A. 职务分析的方法有哪些
部分：
(1)任务描述(完成什么工作)。
(2)工作特点分析——工作者的功能量表
（员工应如何完成工作）。
(3)员工特点分析(正确完成工作所必备的条件)。①培训：包括常规教育和职业培训；
②能力：包括智力、动作协调性、手的灵活性；
③个性：包括适应性、果断性、压力承受能力；
④身体状况：包括视力、身高、体重、握力、血压等。
(4)功能性职务分析法包含四个因素。①在工作时需要得到多大程度的指导；②工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度；3完成工作所要求具备的数学能力有多高；④)工作时所要求的口头及评议表达能力如何。
B. 企业是怎么做职位评估的
常用的职位评估方法有职位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，职位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里枣裂橡还简要介绍一个国际着名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法。
1、职位参照法
职位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的职位来对其它职位进行评估。具体的步骤是：
（1）成立职位评估小组；
（2）评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的职位，对这些职位有其它办法进行职位评估；
（3）如果企业已经有评估过的职位，则直接选出被员工认同职位价值的职位即可；
（4）将2、3选出的职位定为标准职位；
（5）评估小组根据标准职位的工作职责和任职资格要求等资讯，将类似的其它职位归类到这些标准职位中来；
（6）将每一组中的所有职位的职位价值设定为本组标准职位的职位价值；
（7）在每组中，根据每个职位与标准职位的工作差异，对这些职位的职位价值进行调整；
（8）最终确定所有职位的职位价值。
2、分类法
分类法与职位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准职位。它是将企业的所有职位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个职位价值的范围，并且对同一类的职位进行排列，从而确定每个职位不同的职位价值。
3、排列法
排列法是通过对所有职位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的职位评估方法。比较科学的岗排列法是双职位对比排列法。具体的步骤是：
（1）成立职位评估小组；
（2）对企业所有职位进行两两对比；
（3）在两两比较时，对价值相对较高的职位计1分，对另一个职位计0分。
（4）所有职位两两对比完后，将每个职位的分数进行汇总；
（5）总分最高的职位的职位价值最高，依次排序，就可以评估出所有职位的价值；
4、评分法
评分法是目前最流行的职位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行职位评估，是指通过对每个职位用计量的方式进行评判，最终得出职位价值的方法。具体做法为：
（1）成立职位评估小组；
（2）将企业所有职位的所有职位职责和任职要求的条款整理出来；
（3）对每个条款的价值进行打分；
（4）每个职位得到的总分，就是该职位的职位价值。
5、因素比较法
因素比较法不须关心具体职位的职位职责和任职资格，而是将所有的职位的内容抽象成若干各要素。根据每个职位对源运这些要素的要求不同，而得出职位价值。比较科学的做法是将职位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据职位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该职位的职位价值。
6、海氏评估法
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。
③ “下山”型。此类岗位的职责凳旁不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%.
