业整体价值、股东全部权益价值或部分权益价值进行分析、估算并发表专业意见并撰写报告书的行为和过程。企业价值评估是将一个企业作为一个有机整体，依据其拥有或占有的全部资产状况和整体获利能力，充分考虑影响企业获利能力的各种因素，结合企业所处的巨集观经济环境及行业背景，对企业整体公允市场价值进行的综合性评估。做企业价值评估，上科易网。
E. 下列属于通用的工作分析方法的是（ ）。
【答案】A、C、E
【答案解析】通用的工作分析方法包括：访谈法、问卷法、观察法、工作实践法、工作日志法、文献分析法、主题专家会议法。