研究成果的考核方法与指标

⑴ 绩效考核有哪些方法

绩效考核的方法有：
一、简单排序法
（一）简单排序法的含义
简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 …”的顺序。
（二）简单排序法的操作
首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法
强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的很高分、很低分者很少，处于中间者居多。
三、要素评定法
（一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。
（二）要素评定法的操作
（1）确定考核项目
（2）将指标按优劣程度划分等级
（3）对考核人员进行培训
（4）进行考核打分
（5）对所取得的资料分析、调整和汇总
四、工作记录法，工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核
五、目标管理法
目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国着名管理学大师彼得德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织很高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。

六、360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法 ，是通过被评估人的上级、下级、平级以及自己的综合评价进行绩效考核的一种方式，因这种考核方式的结果相对客观公正，越来越多的企业正开始尝试这种方式进行绩效考核，一些大型的企业更是会通过360度绩效考核系统进行高效管理。

⑵ 判定社会科学研究成果的科学性和价值有哪些标准

1、逻辑证明

运用已知，通过逻辑演绎推理，从理论上确立另一种判断正确性。不过，逻辑证明是一种重要的辅助标准，不能代替实践标准。

2、文本检验

各个学科领域内公认的经典是社科研究绕不过去的基础，是判定理论真理性的一个重要参考依据。当然文本的权威是实践赋予的。

3、经验证实

以经验作为衡量真理性的标准。经验来自于实践。此标准有一定的合理性，经验证伪了的理论很难说是科学的。

4、时间标准

以时间作为衡量真理的标准主要表现为“现代”意味着科学有用，“传统”意味着不科学、过时。

(2)研究成果的考核方法与指标扩展阅读

一个完整的社会科学研究应遵循的基本步骤

1、选题。好的选题相当于成功了一半。选题看似容易，实则很难。难就难在需要把观察到社会经济现象用十几个字概括出来，不仅要考虑问题是否定位的准，背景是否吃的透，还要考虑研究的价值和意义，从这个意义上讲，选题确实是起到方向性作用的。所以选题对研究的成败至关重要。

2、回顾。主要是回顾现有的研究对所选问题的解释，通过大量的阅读、分析，把握研究的现状和动态，防止在研究方向上走了弯路或进了死胡同。

3、设计。主要是设计研究路线、方法。对研究中可能出现的问题、苦难要有一个通盘考虑。

4、研究。食材备好，这是个烹饪的过程。高明的厨师不仅要会精选食材，还要精于烹饪，掌握好火候种种。

5、总结。

⑶ 常用的五种考核指标的计分方法

常用的五种考核指标的计分方法

引导语：员工的绩效考核有什么方法?常用的绩效考核有什么?来看看下面我为你带来的绩效考核方法吧，希望对你有所帮助。

绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程如EMBA、MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内，主要是人力资源部门的核心工作之一。

常用的绩效考核方法有哪些

常用的绩效考核方法严格说只有两种：KPI和BSC。360°考核其实并不是、或者说不能算是绩效考核的方法，而更应该算是一种考核逻辑;从实际应用看，360°更适合在调岗的时候，用来了解某个岗位的上级、平级、下级、外部客户、内部客户这五个维度的主体，对被评价者在某些指标方面的评价。我们都知道，作为管理者尤其是部门负责人，不仅要对内进行管理，还需要与内外部客户进行沟通，这对管理者的沟通力、领导力、亲和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一个人，肯定不能片面的从他/她的上司和下属那里了解情况，还需要从多个侧面去了解。所以，360°其实更适合在晋升/调动某个员工的时候使用，并不适合作为一种考核方法。

KPI是最简单的绩效考核方法，但难点首先在于KPI的选取是否合理。多数企业习惯于用经验法来选取KPI，这并不不妥，但如果企业退出了新产品/新服务或者进入一个新兴市场，需要增设新的KPI时，就会面临KPI如何选取的问题了。

BSC确切的说是一种战略管理思想，卡普兰和诺顿发明BSC的时候，其立意是为了打通从战略到行动的链接，但随后被学术界和企业界给引申延展，发展成一套比较成熟的绩效考核模型。但是，在BSC的四个维度里，还需要将相应维度的KPI往里面填充。这样才能够使用，否则只有BSC的话是无法考核的。

