管理方法研究模板

Ⅰ 管理学的研究方法

管理学的研究方法有：

Ⅱ 研究方法怎么写模板

1.文献研究法。根据所要研究内容，通过查阅相关文献获得充足的资料，从而全面地了解所研究课题的背景、历史、现状以及前景。
2.研究项目分析法。在进行理论的搜集与分析之后，根据现有的研究项目整体系统进行分析与设计，实现理论与实践的相结合，使理论有理有据，设计更合理。
3.定量分析法。依据统计数据，建立数学模型，并用数学模型计算出研究对象的各项指标及其数值。常见的定量分析法包括比率分析法、趋势分析法、数学模型法等等。。
4.定性分析法。运用归纳和演绎、分析与综合以及抽象与概括等方法，对获得的各种材料进行思维加工，揭示事物运行的内在规律，包括因果分析法、比较分析法、矛盾分析法等。

论文一般由名称、作者、摘要、关键词、正文、参考文献和附录等部分组成，其中部分组成（例如附录）可有可无。

Ⅲ 管理方法和管理手段

管理方法和管理手段

管理方法和管理手段，一个公司需要懂得一些管理员工的方法和手段，才能使公司更好的经营下去。接下来我为大家收集了一些关于管理方法和管理手段的相关资料，大家一起来了解一下吧！

管理方法和管理手段1

第一、充分尊重老员工。

这种尊重不是表面的恭维或奉承，而是真正重视老员工的工作经验和想法。老员工多年经验教训积累下来的工作习惯一定是有其存在道理的。当我们想推行一项制度或布置一项任务的时候，一定要前期先跟企业里的老员工充分沟通，听取大家的意见，知道人家以前是怎么做的，关键要搞清楚为什么这么做。抛出自己的观点接受老员工的审核。不要觉得自己的东西是先进的，科学的，上层领导认可的就一定是合理的。

老员工会根据自己的经验提出很多质疑和意见，但这并不代表他们抵触新事物，拒绝改变。相反的，这些质疑和意见是帮助我们改进制度或任务本身非常重要的依据。所谓“知难行易”，前期多沟通，多修改，达成协同一致，总比等制度颁布或任务下达以后听到质疑声音要好的多。而且，这样达成的一致，在后期制度落地和任务执行的过程中，老员工会起到非常积极的推动作用。

第二，树立优秀老员工的榜样文化

积极向上的团队文化，对一支军队来讲，是在战场上取得胜利的重要保障；对一个企业而言，则决定了这个企业在市场上的综合竞争能力。缺乏老员工的企业缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企业，必定缺乏应对各种环境的知识和经验，危机四伏。老员工在日常工作中的一举一动，起着榜样的作用，无论是正面还是负面，时刻影响着企业的生存环境，影响着其他的员工。

第三、设计多通路职业晋升通道

企业关注老员工，关键是要让老员工不断增值，让他们感受到企业更多的关注与培养。除此之外，企业还应关注老员工的职业发展期望，避免千军万马过独木桥，应设计除管理通路以外的其他晋升通道，如研究类、销售类、生产类等多技能类晋升通道，为老员工“量体裁衣”，帮助他们在企业中获得最佳职业发展。

第四、建立老员工危机系统

在很多企业中，“老员工病”严重，具体表现是老员工倚老卖老，工作效率低下，又不服从管理。分析“老员工病”的缘由是因为老员工缺乏危机感，企业安排老员工退出的成本较高，因此老员工自我认为退出风险为零。为了杜绝“老员工病”在企业蔓延，笔者认为公司可以建立一些针对老员工的危机系统，如在同一业务体系中，组建业务小组，由老员工担任业务组长，小组之间就工作任务进行定期的较量，公司公布业绩排名，给予优秀者奖励，对末位者给予公开批评。

第五、健全企业接班人制度、岗位轮换制度

很多企业发展到一定阶段之后出现一种现象，众多关键岗位和管理岗位被一些老资格员工把持，不但阻碍新进人员的晋升，而且无形中增加企业的用人风险，甚至出现老员工集体“绑架”企业的现象。造成这种后果的原因就在于，企业在发展过程中过分依赖某些个人的能力，而不注意对后续人才的培养。对此，笔者建议企业应该未雨绸缪，随时注意接班人的培养，在一些关键岗位始终保持足够的人力资源储备；建立岗位轮换制度，避免核心技能和关键岗位长时间掌握在个别人手里；人力资源部门要保持对人才市场的持续关注，以便随时能够找到企业需要的替换者。

