Ⅰ 对于产品方法论的理解
结合你之前给到的产品管理方法，对照了自己在日常产品管理中的工作及思维方法我反思了很久，特做如下产品管理方式上的一些总结（包括：产品管理核心思考，一般实际情况下的产品管理规划流程）。也对自己一直以来遵循的一些产品理念和方法（克制，好奇心，开放，热爱，同理心，回归本质）做了进一步的思考和总结。
对于您给到的产品管理方法中的核心关键6点，我想可以主要总结归纳为两部分： 需求的真实准确性，功能的可行性 。也可以和下面列出的实操中的产品管理流程和方式方法基本对应上。
1. 需求的真实准确性。
产品的方向对了，所有的努力才有意义，不然再多的辛苦都是徒劳，也是对公司资源和成本的巨大浪费 ，所以真实有效，能够解决实际问题的需求方向非常关键。只有去深入观察用户在实际情况中遇到的问题和困扰，能够同理心融入去发现他们的需求和渴望，特别是对那些最根本的痛点和需求，从而拿出切实可行的方案来，整个产品才会有意义。
2. 功能的可行性。 包含： 投入产出的平衡，产品的可持续性。
知道用户的问题和需求点后，可以采用的产品方案有很多，特别是对于核心的痛点和需求，但并不代表所有的方案都可执行或者合适去做。 所有的方案都是有成本的，不管是时间机遇成本，还是人力和研发成本。 只有去做深入的调研分析，去做反复的平衡，能否符合当前资源和技术的储备（包括外部的）， 能够以最小的投入去最大化的解决用户的诉求和问题的方案才是好的方案 。当然还有产品在设计开发阶段时在技术开发难度与效果表现上的平衡处理，也是需要持续跟进的重点。
还有 产品的可持续性 。所有的产品做出来都是有其生命周期的， 能够持续的延续其生命周期内对用户和公司的价值，能够根据用户和市场趋势需求及时持续性的对产品进行改善提升 ； 能够想的长远，看的长远，在产品设计时尽量预期到将来的发展方向，做到更全面兼顾性的架构考虑，也是非常重要的。
我想以上是作为一名合格的产品人的基础。
如下为 一般在实际操作中采用的产品规划管理方式 ：
主要为： 需求的真实准确性，产品的可行性及投入产出平衡 。同时也和您给到六点在操作中有对应关系。
“做什么？”——>“为什么做？”——>“怎么做？”
其中：
1.“做什么？”和“为什么做？”对产品需求的真实准确性进行卡位。
寻求需求的最原始的出发点，深入观察用户在实际过程中遇到的问题及困扰，来确认产品的目标方向和功能预期。当然一般在前期我们对于所要做的产品也会有一个大概的功能预期及方向，通过进一步调研分析来进行验证，同时来调整完善其预期目标和方向；同时也在后期的产品运营中通过持续的观察分析得出后面的产品方向。
2.“怎么做？”对产品的可行性及投入产出平衡进行处理，对产品的可持续性进行布局。
确认产品的目标方向后，对产品的预期功能点进行开放的、不设限的探究和梳理（最好有团队的力量，个人的认知和思维方式容易受限），对功能及未来的预期方向做梳理；再进行现实资源和条件的分析（包括外部可以调用和能促成合作的），市场情况及友商竞品等的综合分析。经过功能梳理和现实情况分析后来确认各期的功能支持情况，其中初期最为重要的是解决用户在所处场景下最核心最基础的痛点和需求，在此基础上根据实际情况（资源，市场）再进行适当情况的功能排期计划，当然也要紧跟市场和行业趋势进行及时的调整优化，保持产品的可持续性。
其他日常遵循的规则及思考：
1. 做产品要懂得克制。
这个世界可以做的事情很多，我们能够去做的事情也很多，但是怎么做才能让产品最后的效果 对用户的价值最大，不管是在功能或是情感上，同时能够平衡好公司的投入 ，我想这才是最重要的。而且个人的成功也是建立在此基础之上。不能因为是一时的热点，或者只是因为友商都是这样做，就去跟进。关键还是要看，最终是不是解决了用户的问题，对用户有没有价值，如果有，那么就值得去做，就算有困难也要想尽办法去做；如果没有，那就要很慎重了， 资源都是有限的，完成核心的功能体验永远是第一位的 。