从实际操作的角度看，BSC是一套很全面的绩效考核模型，但最大的问题在于：企业如何判断在四个维度之间的各个KPI存在驱动关系?是依赖经验还是直觉?指标之间有无重叠?指标间的逻辑关系是否正确?这些都是问题。所以，要想用好BSC，最好再配套使用战略地图。

BSC操作起来比较复杂，对企业的人力资源管理水平、各部门负责人的专业度要求比较高，大多数企业虽然已经应用了，但效果并不理想。但一旦掌握了操作方法，企业就会发现，战略地图真的是一套很好用的战略管理工具，同时结合BSC来操作的话，也是一套很好的绩效管理工具。

EVA是Economic Value Added经济增加值的缩写，实际上EVA最早是源自会计学中的一个术语，最早由美国的斯滕斯特公司发明。简单的说，EVA考核的是企业的实际使用资本所创造的税后净利润扣除掉资本成本(通常是WACC)后的余额，而不是“会计利润”或“账面利润”，它能够更加真实的评价企业所创造的价值，并且在相当程度上约束高管的投资决策，不胡乱投资、不糟践资本。因为有许多精于“做账”的企业，能够将会计报表做的很漂亮，但如果将资本的使用成本扣除后，很可能不仅没有利润、甚至是亏损。

EVA作为一项重要指标，统一了考核口径(将收入、利润、成本等指标合并了)，全面评估了资本使用成本，能有效保护股东的利益、消除内部人控制的现象，能够有效避免高管盲目决策、胡乱投资的行为，但EVA得计算较为麻烦，而且需要在企业内调整多项会计指标，不适用于高风险行业、金融行业及初创型企业，在实际使用上，更适合多元化的投资集团或上市公司。

在计算KPI、BSC或EVA达成情况的时候，最常用的计量/评价方法有三种：百分比率法、非此即彼法和加减分法。百分比率法这是应用最广泛的一种定量考核方法，适用于绝大多数绩效考核指标的计算，其计算公式为：实际达成值÷计划值×100%×指标权重分数;这种方法可以对工作成效进行多层评分，可以很直观的了解到各部门各员工的分值排序情况。

非此即彼法这种评价方法的结果只有是或否，没有中间状态，适用于不需要量化的阶段性工作，例如是否在规定时间内完成某项工作，如是则得满分，反之不得分。

加减分法是一种零权重的考核方法，此类指标在考核周期内不一定会发生，但一旦发生则通常会扣较大的分值，甚至是一票否决，例如重大事故。不发生时既不加分也不扣分，而一旦发生则扣除该项指标的得分甚至是一票否决所有绩效得分。

常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

1、层差法

层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，

假设计分方式可以分为三种：

A、25日以内完成，得15分;

B、25～30日之间完成，得10分;

C、30日以后完成，得0分;

2、减分法

减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。

3、比率法

比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。

计算公式：A/B*100%*相应的`分数。(A为实际完成值，B为计划值或者标准值)

例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。

例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。

假如是100%完成，得10分;

假如没有100%完成，得0分;

5、说明法

说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。

例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

绩效考核注意事项

作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，嘉合智博更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来，可以概括以下几个方面：

首先，企业的目标是核心。无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。

其次，系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。

第三，同样的SMART原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。

第四，管理的80/20法则。关键的20%创造了80%的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。

第五，关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求;考评是手段，激励是目标，改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。

第六，双向沟通，持续改善。

设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。业绩管理很简单，就是目标+沟通。

的确，平衡计分卡是设定企业目标再科学不过的工具;关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细;标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。

企业业绩管理不可能穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华的集合。

⑷ 常用绩效考核方法有哪些

绩效考核方法

绩效评估的方法有多种，不同的考核内容、不同的考核对象所采用的考核方法也是有所不同的。

1.排序法

排序法是将员工按照某个评估要素上的表现从绩效好的员工到绩效差的员工进行排序，确定每人的相对等级或名次。

2.对偶比较法

将全体员工按照每一评估要素逐一配对比较。当员工数量较多时，其工作量就比较大，若企业中员工总数为n，则要进行n（n-1)÷2次比较。

表说明了如何应用此方法进行操作。在该表中，在团队合作这一考核要素上，若甲优于乙，则在相应的表格栏里画上“+”号；反之，乙不如甲，则在相应的地方画上“-”号；表格中的空白处表明对应的二者之间没有可比性。