第六、搭建完善的管理机制

回顾国内外企业引进职业经理的案例，我们发现管理机制的健全与否，是植入职业经理人成败的关键。诸多国外百强企业进驻中国，首先将它们成功的管理体系进行拷贝。有了这套用人的机制，不管是谁来任职都会按照管理体系的要求运作，管理是透明的，显性的。也就是说企业是靠机制成功，而不是靠某个“英雄”成功的。而很多发展中的民营企业，管理制度是企业摸索出来的，管理机制不健全，只有少数元老级的。人知道企业管理的深浅和规律，在这种情况下，引入职业经理人的成活率比较低。

第七、体现老员工在企业中的特殊价值

企业支付的薪酬总额体现了对员工贡献价值的一种认可和肯定；员工选择企业并愿意留在企业工作，与是否获得一份满意的经济回报直接相关。因此，企业认可老员工的价值，就要在薪酬上给予老员工一定的倾斜。在国企中，通常设定“年功工资”鼓励员工在企业长期工作。在民营企业中，通常设定“长期贡献奖”，每当员工达到一定工作期限时，一次性支付作为其工作贡献的奖励。在一些日韩企业中，在考虑对绩效结果相同且同岗位的新老员工加薪时，优先考虑老员工，并会设定“总经理特别奖”激励那些为企业做出突出贡献的老员工。

老员工怎么管理

一、绩效考核管理

在绩效考核面前，人人平等。实行多劳多得的管理制度，摆脱吃“大锅饭”的现状，用业绩说话，让他们自觉参与到最新的工作状态。真正摆脱那种依仗着“皇亲国戚”的身份，不愿意改变到接受被管理。

二、保持有效沟通

由于每个人的性格与经历不同，人与人之间难免会存在意见不同、想法不同。特别是对老员工来说，本已适应，也过惯了原先工作管理，现在发觉要像新员工一样适应工作管理，难免心里会出现不舒服。所以，想要更好的管理老员工，多沟通是必不可少的管理环节之一。通过沟通可以真正了解老员工的心里想法，不会只停留在猜想、猜疑当中。

三、尊重老员工

“新官上任三把火”领导一上任，有些人喜欢安插自己的人或者自己亲信的员工，所以难免会伤害到一些老员工的利益。所以，想要管理好老员工，做人做事，尊重是最基本的礼貌，因为老员工也是有一些可取的经验、能力，可以向他们学习。

四、合理规划管理

老员工，已经适应了过去的管理方式，突然要改变一种长期的习惯，谈何容易呢？所以管理老员工，应该要引起他们对工作职能的规划，勾起他们对工作的重新认识，帮助老员工做好职业生涯规划，让老员工不断地“增值”，让他们感受到企业更多的关注与培养。如果老员工还是无法适应，那就只能请辞。坚决不能让不愿意改变、无法改变的“坏”习惯影响到企业其他员工，阻碍企业前进的步伐。

五、用客观事实管理

“强扭的瓜不甜”，管理员工，并不是依靠条条框框进行管理，强制让他们服从领导管理，这招对新员工不行，对老员工更是不可行。因此，可以让市场来说话，用客观事实来说话，如果是销售人员，可以多让他们面对面的对客户说出观点、做出决策，如果遇到错误的决策，不要针对个人批评，而是要让他们真心的服从管理、接受管理。因为，很多管理的过程并不是一蹴而就的，而是在不断的碰撞过程中逐步接受被管理。

管理方法和管理手段2

一、评估优秀的人员管理措施，并奖励相关管理者

谷歌和盖洛普的研究都显示，在大多数情况下，员工的顶头上司能对员工的受聘、留任、创新、产能和培养产生最大影响。这些经理人管理着公司最昂贵的资产，因为在公司所有的变动成本，平均有60%是劳动力成本。

尽管如此，一份研究显示，据乐观估计，仅有39% 的公司会为杰出的`人员管理绩效而奖励经理人。评估和奖励措施都很重要，因为经理人会紧盯公司衡量的指标和奖励的目标。尽管有些人才管理主题在绩效评估或360 度反馈流程中已经提及，但公司并未给予其特别重视或为之制定相应的奖励措施。由于缺乏评估和奖励措施，再加上高管人员看不到下级经理人在人才管理绩效方面的季度评级报告，从而导致这些基层经理人直接减少了在人才管理活动上投入的时间。

