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培训需求分析的方法word讲义

发布时间:2023-09-07 22:41:01

1. 需求分析方法哪些

问题一:需求分析有哪些方法 三种需求分析的方法:结构化分析方法、面向对象的分析方法、面向问题域的分析方法。
结构化的分析方法是传统的分析法,它的好处是在需求阶段可以不需要精确地定义系统,只需要根据业务框架确定系统的功能范围,以及每个功能的处理逻辑和业务规则,功能需求规格书等。因为不需要精确描述,因此描述系统的方式比较灵活多样,可以采用图表、示例图、文字等等方式来描述系统。在系统开发以前,一般还可以采用更为直观的原型系统方式和最终用户进行交流和确认,因此对业务需求的要求会低一些,业或冲务需求阶段的周期相对容易控制;通过业务全景图,最终用户也能了解系统的功能;通过功能活动图和业务规则的描述,也可以相对精确地描述业务系统;因为没有严格的标记语言,可以采用适当的篇幅描述适当的系统。当然,这种方法的缺点也是明显的,分析人员和业务人员之间可能缺乏共同语言,机器不能识别业务需求书,在设计阶段还需要继续和用户确认一部分功能。
面向对象的分析方法陪团如的最大好处是在需求阶段,就能够非常精确地描述一个系统,采用程序语言的方式和最终用户交流(最终用户必须要熟悉这种语言),能够在项目一开始就发现很多问题,避免在开发的过程中出现需求的反复,而且在系统设计和开发阶段不需要最终用户参与。在实施上,一般可以采用场景、业务功能等方式来描述,比较适合于业务流程环节多的系统,或者软件产品的开发。但是,我们也要看到,在现实中,绝大多数的应用系统都很难在需求阶段就可以被精确地抽象化定义,所以这种方法的缺芦启点和困难也是显而易见的:首先,用户要非常清楚地知道最终的业务系统应该是什么样,或者采用一种抽象的方式能够确定最终的应用系统;其次,因为最终用户不需要参与设计和开发阶段的工作,所以双方确定业务需求的过程也会比较长;同时,因为是精确描述,因此描述系统的语言是非常逻辑化的,一般通过某种方式可以使机器识别业务需求,采用这种方式写的业务需求是非常格式化的,一方面描述一个系统需要的信息非常多,可能使需求说明的篇幅非常长,不便于理解和阅读;另外由于通过抽象的方式来推演最终系统的运行方式,对业务人骸的要求非常高。

问题二:项目需求分析的分析方法 需求分析的方法有很多.这里只强调原型化方法,其它的方法如:结构化方法,动态分析法等(个人认为,对初学者不必深究这些方法,实际上我也从来没用过这些方法)在此不讨论.原型化方法是十分重要的(是软考等常考的知识点).原型就是软件的一个早期可运行的版本,它实现了目标系统的某些或全部功能.原型化方法就是尽可能快地建造一个粗糙的系统,这系统实现了目标系统的某些或全部功能,但是这个系统可能在可靠性,界面的友好性或其他方面上存在缺陷.建造这样一个系统的目的是为了考察某一方面的可行性,如算法的可行性,技术的可行性,或考察是否满足用户的需求等.如,为了考察是否满足用户的要求,可以用某些软件工具快速的建造一个原型系统,这个系统只是一个界面,然后听取用户的意见,改进这个原型.以后的目标系统就在原型系统的基础上开发.原型主要有三种类型(软考考过):探索型,实验型,进化型.探索型:目的是要弄清楚对目标系统的要求,确定所希望的特性,并探讨多种方案的可行性.实验型:用于大规模开发和实现前,考核方案是否合适,规格说明是否可靠.进化型:目的不在于改进规格说明,而是将系统建造得易于变化,在改进原型的过程中,逐步将原型进化成最终系统。在使用原型化方法是有两种不同的策略:废弃策略,追加策略.废弃策略:先建造一个功能简单而且质量要求不高的模型系统,针对这个系统反复进行修改,形成比较好的思想,据此设计出较完整,准确,一致,可靠的最终系统.系统构造完成后,原来的模型系统就被废弃不用.探索型和实验型属于这种策略。追加策略:先构造一个功能简单而且质量要求不高的模型系统,作为最终系统的核心,然后通过不断地扩充修改,逐步追加新要求,发展成为最终系统。进化型属于这种策略.