当然也并不是说完全不能做，在团队条件允许的情况下，有时为了公司的品牌价值和利益去配合做一些看起来短期的行为也是必须的，同时也如前所说我们需要紧盯着核心的功能和目标方向。
这其中还有一些看起来对用户裨益不大，但是却能极大提升用户体验，甚至超出用户预期的功能，比如说一些 小惊喜和小彩蛋布置，这些就要仔细分辨 了，因为人都是渴望温情和美好的，有些举动虽小，但却足能触达内心，只有让用户感受到了我们的温情和真实，感受到了善意的存在，反过来用户才会给我们更多的包容，帮助我们一起成长。
最后对于产品人员的克制，我想应该是要 预防自己和团队人员的“用力过猛” ，因为有时谁都克服不了个人对于利益或荣誉的急切心，此时如果能够去分辨，并懂得委婉刹停对公司对团队和对个人都裨益甚大。
2. 要紧跟时势，趋势，拥有强大的好奇心 。
科技行业发展太快了，对于进入智能电动网联时代的汽车行业同样如是，新的概念、新的技术一直在不断涌现，用户的认知和需求也在不断的升级变化，一时的落后就有可能被行业和用户抛弃，这就要求我们随时跟进行业和科技最新进展趋势，实时保持更新，保持链接。
同时也得拥有一颗强大的对人对世界的好奇心，积极的去了解用户，了解行业，了解人们的生活方式，这本身也会是一种乐趣所在，可以实时的了解这个世界最新最酷的技术，了解观察人们的渴求和困扰，也能更好的升华我们自己的知识和认知体系。
3. 保持开放。
这一点说起来容易，但能始终做到却很难。每个人都会受到自己所在领域和认知习惯的蒙蔽性，也会有自己的思维和认知盲区，如果再加上我们自知或不自知的自负，很多事情就会慢慢从好往不好的方向发展。
我们需要自信，因为这样我们才能有勇气和毅力去完成一件件挑战；但我们也不能完全相信自己或者对其他人的意见和想法虚与委蛇、充耳不闻。只有保持倾听，保持开放，相信自己的认知和行为习惯的同时，也愿意去接纳、去了解那些我们自认为有问题或者我们不甚了解的人和事，去及时的反思我们自己，这样我们才能有持续进步的能力和勇气，而不是始终陷于自己已有认知中。
4. 你做的东西，要真心热爱，会感觉到骄傲
这句话很理想化，但我却一直认为非常重要。因为很多伟大的产品背后都是灌注大量人的热爱和努力的。看到它就会自然的投入更多的精力和关注，不断去追寻和探索，希望其会更美好，不太会感觉到累，也不会枯燥，更相信自己所做的事情会让其更加美好，也会因此而感觉到骄傲。这样如此如果方向没错的话，最后大多也会有不错成就吧。
5. 最最重要的是要【保持同理心】
“同理心”应该来说是产品人需要具备的最重要的特质。 一直印象深刻并影响深刻的事情是，当年年少刚开始接触互联网产品工作，在一家腾讯系人员组成的车联网创业公司，每次产品讨论和评审时，不光只是讨论产品是什么样的，关键是要考虑场景是什么样的，有什么问题和痛点，有什么解决方案，这还没结束，还会现场模拟真实的场景情况，包括用户感触的情景，实际的操作流程方式，物体的位置、距离、角度，一切力求真实、还原。
将自己快速拉到用户实际的使用情景中，按照实际的情况来探知发现其中的问题和用户潜在的渴望，也在实际模拟中提前预知产品会遇到的问题从而更好的预防，做出更符合用户预期的产品。 而不是最后做出来发现是科技宅自己自娱自乐的的玩具。
更何况我们自己本身就是很好的用户，已所不欲，勿施于人，对做产品也同样适用。始终相信人的最底层需求其实是很相近的，对于真善美的热爱，对于美好事物的向往，对于未知世界的好奇，如果从这个角度出发，很多事情会简单很多。
6. 回归本质的能力
上面说了那么多，但总结起来我认为就主要说了两件事情【同理心】和【回归本质】， “同理心”让我们能够更好的感知这个世界和我们的用户，从而才能更好的判断我们产品的好坏 ； “回归本质的能力”能够让我们去发现用户对于产品对于服务最原始的渴求和向往，从而抓住用户的核心诉求。