举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程式，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，世界五百强企业近三分之一的企业采用此方法。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4+1个因素，是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）、知识（Knowledge）和危险性（Risk）；其中危险性（risk）因素是可选项。相对应的，上述因素可以进一步区分出10+2个纬度，63+7个刻度；形成总分值1210+35分的评分结果，并将最终的职位等级结果划分为48个级别。
职位评估
这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围 、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的[1]美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。
美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。 这些因素的选择考虑到:
因素的取向反映出企业的经营价值导向
因素在一定程度上适用于所有岗位
因素反映出岗位价值的本质
因素之间有联络但是保持独立
必须的因素：
美世国际职位评估法
美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是：
1、影响
2、沟通
3、创新
4、知识
5、危险性（可选）
美世国际职位评估法是通过岗位评价来完成的，岗位评价是一项系统工程，从整个评价系统来看，由评价指标、评价标准、评价技术方法和资料处理等若干个系统构成。这些子系统相互联络、相互衔接、相互制约，从而构成具有特定功能的有机整体。它不仅从属于企业劳动管理系统，而且从属于企业管理大系统。
岗位评价指标
岗位评价是一种多因素的定量评价系统，因而岗位评价因素则是该系统的基础。决定生产岗位劳动状况和劳动量的因素是复杂的、多样化的，即不能也没必要把所有的因素都作为岗位评价的因素。因此，只有正确选择合适的因素，才能达到对岗位劳动进行全面、科学、评价的目的。
劳动者在生产劳动过程中，运用智力和消耗体力，都受劳动环境和其他因素的影响。在劳动管理中我们把这几方面的影响综合归纳为：劳动责任、劳动技能、劳动心理、劳动强度、劳动环境，称为岗位评价五要素。从这五个方面进行岗位评价，能较全面科学的反映岗位的劳动消耗和不同岗位之间的劳动差别。
为了能在实际工作中，便于对五因素进行定量评定或测定，我们根据企业生产岗位实际情况和管理状况，又将每个因素进行分解，共划分为24个指标。这24个指标中，按照指标的性质和评价方法不同，可分为两类：
一类为评定指标，即劳动技能和劳动责任及劳动心理14个指标。
另一类为测定指标，即劳动强度和劳动环境10个指标。这类指标可以用仪器和其他方法测定。
评价生产岗位的五个因素、24个指标较全面的体现了各行业生产岗位劳动者的劳动状况。但具体对每个行业或企业而言，由于生产经营情况各不相同，劳动环境和条件各有差异，因此，在进行岗位评价时，应具体结合各自的实际情况，从中选择合适的评价指标。
岗位评价标准
岗位评价标准是指由有关部门对岗位评价的方法、指标及指标体系等方面所做的统一规定。它包括评价指标标准和评价技术方法标准。任何同类事物之间的比较都必须建立在统一的标准基础上，以保证评价工作的正确性和评价结果的可比性。因此，岗位评价也必须采用统一的标准进行评价。用国家已颁布的有关标准和行业标准作为评价标准，并应用国家标准规定的方法和技术进行评价。对于暂时还没有国家标准的部分，则根据制定国家标准的基本思想和要求制定统一的评价标准。
岗位评价技术方法
岗位评价的因素较多，涉及面广，需要运用多种技术和方法才能对多个评价因素进行准确的测定或评定，最终做出科学的评价。岗位评价方法很多，归纳起来主要有排列法、分类法、评分法和因素比较法四种。
岗位评价结果的加工和分析
岗位评价资料资料从方案的设计、评价和加工整理到分析，是一个完整的工作体系。岗位评价资料资料的整理，是为分析论证提供系统和条理化的综合资料的工作过程，是整个评价分析实施阶段的主要工作。资料的加工整理过程就是为了揭示被掩盖的现象之间的相互关系，并通过整理使这种固有的内在关系能明显的用数量关系表现出来，使各岗位间的差异性表现出来，明确的反映不同工作性质、不同工作责任、不同工作环境和不同工作场所的岗位劳动之间的区别与联络，以达到资料资料配套、规范的目的，更好的完成资料资料有机配合、完整配套、规范统一的任务。而对这些加工整理以后的资料进行分析研究则是整个岗位评价工作的重要环节。评价结果的分析研究工作是对整个评价工作的综合和分析，分析质量的好坏直接影响着评价结果的合理运用。