问题三:如何做好需求分析,需求调研 转载以下资料供参考
从广义上理解:需求分析包括需求的获取、分析、规格说明、变更、验证、管理的一系列需求工程。
狭义上理解需求分析指需求的分析、定义过程。
原因
需求分析就是分析软件用户的需求是什么。如果投入大量的人力,物力、财力、时间,开发出的软件却没人要,那所有的投入都是徒劳。如果费了很大的精力,开发一个软件,最后却不满足用户的要求,从而要重新开发过,这种返工是让人痛心疾首的(相信大家都有体会)。比如:用户需要一个for linux的软件,而你在软件开发前期忽略了软件的运行环境,忘了向用户询问这个问题,而想当然的认为是开发for windows的软件。当你千辛万苦地开发完成向用户提交时才发现出了问题,那时候你是欲哭无泪了,恨不得找块豆腐一头撞死。
需求分析之所以重要,就因为他具有决策性、方向性、策略性的作用,他在软件开发的过程中具有举足轻重的地位,大家一定要对需求分析具有足够的重视。在一个大型软件系统的开发中,他的作用要远远大于程序设计。
任务
简言之,需求分析的任务就是解决“做什么的问题,就是要全面地理解用户的各项要求,并准确地表达所接受的用户需求。
过程
需求分析阶段的工作,可以分为四个方面:问题识别、分析与综合、制订规格说明、评审。
问题识别:就是从系统角度来理解软件,确定对所开发系统的综合要求,并提出这些需求的实现条件,以及需求应该达到的标准。这些需求包括:功能需求(做什么)、性能需求(要达到什么指标)、环境需求(如机型、操作系统等)、可靠性需求(不发生故障的概率)、安全保密需求、用户界面需求、资源使用需求(软件运行是所需的内存、CPU等)、软件成本消耗与开发进度需求、预先估计以后系统可能达到的目标。
分析与综合: 逐步细化所有的软件功能,找出系统各元素间的联系,接口特性和设计上的限制,分析他们是否满足需求,剔除不合理部分,增加需要部分。最后综合成系统的解决方案,给出要开发的系统的详细逻辑模型(做什么的模型)。
制订规格说明书: 即编制文档,描述需求的文档称为软件需求规格说明书。请注意,需求分析阶段的成果是需求规格说明书,向下一阶段提交。
评审: 对功能的正确性,完整性和清晰性,以及其它需求给予评价。评审通过才可进行下一阶段的工作,否则重新进行需求分析。
方法
需求分析的方法有很多,这里只强调原型化方法,其它的方法如:结构化方法、动态分析法等,从来没用过这些方法在此不讨论。
原型化方法是十分重要的,原型就是软件的一个早期可运行的版本,它实现了目标系统的某些或全部功能。
原型化方法就是尽可能快地建造一个粗糙的系统,这系统实现了目标系统的某些或全部功能。但是这个系统可能在可靠性、界面的友好性或其他方面上存在缺陷。建造这样一个系统的目的是为了考察某一方面的可行性,如算法的可行性、技术的可行性或考察是否满足用户的需求等。如:为了考察是否满足用户的要求,可以用某些软件工具快速的建造一个原型系统,这个系统只是一个界面,然后听取用户的意见,改进这个原型。以后的目标系统就在原型系统的基础上开发。
原型主要有三种类型:探索型、实验型、进化型。
探索型:目的是要弄清楚对目标系统的要求,确定所希望的特性,并探讨多种方案的可行性。
实验型:用于大规模开发和实现前,考核方案是否合适,规格说明是否可靠。
进化型:目的不在于改进规格说明,而是将系统建造得易于变化,在改进原型的过程中,逐步将原型进化成最终系统。
在使用原型化方法时有两种不同的策略:废弃策略、追加策略。
废弃策略:先建造一个功能简单而且质量要求不高的模型系统,针对这个系统反复进行修改,形成......>>