讽刺的是，企业不会评估或奖励经理人实施的杰出人才管理措施，尽管人才管理“具备”所有与评估和奖励相关的关键元素( 绩效管理、绩效评估、晋升流程、能力以及薪酬和奖金系统)。在此，企业应采取的关键战略步骤是，为每个经理人制定“人才管理记分卡”，并基于关键的人才管理标准( 例如团队生产力和创新力、团队成员的培养、关键员工的留任以及通过增加透明度、反馈和最佳实践分享来促进员工内部换岗、新聘员工质量和员工满意度等) 对其绩效进行奖励。

二、将人才管理方面的内部最佳实践分享实现常规化

人才管理领导者投入大量时间开发新的项目，以寻找“划时代的突破”。然而，大多数人才管理领导者却没能意识到，他们只需专注于找出公司内部现有的最佳 人才管理实践，并对之进行进一步的推广，就能发挥其更大的影响，而且风险更小、成本更低。大多数人才管理职能部门都没有设立常规化的最佳实践分享流程，以 至于无法衡量在整个组织内分享一项新的最佳实践需耗时多久。

与其想象最佳实践会自动得以分享，不如主动找出其中最有效者，而不管它出自哪里。一旦确认了这些最佳实践，就应当通过适当的方式进行分享，让每个经理人都能很容易地理解其商业影响、产生效果的原因以及在组织内成功实施的案例。

三、组建员工生产力改善团队

在人才管理绩效的评估指标中，公司员工的生产力年度改进率是最复杂、最重要的一个。员工生产力只不过是一种投资回报率的计算方式，即将员工的产出( 总营收或员工生产的产品和服务的总价值) 与员工的成本( 劳动力和人才管理的总成本) 进行比较。

许多企业的人才管理部门会评估员工的敬业度，但不会评估员工的实际生产力，而会主动采取措施来直接提高员工生产力的更少。要提高员工的生产力，就需要人才管理部门找出员工在哪些领域生产力较高，哪些领域生产力较低，有哪些障碍限制了他们生产力的提高，然后主动为之提供咨询意见、最佳实践以及已经证实能 增加员工个人和团队生产力的工具。除了员工生产力外，企业还应当考虑其他能评估员工工作效果的指标，包括创新力、客户服务和产品质量。

四、制定流程以发现和纠正糟糕的管理者

除了要奖励在人才管理方面有杰出成绩的经理人外，大多数组织还需更进一步找出在这方面表现糟糕的经理人，并纠正其做法。这是由于组织中存在太多糟糕的经理人( 研究发现其中有40% 的经理人得到的评价很糟糕)，而且

这些糟糕的经理人会给重要员工的挽留和雇主的品牌形象带来巨大的负面影响。

不过，只有极少数组织设有正式项目，以持续找出在人才管理方面能力较弱的经理人。企业需要采取的战略举措包括：开展调查，制定指标以找出能力较弱者，并为全能型管理者提供经过验证的工具和方法，从而改进经理人个人所采取的人才管理举措及其结果。

五、将人才管理的指标转换成对企业利润的影响

遗憾的是，大多数传统的人才管理指标都未能打动企业高管，因为它们不是用商业语言—金额—表达出来的。举例来说，员工离职率达到12%，员工参与度只有54%，或填补职位空缺通常需要87天这样的事实通常都无法打动高管们，因为这些人才管理指标没有体现出对企业营收具体有何影响。相对地，如果说“好员工的离职是令人遗憾的，他们的离职率每上升一个百分点即产生720万美元的成本”，高管们就会立刻有所触动。

与CFO合作，就企业利润所受的影响计 算出可靠的结果，同时要正视以下事实，即其他公司已通过以下措施发现了数百万美元的商机：快速填补创收岗位的空缺，留住绩效最高的员工，提高重要职位的招聘质量，促进人才管理最佳实践的分享和实现人才在内部的快速流动。