就拿电动车来说，如果我们老是拿着电动车目前有这样那样的问题，还有补贴可拿，就按照用户第二辆汽车的标准来设计规划汽车，我们的电动车就永远也别想好，更别说普及！我们还是应该回到用户最基础的需求-“用户到底需要或者渴望一辆什么样的电动汽车的角度”来进行规划和考虑，同时直面问题想办法来解决（走捷径的路，最后往往会是弯路）。 其实对于车联网各功能服务也是如此，有更新更好的服务很好，但是各基础服务模块的各基础功能体验一定要好。
说到此“回归本质的能力”好像和马斯克的“第一性原理”有点像了， 一个是回归最原始最基础的渴望和需求，一个是用最本质的方式方法去思考解决问题。
7. 需要有对HMI的美感和对汽车行业的敬畏
这一条不是理念，是需要对技能的培养要求。之所以单独抽出，是因为新势力的车联网人大多是从互联网公司而来，对汽车行业了解不多，虽然车联网产品看起来好像也没多少东西，可是一进来才发现到处是坑，原来还有那么多东西需要学（血泪史）。
汽车和车联网真的是一项系统性的工程 ，大多功能和其他功能模块都是有关联的，不管是和系统，和其他模块，更或者是和汽车的其他底层模块，在结合汽车封闭、快速移动、驾驶优先的行车情景和各车载的硬件结合后，出现问题会被严重放大，让人焦躁，然后还是真金白银的大件，用户的抱怨和互联网产品比会严重特别多。
再说 HMI Sence, 车载的产品效果是要有内饰效果要求的，需要讲求与内饰效果的整体协调一致性 ，中控效果，仪表效果要和车内内饰空间，中控台，仪表台很搭，一眼看上去就是高质感的感觉，说到底用户买的还是那辆车，而不是车联网产品，特别在这个颜值即正义的年代，中高端定位车型用户对这块会尤为挑剔。
Ⅱ 《产品方法论》-梁宁.产品思维
清明节期间，有幸听了得到《 梁宁 · 产品思维 30 讲》，对于没有系统培训过产品思维的，非常有帮助，梁宁把产品方法论讲得很透彻，从同理心触发、如何抓住机会、打造系统能力、用户体验、如何创新，从微观到中观再到宏观，一一讲解，慢慢体会，感觉慢慢的都是干货。
其， 主要讲产品的全局观，对于大多人大多时候，面对的不是一个完整的产品，你可能只负责其中一个搜索框，或负责挖掘生成数据而已，这时更多时候是负责产品局部功能，可能这里面的方法论很多暂时用户上，但如果你需要走得更深更远，终究是会排上用场的。不管是局部还是全局，都需要用同理心去判断产品，用用户体验地图，服务蓝图是校验产品是否在正规上。。。
产品思维，需要我们根据观察和判断，建立系统能力，向用户交付确定性。
运用交互的能力，在连接和迭代中，深化与用户的关系。
这也构成了《梁宁 · 产品思维30讲》的 5 个课程模块——
（1）、同理心：看懂情绪，找到天分
（2）、 机会 判断：从一个“点”，看到一个“体”
（3）、系统能力：组建系统，制造确定和依赖
（4）、 用户体验 ：让产品拥有效率、进行演化
（5）、创新模式：找到创新模式，发现新大陆
愉悦 即 满足，爽是崩了很久，突然满足。
不爽 即 不满足，愤怒：感觉自己边界被侵犯
恐惧 是 痛点 ，不满足 不等于 恐惧
满足是度量产品与人 、人与人关系的刻度
“做产品，是通过产品建立关系。服务用户，本质是让用户满足”－－生气，烦躁，痛苦，厌倦，悲伤，茫然，这些不爽的感觉，都是某个点没有被满足
做产品要么做一个让人愉悦到爆爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品。
做好产品，最重要的是理解用户和自己，以下有5个层次帮助我们分析一个产品
首先，用专业化视角对人和产品做出判断，思考在哪个层面下功夫。
然后，回到内心，看到自己的天分、看到用户的情绪，了解他们的潜意识和集体人格，不要触发防御意识。