岗位评价系统的各个子系统都具有特定的功能和目的，同时它们又是相互联络、相互作用和相互依赖的。它们采用各种专业技术方法，以不同的角度，全面的、准确的放映劳动量的大小，为事先企业现代化管理提供客观科学依据。
1.排序法把公司里所有的职位按得分的多少进行排序。这种方法被很多企业所采用，它的好处就是比较简单易行，但是科学性太差，所以这种方法只是用于一些不很规范的、小型的、老板个人权威比较强的公司。 2.因素分析法 就是打分的方法，现在用得比较多。因素分析法需要把影响职位的因素罗列出来，比如劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等这些因素，设定不同的权重，然后给出不同的得分。每一个职位都按照这个评价体系进行打分，这是因素评分法。 因素评分法能够摆脱那种领导者过于主观、不准确的评价方法，比较具有说服力。但是这个方法非常昂贵，这套系统版权费一般都在十几万人民币左右。也有一些国内的人力资源专家，根据国际上流行的职位评估方法，开发出适合中国特色的职位评估方法，在企业里采用得到了比较好的效果。
一句话：职位评估的结果决定薪酬福利的高低。
具体来说就是，通过职位评估将企业的岗位划分为从高到底的不同等级，每个等级对应的工资标准也是从高到低有所不同。各等级的工资标准可以是一个具体数值，也可以是一个区间值。当工资标准为区间值时，两个等级之间通常会有一定的重叠度。职位评估与工资的关联度更大，与福利的关联度较小，福利通常是根据岗位性质、职务等级、工作年限等区别设计。
1、有多少股东，股利分配率又是多少？没有这个很难计算你的年收入，也没办法用收益法进行评估；
2、学校的运营期限，是否为无限期；
3、每年的收益是否稳定；
知道这些后可以用收益法，因为你要评估的是金融资产，收益法比较简便合适，具体步骤为：每年收益额*PVIFA（折现率，年限），如果期限为无限期，直接用收益额/折现率即可。
（PVIFA为年金复利现值系数，在很多财务类教材后边都可以查表的）
附：折现率的确定：1、市场法，用交易市场上该类资产的平均折现率
2、风险报酬率+无风险报酬率，无风险报酬率取同期国库券利率 ，风险报酬率即风险系数，要综合分析经济风险系数、法律风险系数、管理风险系数、技术风险系数，这四项求和就是风险报酬率。
3、排队法，比如房地产风险比国库券风险大，比股票风险小，那么房地产折现率（也就是收益率）比国库券利率大，比股票收益率小，求得的是区间值。
很重要，楼主只要找到好的平台，专业的人，就足够了，这些在点选律上都是可以做到的哟，我个人感觉是个比较不错的软体。
评估机构的产生，评估的节点，评估办法，评估的考量因素等，均有明确的规定，具体可以参看《国有土地上房屋征收评估办法》。
1. 评估的是职位而不是目前在这个职位上工作的人。
2. 在实际评估前必须对评估委员会的成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理解，避免在实际评估中对意思理解的偏差。
3. 评估的是职位的等级分数，而不是该职位的最终薪酬数。
4. 参加职位评估的成员必须独立地对各个职位进行评估，绝不允许互相协商打分。
5. 职位评估的结果及时反馈到评估委员会成员，以便他们了解某职位的评估情况、产生偏差的原因以及其它成员的观念，以调整自己的思路，加深对评估表中各项要素的理解。
6. 为了保证结果的及时反馈，资料处理应与评估委员会的工作同步执行，使评估工作提高效率。
7. 职位评估结果在一定时间内处于保密状态。
8. 在职位评估时，参与评估工作的人员与原来工作暂时隔离，以提高职位评估的效果。
企业价值评估，是指注册资产评估师对评估基准日特定目的下企业整体价值、股东全部权益价值或部分权益价值进行分析、估算并发表专业意见并撰写报告书的行为和过程。企业价值评估是将一个企业作为一个有机整体，依据其拥有或占有的全部资产状况和整体获利能力，充分考虑影响企业获利能力的各种因素，结合企业所处的巨集观经济环境及行业背景，对企业整体公允市场价值进行的综合性评估。做企业价值评估，上科易网。
C. 职位分析的方法有哪些
问卷法工作分析的项目都可以采用问卷的形式，请任职者和任职者的上司进行回答。这些问题可以设计成开放式或封闭式，采用选择题或是非题的形式。