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六、制定计划以应对始终处于不确定状态中的世界

大多数企业领导者都已接受以下事实，即商业环境将持续动荡，这一状况至少会持续十年之久。这种“ VUCA”(VUCA是“反复、无常、复杂、模糊”的英文首字母缩写—作者注)的环境要求公司的每个职能部门都能够快速、灵活地对变化作出响应。

遗憾的是，负责人才管理的领导者极少接受市场环境反复无常这一事实。但最终，所有的领导者都会被迫对每项人才管理项目进行结构性的调整，从而让它们能够快速为公司的某些业务领域增加人手，同时进行人力成本和其他各项支出的削减。每个人才管理项目都必须能够实现规模的快速扩大和缩小，进度亦需收放自如，且能不断对人才资源进行重新部署，以将之投入到投资回报率更高的领域。由于市场环境以令人眩目的速度发生着变化，每个人才管理项目都必须不断推陈出新，以 超越对手。

七、评估削减人才管理成本后所带来的意外影响

大多数企业领导者都很擅长发现和评估过度削减成本后所带来的意外影响。举例来说，如果你为了节约成本而降低了所售鞋子的材料品质，你也许很快就会发现退货率因此升高，销售量下降，节约下来的成本被一一抵消了。

遗憾的是，人才管理部门常常被迫削减成本，但部门员工中似乎没人了解如何成功地向CFO展示，如若削减培训、招聘和保留人员的资金，削减领导力开发项目，企业将损失多少真金白银。比如，减少安全培训预

算可能会在短期内令企业节约一些开支，但培训水平的下降最终会导致事故发生率上升、保费增加以及员工离职率升高。

人才管理领导者必须与财务和成本核算人员合作，以制定流程，预测如果企业减少投入在重要的人才管理举措上的资源，未来将承受多少经济损失。可能出现的意外损失包括客户服务内容减少、出错率升高、创新减少、销售。

八、采用预测性指标，弃用历史性指标

几乎所有人都赞同以下这点：企业在评估人才管理工作绩效方面所用的指标并不令人满意。如果你花时间研究公司其他领域的最佳实践，你会发现最有效的指标不是历史性的(上年数据)，而是预测性的(下一年可能发生)。

不幸的是，所有企业的人才指标100%都是历史性的。预测性指标或分析性内容不是告诉你去年的情况，而是“预先”提醒你即将出现的人才机遇和潜在的问题。其实，历史性指标的固有劣势一直都存在，但在一个快速变化的世界里，这一劣势使得历史性指标起到了误导和破坏性的作用。企业要采取的关键行动步骤是， 与公司的统计学家或数学天才合作，开发流程以发现预兆，并使用可能性分析，让经理人和人事主管能够提前了解需要进行什么准备。

九、进行人才竞争对手分析

在公司的产品开发和营销等领域，企业会不断监控其竞争对手，好让“我们公司”能够对其行动作出反应，“我们开发的所有内容”都以竞争对手会尝试快速复制为前提。

遗憾的是，尽管围绕吸引和保留重要人才的战斗是在存在人才竞争关系的公司之间展开，多数负责人员招聘和保留职能的部门还是将精力主要放在了公司内部。人才管理部门很少会持续进行竞争对手分析，以确保“我们公司”的每个重要人才管理流程在功能和结果上都比“其他公司的”优秀。招聘部门很少详细描绘竞争对手公司的人才，人员保留部门的人几乎从不会去研究竞争对手会试图在何时以何种方式从自己公司挖走何种人才。借助有效的竞争对手分析，公司便能在竞争对手陷 入困境或停止招聘时加大招聘力度，在对手大张旗鼓地招聘时正视人员保留的问题加剧的现实。

十、使用CRM模型来提高员工个人的积极性，并加强管理

数十年以来，客户服务管理专家已经懂得了将每个客户当做一个独立的人来了解的重要性。了解的内容包括客户的喜好以及让客户慷慨解囊的最有效方式。

遗憾的是，对于每个员工来说，并不存在类似的CRM 类型文件。举例来说，在新经理人走马上任之时，公司就应为之准备好相关文件，上面简要概括每位员工的关键激励因素、会令之丧失工作积极性的因素( 包括他们上次离职的原因) 以及管理该员工的最有效手段。当有新人到岗时，公司同样要为其经理人准备这样一份资料。这一信息不仅有助于提高员工的绩效和创新能力，还能促进员工流失率的下降。