这是我们做好一个产品的起点。
1、点线面体的战略选择
怎样做好机会判断？
（1）、从你能做到的、能稳定提供的那个“点”开始；
－－通过痛点、痒点、爽点进行切入。 痛点的背后一定有恐惧； 有需求，还能被及时满足，这就是用户的爽点； 网红系列产品击中的是痒点——让用户成为理想的自己。
（2）、要看到这条“线”，而不要纠结于当下的“点”；
（3）、当“面”打仗时，“面”上的“点”是有红利的；
（4）、CEO 应该去找到外部势能，为组织赋能。
总结一下，做好一个产品，要对这些机会做出判断——
附：
第一套用户画像：第一只羊 / 头羊 / 狼
第一只羊是种子用户，让他得到及时满足，才能引入更多的羊；
头羊是意见领袖（论坛版主、微博大V、淘宝店主……），当头羊自发管理羊群时，产品就建立了自组织；
狼是利润的贡献者，如果你向B段收费，那狼就是B端。
第二套用户画像：大明 / 笨笨 / 小闲
大明对于自身需求非常了解，核心需求是价格或硬货，忠诚度低；
笨笨有需求方向，但不明确。可能会逛 10 家店看了 200 条裙子，最后买了一顶帽子……一旦决定了要买的产品，大概率会变成“大明”；
小闲没有消费需求，单纯为了打发时间。
两套画像互为补充，你想服务哪种羊，就要按大明、笨笨、小闲，三种不同羊的需求，来设计你的产品。
4、场景：在特定空间 / 时间，触发用户情绪
“场”是时间和空间，用户可以在一个空间里停留和消费；“景”是情景和互动。
在这个空间时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并裹挟用户的意见，这就是场景。
很多时候，你以为用户是在消费产品，其实是在消费场景。
吃午饭有哪些场景？
你自己带便当，一边看网剧一边吃，这是一个场景；几个同事一起叫便当，在会议室里边吃边聊，这是一个场景；几个同事一起出去吃，然后AA制结账，这是一个场景；中午请客户吃饭，这是一个场景；中午情侣约会也是一个场景。
在万物互联的未来，到处都是屏幕，到处都是网络连接的入口。
但入口不是场景，只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。
产品的核心价值，在于向用户交付确定性，建立依赖。
保障确定性的核心要素是效率，一次次迭代和选择，将会成就你的产品和人生。
完成一个产品，需要建设“系统能力”。
就像想拥有好身材，就必须得有控制饮食和保持运动的系统能力……
1、 整体流程 和 确定性 －－ATM机为例，需要七个岗位：战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术。
2、小米的 效率 革命
3、微信 迭代 的刻意与惊喜
4、 领导力 ：带领团队穿越生死
1、用户体验层次
2、绘制用户体验地图
1、人物角色
2、描述用户目标和预期
3、服务触点：用户从接触你的服务，到实现他的目标之间，会跟你的产品，有哪些接触
4、用户使用路径：使用路径与服务触点关系：用户在宜家逛是使用路径，在宜家向工作人员咨询是服务触点。
5、用户情绪曲线：场景是要触发情绪的，在整个过程中，用户的情绪是如何变化的？
3、服务蓝图 核心要素：峰值、终值
服务蓝图要做到：一眼、一条路、三个点
一眼：用户第一时间看到自己目标
一条路：清晰的路径
三个点：峰值、终值、忍耐底线
4、上瘾机制：用户激励系统
建立激励机制，就是一旦完成预定动作，给他满足；并且让他清楚，完成预定动作，就能得到满足。
在游戏里，资源是虚拟的，激励是极为确定的事。
5、起好名字，建立产品口碑
网络贴吧、网络知道的缔造者俞军说，产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。