问题四:请问常用的需求分析方法有哪些? 结构分析方法和面向对象分析法

问题五:培训需求分析的方法有哪几种 组织资源分析
如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源,就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的金钱、时间、人力等资源的描述。一般情况下,通过对下面问题的分析,就可了解一个组织资源的大致情况。
组织特质与环境分析
组织特质与环境对培训的成功与否也起重要的影响作用。因为,当培训规划和组织的价值不一致时,培训的效果则很难保证。组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了解。主要包括如下内容:
系统特质指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特质,使管理者能够系统地面对组织,避免组织分析中以偏概全的缺失。
文化特质。指组织的软硬体设施、规章、制度、组织经营运作的方式、组织成员待人处事的特殊风格,使管理者能够深入了解组织,而非仅仅停留在表面。
资讯传播特质。指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作,促使管理者了解组织信息传递和沟通的特性。

问题六:在需求分析阶段常用的图形工具有哪三种 1. 需求分析是准确的理解用的需求将其转换成需求定义,然后由需求定义转换成形式化的功能规约。需求分析的困难表现在问题的复杂性、交流的障碍、不完备和不一致性、需求易变性。 2. 结构化分析方法是采用自顶向下逐层分解的分析策略把一个复杂的系统分解成若干小问题然后分别解决 3. 数据流即数据通过一个系统时的变化方式。输入数据首先转换成中间数据,然后转换成输出结果数据。在此期间可以从已有的数据存储(如磁盘文件或内存缓冲区)中引入附加数据。对数据进行转换是程序中应有的功能或子功能。两个转换功能之间的数据传递就确定了功能间的接口。 4. 把一个功能分解成几个子功能,并确定这些子功能与父功能的接口,就属于横向分解。 5. 把一个功能分解成几个子功能,并确定这些子功能与父功能的接口,就属于横向分解。但如果继续分解,把某些子功能又分解为小的子功能,某个小的子功能又分解为更小的子功能,这就属于纵向分解了。 6. 数据流图是用来表示系统的功能的工具它表示系统的逻辑模型描述了数据流在系统中流动的情况它是一种功能模型。

问题七:如何做需求分析 随着技术的不断发展和用户对网站功能性的需求不断提高,如今网站项目的设计已经不能再仅仅简单地利用静态Html文件来实现,与前几年网站设计由一两名网页设计师自由的创作相比,网站项目的设计和开发越来越像一个软件工程,也越来越复杂,网站项目的设计和开发进入了需要强调流程和分工的时代,建立规范的、有效的、健壮的开发机制,才能适应用户不断变化的需要,达到预期的计划目标。
网站项目管理(WPM)的含义为Web-based Project Management,即以Web 应用程序为主要表现方式的架构来进行的项目设计及管理,这样的架构中包含了浏览器、网络和Web
服务器等关键主体,主要体现在网站设计、以浏览器为客户端的Web应用程序开发(例如信息类网站、网上商店、虚拟邮局、客户关系管理。)等项目管理中。
按照笔者的经验,网站项目管理可以分为以下l六个阶段进行控制:
1. 需求分析及变更管理
2. 项目模型及业务流程分析
3. 系统分析及软件建模
4. 界面设计、交互设计及程序开发
5. 系统测试和文档编写
6. 客户培训、技术支持和售后服务
需要说明的是,这些阶段虽然具有一定的延续性,但是并非完全隔断的,例如需求变更管理和测试工作、文档编写都是贯穿整个项目过程的,许多工作时交叉进行或同时进行的。
(一)如何做好需求分析及变更管理?
业务员与客户进行的沟通,撰写需求分析报告是项目展开的基础。项目是以客户的需求为中心,而不是为技术而迁就需求。
一:让客户畅所欲言,罗列出所有的需求
让用户将所有的想法尽可能的阐述清楚,并把所有的要求罗列出来,不要遗漏。这时候不应该害怕“勾引”起客户的潜在需求而增加设计开发的工作量,从而被今后客户无止境的变更拖入泥潭,直接明白地跟客户把问题和要求一条条地列出来,把条理、归纳、分析先都扔到一边去,将用户最原始、最完整的要求准确地记录下来就完成了第一步的工作。
很明显,假如客户的需求做的都不完整,随时可能会产生意想之外的变更,甚至这个变更会破坏已经做的模型及结构,那么这个项目从开始就注定了会失败;比如站点所有的功能都实现了,本地测试起来也没有什么问题了,但是你却不知道客户的系统是要承受每天100万独立IP的访问,而你原来想当然的以为了不起就是1万独立IP访问的访问流量,稍微有经验的开发人员都会明白这样的设计是个灾难,无论是应用服务器、数据库还是程序全部要重新开发!
二:透过现象分析潜在的需求
很多情况下客户并非专业人士,在他们滔滔不绝的描述中不能指望他们帮助我们整理出重点和技术难关,这需要我们去为客户进行分析、归纳和整理,尤其是客户谈的不多却又是技术上实现难度和强度很高的地方特别值得注意。
客户往往对需求的概念是非常模糊的,大多时候给出的需求都是笼统而且尺度难以控制的,这就要求业务人员在倾听了客户的详细说明以后,帮助客户进行整理和分析,同时预测客户在开发过程中变更及今后应用中可能进行修改升级的潜在需求。
比如在为客户设计办公自动化系统的时候,也许就要为客户预留将来与他们的业务单位进行交互的通道;在设计邮件系统的时候要考虑可能会需要广告管理服务器;设计网络电子商店时今后增加库存产品进销存统计分析等等;限于时间财力的考虑,客户通常能够接受分阶段实施的开发过程,在需求分析时,提早为客户设想到今后的需求变更除了使项目开发更加顺利以外,也为今后业务的进一步深入打下......>>