Ⅳ 绩效管理的研究方法有哪些

绩效管理的方法或则说绩效考核方法有很多，但是总结起来主要有以下两个方面：

第一，在绩效管理指标体系建立时，采用的绩效管理方法。最常用的有：关键业绩指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)、关键成功因素法(CSF)等。

第二，在绩效管理实施中即绩效考核时，采用的绩效管理方法。最常用的有：目标管理法、关键事件法、配比法、360度反馈法、等级评估法、强制分布法等，当然有些方法两者都可用，如目标管理法。

因此，我们在绩效管理中，在选择绩效管理方法时，我认为从以下两个方面入手：

一、从绩效管理体系的建立、实施的角度来选择

1、绩效管理指标体系设定时如何选择绩效考核方法：在我们开始实施绩效管理时，首先是绩效计划，绩效计划中，绩效管理指标体系的建立和目标值的确定是非常关键，因此，根据我们的绩效管理的具体目标和要求以及绩效管理实施达到什么效果来确定绩效管理方法，如：如果我们要求建立以战略为导向的绩效管理体系，那么，平衡计分卡就是很好的绩效管理方法，如果我们要求绩效管理的结果用数据来说话，那么，KPI方法就是很好的工具。

2、依据绩效考核指标特点选择绩效考核方法：当我们采用了KPI、BSC等方法建立了绩效管理指标体系后，接下来是如何考核。考核方法的选择关键是看我们绩效考核指标的考核的内容和目的，比如：一些行为态度的考核指标，或者说是一些不能量化的指标，在实施绩效考核时，我们就可以采用关键事件法、配比法等，在我们对绩效考核结果总体评价时，有时候强制分布法是最好的方法。

3、依据绩效考核方法本身的特点来选择绩效考核方法。任何一种考核方法都有它自身的特点、优点、缺点和适用范围。在我们绩效管理的实施过程中，不可能只采用一种方法，也不可能只用一种方法来满足我们绩效管理的需要，大多数是几个方法的有机结合和应用，达到我们绩效管理的目的，因此我们要根据绩效管理方法的特点以及其他条件来选择。

二、从企业的角度选择绩效管理方法

从企业的角度来选择绩效管理方法，主要是根据企业的环境条件，环境条件包括内部和外部的环境调价，这里我只谈内部环境条件影响绩效管理方法的选择。

1、企业文化

一个企业推行绩效管理体系成功与否，企业文化起到很大的作用，同样，一个绩效管理方法的选择成功与否，也跟企业文化有不可分割的关系，一些企业应用一些绩效管理方法，但，另外一些企业却不适用，其原因是企业文化起到了抵触，因此，企业文化就是影响因素之一。比如：360度反馈绩效管理方法，在提倡和谐的企业文化就不适用，在一些管理比较严谨的企业就比较适用，这也就是在很多国外企业比较常用的考核方法的原因吧。我们中国很多企业就不能用，即使能用也达不到绩效考核的目的和理想效果。

2、企业管理体系

在我们选择绩效考核方法时，我们还必须考虑一个重要的因素是企业现有管理体系，因为，现有管理体系是支撑我们绩效管理体系的支柱，如果在我们选择绩效管理方法时，没有考虑此条件，就是我们脱离绩效管理能成功实施的外部环境，那么，建立起来的绩效管理体系一切都是理想化的，不切合实际的，这样的绩效管理体系肯定不会成功的，比如：在一些管理不规范的企业里，我们没有建立有效的数据收集的管理体系，那么，我们所用的绩效管理指标都采用量化的办法来实施考核，那么，绩效考核的要么是不能进行，要么得到的数据就不真实有效。

3、企业习惯的行为方式和领导者的管理风格

绩效管理既然是从上向下推行，那么，绩效管理方法的选择就不得不考虑领导的管理风格，否则，你的设计出来的体系也许就不十分完美，还有，在任何一个企业里都有或这或那的成文或不成的规矩和行为模式，如果我们在设计时，不加以考虑，那么，你的绩效管理体系也可能是不完美，在具体实施中会遇到很多你意想不到的阻力。

绩效管理方法的选择，不但要考虑绩效管理体系本身的特点和绩效考核方法的适用性，还要考虑各企业自身管理的特点、企业文化和领导管理风格等因素。以上关于绩效考核的内容引入中国培训网的内容。