互联网是增量的竞争，没有创新的产品根本不应该被做出来。
同级别竞争大体量占优，创新是小企业的唯一活路。
1、用交叉视角，跨界创新
未来已来，只是分布的不均匀。
创新不是高不可攀或者神秘浪漫，不是必须超越环境，横空出世。
我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它正在另外的某个领域被使用着，你需要捕捉灵感的瞬间。
婴儿恒温箱的发明和迭代
婴儿恒温箱的灵感，来自于斯蒂芬医生去逛动物园，看到的小鸡孵化器。
为了让发展中国家具备维护婴儿恒温箱的能力，普赖斯蒂洛团队，用汽车配件做出了新的婴儿恒温箱。
创新重要的是面对痛苦，起心动念，也许它们正在某个动物园、某个车库里，等着你的眼睛看到它们。
2、新要素与新物种
新产品一定要有新要素，否则不具备竞争力。
也许用户的前端体验，依然是那个产品和服务，合理运用其他领域的新要素，变革内在的商业逻辑，可以诞生出新物种。
亚朵酒店在流量和转化率方面的新要素尝试
（1）、引入合伙人房东，实现快速落地和前期投资；
（2）、设计众筹，让消费者变成带路粉；
（3）、引入IP属性，与“吴晓波频道”合作，成为社群酒店；
（4）、场景电商，销售酒店用品。
3、三级火箭：互联网的降维打击
三级火箭是互联网圈的常用概念：
第一级，获取头部流量；
第二级，沉淀某类用户的商业场景；
第三级，完成商业闭环。
玩转三级火箭的几个要素——
第一，第一级火箭一定要高频，只有高频才能推动低频；
第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景，这也是共享单车企业面临的难题；
第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的狠人。
三级火箭，不是偶然干成的，而是一开始就想着颠覆现有的行业，干掉现有的企业。
如果不是狠人、不是积蓄已久、没有掌握高频应用场景，不能承受指责……三级火箭还是没法轻易玩。
火箭为什么要有三级？
火箭要想突破大气层，必须引入分级设计。
如果卫星重一吨，火箭分成二级的话，要耗费 149 吨燃料进行推动；
分成三级，需要 77 吨，四级需要 69 吨。
分级越多，风险越大，三级火箭是成本和可控性平衡后的选择。
4、颠覆式创新：成败价值网
颠覆式创新是屠龙术，是产生新帝国的机会。
随着社会能力的升级，新的需求被释放催生新的价值网。
颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？是不是到了“新大陆”？
诺基亚对手机的定义是通信产品，iPhone 对手机的定义是互联网手机，是移动互联网的终端。
看上去是一样的产品，但代表了完全不同的两张价值网。
诺基亚曾经是手机霸主，虽然在它传统的价值网里依然可以生存，但它在新的价值网里是边缘企业。
传统老企业没有办法快速对新价值网做出反应，我们看到的新价值网，就是我们的机会。
所谓管理得好的公司，往往与现有价值网紧密对接。
响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人。所有的弦都绷得高效、流畅，没有冗余和浪费，管理无比完美。
一旦传统企业形成像基因一样的“组织心智”，就很难迅速对接新的价值网。
人生逻辑大于商业逻辑/ 结束语
课程临近尾声，梁宁从另外的维度，对产品能力做出了精彩的诠释。
1、怎样成为顶级高手
我们容易学到的是套路，但靠套路成不了高手；
让我们成为高手、促使我们做决策的，是那些微观体感；
要想自己为结果负责，开门立户创业，必须有长在自己身上的微观体感；
产品好手必须同时拥有微观体感和套路；但要想成为顶级高手，还必须要有宏观能力。
2、找到人生的确定和依赖
商业是以利润为中心，人生是以意义为中心，商业并非人生的全部。