问题八:软件需求分析的方法和工具有哪些内容 1. 问卷调查法, 开发方就用户需求中的一些个性化的、需要进一步明确的需求,通过采用向用户发问卷调查表的方式,达到彻底弄清项目需求的一种需求获取方法。这种方法适合于开发方和用户方都清楚项目需求的情况。因为开发方和建设方都清楚项目的需求,则需要双方进一步沟通的需求就比较少,通过采用这种简单的问卷调查方法就能使问题得到较好的解决
2. 会议讨论法 ,开发方和用户方召开若干次需求讨论会议,达到彻底弄清项目需求的一种需求获取方法,这种方法适合于开发方不清楚项目需求(一般开发方是刚开始做这种业务类型的工程项目)但用户方清楚项目需求的情况。因为用户清楚项目的需求,则用户能准确地表达出他们的需求,而开发方有专业的软件开发经验,对用户提供的需求一般都能准确地描述和把握
3. 界面原型法 ,开发方根据自己所了解的用户需求,描画出应用系统的功能界面后与用户进行交流和沟通,通过“界面原型”这一载体,达到双方逐步明确项目需求的一种需求获取的方法。这种方法比较适合于开发方和用户方都不清楚项目需求的情况。因为开发方和用户方都不清楚项目需求,因此此时就更需要借助于一定的“载体”来加快对需求的挖掘和双方对需求理解。这种情况下,采用“可视化”的界面原型法比较可取

2. 如何进行培训需求分析

培训需求的来源:

1、绩效分析:从周期的绩效分析,绩效差距中分析培训需求,弥补不足

2、岗位胜任力评价:从岗位胜任力角度,找出胜任力短板,进行针对性的培训提高

3、企业或部门需要:

a、从企业或部门需要的角度宣传文化或者理念,或者整体应注意的某些问题

b、新员工培训

c、岗位技能培训

d、后备人才培训

4、新业务、新变化等等,比如新上一台设备,需要进行设备操作培训;新开辟了欧美市场,需要对英语或其它外部的商务应用方面进行培训等。

(2)培训需求分析的方法word讲义扩展阅读:

1、制定培训需求问卷,对中基层员工进行问卷调查

2、根据各部门培训需求总结,与各部门负责人进行面对面沟通;了解各部门业务变化、对员工的要求、绩效差距;急需解决的问题,培训发展建议等

3、与中高层管理者沟通,了解上一年度绩效差距、新一年工作重点、未来规划、部门领导及员工期望、整体建议等

4、必要时,可以观察生产人员、销售人员等一线人员的状态,与他们沟通主要工作难点等

培训方式、形式和时间的选择

1、总结分析以上信息,总结出哪种类型的培训,哪种方法是有效的,并改进培训方法

2、根据反馈信息,选择培训项目,认真安排培训时间

3、将培训重点放在培训对企业、部门和员工能够解决的重要问题上

3. 培训需求分析的方法

1、需求分析的层次:
(1)员工层次

(2)企业层次

(3)战略层次 员工层次主要分析员工个体现在状况与应有状况的差距,在此基础上确定谁需要接受培训以及接受什么样的培训。

企业层次主要通过对企业的目标、资源、环境等因素的分析准确找出存在的问题,即现有状况与应有状况之间的差距,并确定培训是不是解决这类问题的最有效的方法。 战略层次的分析,主要集中在企业未来有效运作所必需的知识和技能。——不论是从战略层次还是从企业层次对培训需求进行分析,培训的落脚点最终还是个人。

2.培训需求分析的几种方法:
(1)任务分析:指对工作任务进行详细研究是以确定工作中需要哪些知识和技能,主要适用于决定新员工需要哪些培训。任务分析主要适用于决定新员工需要哪些培训。由于工作说明书记载着各岗位的职责和工作所需的资格条件,因此,它可以作为决定培训需求的起始依据。

(2)绩效分析:主要适用于决定现职员工的培训需求。所谓绩效分析:是考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效间是否存在偏差,然后决定是否可通过培训来纠正偏差。

绩效分析包括的步骤有:

①绩效评估,以确认绩效偏差存在。

②成本分析。

③绩效偏差的原因分析——要认定“能不能”或“肯不肯”的问题

④开始解决“不能做”的问题。

(3)前瞻性培训需求分析可能会由于工作调动、职位的晋升或适应工作内容的变化等原因需要进行培训。

4. 如何进行培训的需求分析

一、组织分析 培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析,准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源,以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分,包括对组织目标的检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的影响等方面。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上,确认绩效问题及其病因,寻找可能解决的办法,为培训部门提供参考。一般而言,组织分析主要包括下列几个重要步骤: (1)组织目标分析。明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用,也对培训规划的设计与执行起决定性作用,组织目标决定培训目标。比如说,如果一个组织的目标是提高产品的质量,那么培训活动就必须与这一目标相一致。假若组织目标模糊不清时,培训规划的设计与执行就显得很困难。 (2)组织资源分析。如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源,就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的金钱、时间、人力等资源的描述。一般情况下,通过对下面问题的分析,就可了解一个组织资源的大致情况。 (3)组织特质与环境分析。组织特质与环境对培训的成功与否也起重要的影响作用。因为,当培训规划和组织的价值不一致时,培训的效果则很难保证。组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了解。主要包括如下内容: �8�3 系统特质。指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特质,使管理者能够系统地面对组织,避免组织分析中以偏概全的缺失。 �8�3 文化特质。指组织的软硬体设施、规章、制度、组织经营运作的方式、组织成员待人处事的特殊风格,使管理者能够深入了解组织,而非仅仅停留在表面。 �8�3 资讯传播特质。指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作,促使管理者了解组织信息传递和沟通的特性。 二、工作分析 . 工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准,和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与,以提供完整的工作信息与资料。工作分析依据分析目的的不同可分为两种: (1)一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一项工作的性质、范围与内容,并作为进一步分析的基础。一般工作分析的内容为: �8�3 工作简介-主要说明一项工作的性质与范围,使阅读者能很快建立一个较为正确的印象。其内容包括:工作名称、地点、单位、生效及取消日期、分析者、核准者等基本资料。�8�3 工作清单-工作清单是将工作内容以工作单元为主体,并以条列方式组合而成,使阅读者能对工作内容一目了然。而每项工作单元又可加注各工作的性质、工作频率工作的重要性等补充资料,这对员工执行工作,管理层进行工作考核和进行特殊工作分析皆有益处。 (2)特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础,针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。由于个工作单元的不同特性,特殊工作分析可分为下列数项:�8�3 程序性工作分析。程序性工作就是具有固定的工作起点、一定顺序的工作步骤和固定的工作终点等特性。程序性工作分析主要强调工作者和器物间的互动关系。程序性工作分析就是通过详细记录工作单元的名称、特点、标准、应具的知识技能、安全及注意事项、完整操作程序等,为员工的培训和培训评估提供依据。�8�3 程式性工作分析。程式性工作分析多无固定的工作程序,对工作原理的了解和应用程度要求也较高,其工作内容主要强调工作者和系统间的互动。完整的程式性工作分析依序可分为四个部分。 系统流程分析-主要是应用电脑流程的概念和符号,描绘系统间重要元件的关系,并配合简单的文字,说明系统背后的基本原理。 系统元件分析-主要是针对系统中每一元件列出其正确名称和功能,以建立工作者的共同认知,减少沟通障碍,并作为检修的基础。 程式分析-主要是探讨系统中的作业流程,其重点是了解系统如何正常运作分析内容包括系统状况、特殊标准、指标、操作、影响等。 检修分析-主要是探讨如何检修并排除系统不正常运作所需的诊断流程与知识。检修分析集中于探讨诊断分析所需的知识和诊断过程中所必须使用仪器的知识技能。检修分析的内容应有应具备的知识、可能的故障、原因、修正措施等。�8�3 知识性工作分析。知识性工作属于内在思维的工作行为,可以说是人与人,或人与知识间的交流互动,而且是以不具形体的知识为桥梁,进行理性的思考、沟通与协调,以达成工作需求。知识性工作分析是一种研究程序,它能够帮助管理者确认影响工作绩效的有关重要知识。 工作分析是培训需求分析中最繁琐的一部分,但是,只有对工作进行精确的分析并以此为依据,才能编制出真正符合企业绩效和特殊工作环境的培训课程来。 三、工作者分析 工作者分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距,来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力。其中包括下列数项: (1)个人考核绩效记录。主要包括员工的工作能力、平时表现(请假、怠工、抱怨)、意外事件、参加培训的记录、离(调)职访谈记录等。 (2)员工的自我评价。自我评价是以员工的工作清单为基础,由员工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评价。 (3)知识技能测验。已实际操作或笔试的方式测验工作人员真实的工作表现。 (4)员工态度评价。员工对工作的态度不仅影响其知识技能的学习和发挥,还影响与同事间的人际关系,影响与顾客或客户的关系,这些又直接影响其工作表现。因此,运用定向测验或态度量表,就可帮助了解员工的工作态度。

5. 培训需求分析的方法有哪些

1、问卷调研法。

问卷调研法是最普遍也最有效的收集资料和数据的方法之一。一般由培训部门设计一系列培训需求相关问题,以书面问卷的形式发放给培训对象,待培训对象填写之后再收回进行分析,获取培训需求的信息和数据。

2、访谈法。

访谈法也是数据收集的一种重要方法。它是指为了得到培训需求的数据和信息,与访谈对象进行面对面交流的活动过程。这个过程不只是收集硬性数据,比如事实、数据等,包括印象、观点、判断等信息。

3、小组讨论法。

小组讨论法是指从培训对象中选出一部分有代表性且熟悉问题的员工作为代表,通过讨论的形式调查培训需求信息。小组讨论法的形式比较灵活,可以是正式的也可以是非正式的,可以通过头脑风暴、组织对照等多种方式进行。

培训需求分析的三个层次:

1、必须在岗位任职人员的个体层次上进行分析。在这一层次上,培训部门、培训岗位主管共同对企业员工进行需求分析,确定参加培训的人员和培训内容。

2、是在组织层次上的培训需求分析,它是从客观的角度对组织近中期的目标,以及培训效果转换的组织氛围和企业整体人力资源存量进行分析,设计员工的培训计划。

3、是在战略层面上的分析。战略分析不是集中在个体、组织、部门现在有效工作所需要的知识、技能和能力上。例如,未来需要多少或什么类型的工作人员、组织是否现在正经历和将要经历能够影响从事工作方式的巨大变化等。

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