3.强制分布法

强制分布法是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

4.关键事件法

关键事件法是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据共同讨论记录来对其绩效水平做出考核。

5.目标管理法

目标管理法是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

⑸ 创新成果评价的方法

1，专家评价法：它是基于一组有关专家的知识、经验和主观判断能力，根据评价目的，按照规范化的程序和评价标准，对某一评价对象提取最一致的信息，并形成专家的群决策意见的方法。专家评价法主要包括专家咨询法(Delphi 法)、规范评分法和加权平均法等方法。这类方法由于简单、易于操作、又能有效地吸收专家的知识和经验，因此，被广泛地应用于科技创新评价方面，如863项目、火炬计划项目、科技攻关项目的论证、项目鉴定和评奖中广泛采用。这类方法往往在使用中受到专家知识、经验和主观见解的影响较大。

2，层次分析法(Analytic Hierarchy Procex，AHP)：层次分析法是美国运筹学家T．L Saaty于20世纪70年代末提出的一种多层次权重解析方法，它是通过分析复杂系统所包含的因素及其相关关系，将问题分解为不同类型，层次分析所需的数据较少，能够克服一般评价方法要求样本点多，数据量大的特点，从而使系统因素问的量化分析成为可能。AHP目前研究的主要方面是其权重的测算和模糊AHP两类。

3，数理统计方法：在科技分类与评价中主要是应用数理统计方法中的主成分分析(Principal Component Analysis)、因子分析(FactorAnalysis)、聚类分析(Cluster Analysis)等方法。它是不基于专家判断的客观方法，这样可以排除评价过程中人为因素的影响，而且是一种评价指标比此相关程度较大的对象系统的综合评价：但该方法给出的评价结果仅对方案决策或排序比较有效，并不反映现实中评价目标的真实重要性程度，其应用是要求评价发对象的各因素要有具体的数据值。

4，模糊综合评价法（Fuzzy Comprehensive Evaluation，FCE）：对于有着复杂特性的评价对象，评价者往往很难或无法直接给出所评价对象的量化结果，而模糊综合评价法以自然语言方式表达了信息的备制。并以数值计算方式处理了评价信息，从而为定性信息和定量信息提供了一种统一的表达预处理模式。由于模糊评价法具有坚实的数学基础和良好结构的概念和技术系统，因而应用广泛。目前模糊综合评价法的研究主要集中于对定性客观问题的量化评价和评价方法本身的完善。

5，逻辑框架法(Logical Framework Approach，LFA)：逻辑框架法是美国国际开发署(USAID)在1970年开展并使用的一种设计、计划和评价的工具。目前已有三分之二的国际组织把逻辑框架法作为援助项目的计划、管理和评价的主要方法。逻辑框架法是一种综合、系统的研究和分析问题的思维框架模式，可以用来总结一个项目的诸多因素之间的因果关系，评价发展方向，有助于评价者思考和策划侧重于分析项目的运作，如项目的对象、目的、进行时间和方式等。在项目后评价中采用逻辑框架法，有助于对关键因素和问题做出系统的合乎逻辑的分析。

逻辑框架法的最大的特点就是其内在紧密的因果逻辑关系。从垂直方向上看，有三个逻辑关系。第一级是直接资源投入和直接成果产出的关系。如果加以定量的投入，则会预计有一定的产出。第二级是项目的产出则必然会给社会或企业带来其直接的效果和影响。第三级是项目的成果对国家政策和方针或企业战略目标的贡献的关联性。从水平方向上看，对每一个项目评价考察的对象，通过一定的验证方法能够获得其验证指标作为评价的依据，并且这样的验证指标并不是孤立的，会受项目环境的影响，在评价时必须把这些影响也考虑进去。