人死前盘点自己的一生，其实没有人看这一生赚了多少利润。
做自己真实能做到的，做你有内心确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑。
最后，以课程中的这段话与你共勉——
愿你伟大时代，置身局内。
看到时代的浪潮，
不再抱怨波涛滚滚的凶险，
而是能看到，大海的本身就是资源。
Ⅲ 产品需求分析思路和方法（笔记整理）
本篇文章是对超仔老师课件的笔记整理，对于入门级产品经理应该如何掌握对产品需求分析思路和方法，学习完本课堂能够对这方面的知识体系更加系统性地了解，课件内容是理论和实际例子的结合，实实在在的干货知识通俗易通。对自己近期奔波于各公司的面试有莫大的帮助。
总共有三节课：
第一节主要内容是产品需求内涵的理解；认识需求的分类、层级、规律；学会如何正确地表达一个产品需求。
第二节主要内容是对需求获取的渠道和方式的掌握；学会对记录需求的方式。
第三节主要内容是对需求挖掘使用场景的了解；需求挖掘方法的掌握；需求分析的方法和需求优先级的排序方法的掌握。
一、产品需求分析思路和方法--产品需求
1、产品需求的内涵
①什么是产品？
所有的人造物都可以是产品，为了满足人们特定的需求而生产出来。汽车是为了让你移动的更快；房子为你遮风挡雨；衣服是让你保暖与遮羞。
②什么是需求？
需求是由个体在生理上或心理上感到某种欠缺而力求获得满足的一种内心状态，它是个体进行各种活动的基本动力。这是需求在心理学上的定义。
③需求的产品的关系
产品是为了人们的需求而被生产出来的，因为需求的驱动，才会使得用户需要产品。互联网产品就是通过互联网技术来满足人类的需求。
互联网产品的形态有：App、Web网页、PC客户端、各种硬件内的软件、AR、VR等等。产品经理所做的工作就是如何设计互联网产品去满足用户的各种需求
④案例分析：中午你饿了，想尽快吃饭，又不想出门，快速填饱肚子是需求，因此诞生了外卖产品。比如：美团外卖、饿了么
⑤理解需求的误区
很多产品在讨论需求的时候，会流于表面，最常见的一个问题就是把解决方案当成了需求，对需求的理解挖掘一定要到心里状态这个程度。
2、需求的分类及层次、规律、拆解用户需求
①需求分类
用户需求：满足用户所想，用户是上帝
商业需求：一切向钱看，商业化是目的，实现产品价值的最大化。
用户需求和商业需求的关系
提供产品必须满足用户需求，你只有满足了用户需求才会对用户产生价值，你才有可能实现你的商业化目的。谈商业需求的前提一定是谈用户需求，只要把用户需求满足好了你的商业需求才有可能得到实现。
案例分析：微信在起步阶段，用户需求高于商业需求仅仅满足用户需求不收取任何费用没有任何广告，最近几年，用户需求满足得很好了，作为一个成熟的产品，要攫取商业利润，商业化信息越来越浓，支付提现要手续费，广告介入，售卖广告位。
②需求层次：马斯洛需求层次理论
(Ⅰ)生理需要：满足日常生活基础所需，如吃穿住用行等；
(Ⅱ)安全需要：如对健康的担心、对贫困的恐惧、对无知的忧心、都是缺乏安全感的表现，在安全感匮乏的同时，则内心驱动会促使去满足获取安全感的需要；
(Ⅲ)社交需要：社交包括友情、爱情、亲情等多个层次；
(Ⅳ)尊重需要：希望可以得到别人的尊重，展现自己，获得人们的认可。尊重与被尊重都存在与社交网络中交流互动中；
(Ⅴ)自我实现需要：最高阶级的需求。如微博加V、知乎。
用户需求：人性七宗罪，在圣经里，人类天生都是罪恶的，所以从生下来开始一生都在赎罪，具体有七宗罪：淫欲、贪食、贪婪、懒惰、暴怒、妒忌、傲慢。
③需求层次的规律
规律一：需求层次理论将人类需求从低到高层次划分为5类，只有较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会成为新的动力。