1.优点（1）获得工作分析信息比较快，效率比较高，比较节省时间。
（2）如果问卷设计得好，可以收集比较多的信息。
（3）支持其他的收集工作信息的方法，像访谈法、观察法、工作日写实法，这些方法都是相互支持的。
2.缺点（1）设计问卷需要比较高的水平，需要花时间。
（2）单纯采用问卷法，员工可能不重视。
（3）语言表达不是很熟练的员工，有可能提供错误信息。
访谈法访谈法一共有三种主要的表现形式：
第一种是对每个员工进行个别访谈；
第二种是对所从事这个职位的员工进行集体访谈；
第三种是对这个职位的上级主管进行访谈，由他来介绍或者是回答这个职位的相关信息。
这三种方法可以结合使用，比如先请个别员工访谈，然后再集体访谈或与其上级主管进行访谈。访谈法也是应用非常广泛的工作分析方法，这种方法的好处是能够发现在其他方法中发现不了的问题，因为它可以面对面地进行交流。
1.优点（1）可以让员工理解问题，并进行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的专员可以当面问他。
（2）借机和员工进行沟通，改善人力资源部和员工之间的关系。
2.缺点（1）有些员工会有意无意地夸大职位的重要性，有可能会把某些不属于他的信息或工作职责写上去。
（2）访谈法需要占用的时间比较长，工作量比较大，在实际执行过程当中可以和问卷法结合使用。
建议在使用访谈法的时候必须要牢记以下几项：
a、要注意与被访谈的直接主管密切合作；
b、和这个岗位任职者建立一种融洽的关系：访谈时要把访谈的目的介绍清楚，所用的语言要通俗易懂，要保持融洽的气氛。
c、要有一个设计比较完善的访谈提纲来支持你的问题；
d、需要被访谈者按照工作的重要程度对工作做一些列举，不要有遗漏；
e、访谈完之后，还要进行访谈资料的核对和检查。这种方法主要是和上级主管进行核对，也可以将相同职位的任职者的信息进行对比。
观察法观察法有助于工作分析人员了解生产的过程，减少误解，但是它占用时间，适用于流水线的工人以及周期短、规律性强的职位，对脑力劳动者、消防员和中高层管理人员不太适合。
工作日写实法
就是写工作日志，它的好处是可以提供一个完整的工作画面，但是它的缺点也和观察法相似，占用时间比较长，适用于中低级的人员以及工人。一般来说，观察法和工作日写实法不单独使用，而是配合问卷法和访谈法一起使用。
D. 职业分析方法
对面临选择的职业和已经从事的职业进行职业分析，应从以下两个方面入手：
一，职业与自身
1，适应性。
2，稳定性。
3，发展性。
4，竞争性。
二，职业与社会
1，合法性。
2，依赖性。
3，长期性。
E. 职位分析的步骤
1
明确工作分析的目的
只有明确工作分析的目的，才能有针对性的采集所需的数据类型和收集数据的方法。像在管理咨询项目中，一般都会有面对面的访谈过程，这种方法对于得知员工的工作内容是极为有价值的，同时对于工作说明书的编写也可以提供关键的信息。
2
了解组织结构及工作流程
了解组织结构就是了解组织的部门设置和各岗位之间的关系，了解各岗位在整个组织中所处的位置，明确组织中各岗位之间的汇报关系；了解工作流程则是为了了解岗位在工作流中所处的位置，包括前端的工作流入和后端的工作流出，以及岗位与前后工作的关系。
3
确定标杆岗位
标杆岗位就是有代表性的岗位。对于大量相似的工作岗位，没有必要一一进行分析，在确定一系列的标杆岗位之后，就可以对照标杆岗位进行确定，避免进行大量无谓的劳动。这对一些大型生产型企业来说是很重要的，因为在这些企业中，虽然岗位数量成千上万，但很多的工作都具有高度的相似性和可比性。
4
运用多种方法对所需信息进行收集
信息收集的方法有多种，常用的有访谈法、问卷法和观察法。根据需要不同，访谈法有个体访谈和群体访谈的区别；问卷法有结构化问卷和非结构化问卷的不同；而观察法一般要和访谈法结合使用，尤其在涉及到需要大量脑力活动的岗位时，单纯的观察法就很难做到准确、有效。
5
检验收集到的信息
这个过程有助于确定工作分析所获得的内容是否真实、准确。它通常需要和岗位当事人及其上司一起来进行检验、评估。同时，这个过程也可以使岗位当事人更容易接受由此分析确定的工作说明书。
6
制作工作说明书和规范
通常工作规范都包含在说明书之中，也就是说最终的成果通常就是一份工作说明书。它包含了对工作职责、工作活动、工作条件和工作环境的描述，也反映了岗位工作对人员能力、素质和背景、经验等方面的某种要求。
通过工作分析得到的工作说明书可以为多项人力资源管理工作提供基础。如在招聘、薪酬、绩效评估还有培训等方面都可以运用说明书提供的信息进行决策。