规律二：这些需求都是与生俱来的，不会随着社会的变革而变化，即需求是不会变的，变的是满足需求的产品。
规律三：产品最核心的是其解决的需求是否是刚需。马斯洛最底层的生理需求，如生活类的吃穿住行，即为刚需。其上一层次的安全需求，也都是普遍存在的，而越往上，则变得越来越不必要，如自我实现，不再是所有人的必须。
规律四：越底层的东西，越是平淡无奇，使用起来越是不温不火。需要的才打开使用，是一种工具。而其他基于新鲜感的需要，则在使用高峰时则万人空巷；低谷时，则门可罗雀。故基于底层的工具类需求，粘性未必最高，但一定是生存最久的。
④拆解用户需求
一条用户需求可看做是‘目标用户’在‘合理场景’下的‘用户目标’，其实就是在解决‘谁’在‘什么环境’下想要‘解决什么问题’
案例：拆解用户需求
需求一：酷爱音乐，跑步的时候一定要听音乐，而且要听特别感动的音乐
需求二：想知道最近流行什么音乐，不然K歌总觉得自己落后
需求三：不知道听什么，推荐的自己不喜欢
本章小结
需求是产品经理口头上出现频次最高的词汇，但需求二字背后的真正含义又有多少人知道。究竟产品需求包括什么，需求如何分类，用户需求和商业需求究竟什么关系，以及需求的正确打开方式是什么，通过本节课能够深刻领悟到
二、产品需求分析思路和方法--需求的来源
1、需求获取的渠道：外部和内部
①外部：
外部获取需求的方式有用户、竞品、市场、合作伙伴
(Ⅰ)用户：产品设计的初衷就是为了满足用户的需求，可通过用户反馈、用户调研获取；
(Ⅱ)竞品：竞品分为两种。一种是用同样的产品功能满足同样用户需求的产品，另一种是用不同的产品功能满足同样用户需求的产品。竞品对用户需求的满足程度、满足方式可以为我们的产品设计带来一定的启示
(Ⅲ)市场：需求和产品常常会受到行业政策调整的影响。如‘净网行动’、‘打车软件专车服务属非法营运’等
（Ⅳ）合作伙伴：合作伙伴在商业模式中扮演着重要的角色
②内部：
内部获取需求的方式有产品数据、老板、同事、自己
(Ⅰ)产品数据：用户在使用时会产生行为数据，这些客观的数据一定程度上会反映出用户需求
(Ⅱ)老板：企业运转的根本目的在于盈利。产品在满足用户需求的同时必须兼顾公司的战略需求。
(Ⅲ)同事：产品、研发、设计、运营、市场、销售、客服是距离用户最近的人，往往最能理解用户抱怨的点也能提出建设性的意见。
(Ⅳ)自己：产品经理应该成为自己产品的重度用户，而且是产品的目标用户，在使用产品的过程中发现用户需求，如此一来更能帮助用户解决问题。
2、需求记录
产品相关人员在获取需求之后，还需要对数据进行一个初步的记录，以便于后面的产品经理对需求进行分析、管理与实现
①需求的记录方式
②需求类型
按产品属性划分：分为idea、新增、优化、Bugfix四种类型；
按产品职能划分：分为功能类需求、运营类需求、数据类需求、设计类需求；
本章小结
需求来源于各方面，产品经理对于需求的把控是检验产品能力的重要一环。现实中往往出现需求很多但都不合理，问题就在需求的来源不对，导致需求的质量不高，因此要把控好需求的来源，提高需求的质量。
三、产品需求分析思路和方法--需求的挖掘
1、了解需求挖掘的使用场景
通常产品规划前期，产品经理需要定位好用户的痛点，为其提出解决方案，并作为产品的核心功能和卖点。比如景区导航的核心功能点是定位和导航，天气预报App的核心功能是天气报道和预报，明确其核心功能后，还需规划其他延伸的功能或相关功能，以增加用户的粘性，推动用户的活跃和转化。
2、掌握需求挖掘的方法
①心里+场景方式就是通过用户在某个环境状态下，对用户每个心里状态进行分析和提出解决方案的过程。
案例分析：墨迹天气是以天气播报为核心功能的，当用户知道天气情况后，他们有哪些心理活动？又下雨了？今天穿多少衣服出门？空气质量是否适合运动、逐一的梳理出用户在这个场景下可能存在的心理状态，针对心理状态列出功能点
②标签+场景是通过对用户的基本认知进行场景化思考，对这个特点的用户在这个场景下需要哪些功能。
案例：keep是针对80后的运动软件，那么我们先列出80后的社交和标签行为，然后选择一个场景逐一考虑是否有新的功能点。
3、需求分析
①需求分析的方法
需求分析分成三个部分：需求筛选、需求透视、需求排序
三者的逻辑：首先筛掉不做的需求，其次对要做的需求进行进一步提炼，最后对提炼好的需求进行优先级排序。下面对这三者做下分析
（i）需求筛选
需求筛选的特点包含真实性、一致性、价值性、可行性；
真实性：这个需求是否可以满足用户的需求；
一致性：有多少用户需要这个需求，覆盖率多大，是否满足产品定位；
价值性：需求能带来多大的价值？需要付出多大成本？；
可行性：需求在现有的资源上是否能实现；
（ii）需求透视
需求透视包括表面需求、本质需求、产品需求。本质需求是用户想解决的根本问题。获得用户的本质需求更能找出合理的解决方案来解决用户需求；产品需求是依据用户想解决的根本问题，得出更好的解决方案
（iii）需求排序
需求排序的三个基本考虑因素：战略定位、产品定位、用户需求，具体而言可以分为七个维度：相关性、逻辑性、价值性、强度、广度、频率、类型
（Ⅰ）相关性：考察需求与战略地位、产品定位的相关性
（Ⅱ）逻辑性：完成A功能才能进行B功能
案例分析：微信钱包开发战略：绑定银行卡—充值—消费—红包—理财通—京东精选—生活缴费
（Ⅲ）价值性：考察需求能创造的企业价值、用户价值的性质与数量
（Ⅳ）强度：考察需求的强弱，三个因素考虑：必要性（不可缺少）、高频次（需求次数多）、持续性（长时间保持足够的需求频次）
（Ⅴ）广度：需求覆盖的目标用户有多少
（Ⅵ）频率：考察需求单位时间内出现的次数
（Ⅶ）类型：依据KANO模型对需求作出分类，考察需求类型。KANO模型认为用户需求可分为基本型需求、期望型需求、兴奋型需求
本章小结
产品的需求的来源于用户、客户、领导，产品经理应该要有自己的一套产品功能规划思路和方法论；对收集到的需求，可以通过“心里+场景”、“标签+场景”这些纬度去判断需求是否符合用户心里和个人特征；紧接着对符合的需求的进行分析、筛选、优先级排序，这项工作是最考验产品能力的，互联网行业瞬息万变，只有利用好手中的资源合理安排需求，才能抓住市场机遇，优先满足用户需求，获取市场流量。
Ⅳ 产品基本方法论
1、功能为先，体验次之。
特别是做B端产品。做产品都需要听用户反馈，听用户想要什么，分析为什么想要这个功能，怎么做这个功能。
要先把这个功能做出来，做一个满足用户需求的功能，该功能可以简单，考虑之后对这个功能改版时的成本，是迭代，还是推翻重来？显而易见，迭代是一个好选择。所以在刚开始做的时候确定主要流程，制定简单能够满足用户需求的功能。
2、当遇到让你犹豫的功能，暂时不做。
从需求分析层面考虑，当一个功能产品经理都要想着要还是不要做得时候，很明显他的需求不是很强烈，这个时候产品可以将该功能放入需求池，或者调整该功能优先级。处理好不会犹豫的功能之后再回头处理犹豫的功能。
3、考虑背后的原因，为什么做。
不论是做产品立项的时候，还是做功能、功能迭代的时候；
理解背后的原因为什么做，产品立项时需要通过市场分析等其他原因也就是BRD内的内容；
功能、功能迭代考虑背后的原因也就是需要写在PRD内的背景及功能定位；
这些内容产品必须熟知。
4、遇事规划为先。
遇事规划为先，不论是做产品还是做项目。遇事有规划指产品后续的迭代计划；项目中指规划过程组，对项目可能发生的事进行提前规划，规划为纲。才能保证做事情胸有成竹，自信也就慢慢来了。
5、小步快跑，快速迭代。
互联网大时代下，谁的产品先上，谁就能获得更多用户的背景下产生小步快跑，快速迭代思想，经过长期实践，依然是产品从业者良好的方法论。