① 审计学案例分析论文
内部审计是根据组织的内在需要而设立的,作为企业的自我约束机制,已成为现代企业制度的重要组成部分,是企业健全内部控制、严肃财经纪律、改善经营管理、提高经济效益的重要手段。下面是我为大家整理的审计学案例分析论文，供大家参考。
摘要：伴随着我国流通企业的发展壮大，针对风险导向内部审计的研究与实践逐步成为了制约该类企业做强、做精的关键。本文根据目前风险导向内部审计在流通企业中的应用情况，查找实施审计过程中容易出现的问题并提出相关完善建议，旨在有效控制各类风险、提高内部控制效率，保证企业的稳定发展。
关键词：风险导向内部审计;流通企业;风险管理;内部控制
一、风险导向内部审计的定义
风险导向内部审计①是指内审人员在审计过程中，通过对企业风险的识别与评估，确定内部审计的范围与重点关注事项，评价和改善企业的风险管理和内部控制，从而实现企业价值增值、改善组织运营管理的一系列活动。
二、风险导向内部审计在流通企业中的应用情况
流通企业是流通环节中的各类中间商，包括批发企业、零售企业以及物流企业这三类企业。流通企业的主要经济功能在于降低交易成本、提高交易效率，推动交换经济发展和社会福利提高。一般而言，流通企业的组织机构和人员结构较为简单，企业规模相对较小。风险导向内部审计在流通企业中的作用主要包括：
(一)降低运营风险、提高运营效率实施风险导向内部审计可以合理保证流通企业物流、商流、信息流以及资金流的通畅，有效避免货物灭失、资金链断裂等风险，有利于流通企业挖掘内部潜力，提高运营的效率。
(二)规范企业内部控制实施风险导向内部审计有利于准确评价流通企业内部控制体系建立的完整性与合理性、内控执行的有效性，帮助企业查找内部控制缺陷、提出改进建议，促进企业内部控制不断规范。
三、流通企业中实施风险导向内部审计过程中容易出现的问题
(一)缺乏足够的独立性随着整体经营环境的变化，内部审计在组织中越来越受到董事会与经理层的重视，内部审计的独立性有所提高。但由于我国内部审计部门通常由总经理或总会计师领导，在规模较小的流通企业中甚至由主管业务的副总经理领导，且审计经费通常由管理层决定，导致内部审计易受到管理层意志的影响，从而使内部审计的独立性打了一定折扣。
(二)风险管理意识和技能不足风险管理意识和技能水平的高低是风险导向内部审计能否顺利实现既定目标的必要条件。我国不少流通企业缺乏足够的风险管理意识，经常是处于被动接受风险的状态。同时，审计过程中，受人数与能力限制，风险评估环节经常采用定性分析而不是定量分析，导致风险管理的效果不够明显。
(三)信息技术在内部审计中的运用相对落后实施风险导向内部审计时，通常会借助信息化手段开展抽样、风险评估、分析性复核等具体审计业务。这样不仅节约了时间和精力，还大大提高了审计业务的精准度，避免了审计人员非主观性的操作失误。但在我国流通企业中使用计算机辅助审计的技术还相对落后，距离金融等优势行业尚有一定的差距。
(四)内部审计人员知识结构较为单一目前大部分流通企业的内部审计人员为务出身，知识结构较为单一，在实施风险导向内部审计时，项目开展的深度和广度尚存不足，造成审计建议的针对性、适用性不够强，审计效果往往达不到预期。
四、完善我国流通企业风险猛让导向内部审计的建议
(一)优化内部审计机构设置企业内部审计机构设置的合理性直接影响着内部审计的独立性。一旦内部审计的独立性存在缺陷，则极易造成内部审计枝团局监督和控制的作用无法体或老现。因此，在流通企业内部要逐步优化内部审计机构的设置，提高审计部门的地位，尽量避免负责经营或务工作的公司领导主管内部审计工作，以更好地维护内部审计的独立性、权威性。
(二)推进内部审计职业化建设优化审计业务培育机制，引导内部审计人员学习、理解与流通企业主业相关的各项经营管理制度，并通过审计实践做到学以致用;熟悉会计、审计、企业内部控制与风险管理、法律、税务、信息技术等方面的知识，不断更新专业知识、提升综合素质，培养既懂业务又精通专业的复合型人才。
(三)建立风险管理长效机制完善流通企业风险导向内部审计，前提是在企业内部形成风险识别、风险评估、风险应对等相配套的风险管理长效机制。首先，全面识别流通企业经营管理过程中可能出现的各种风险，并对风险进行分类;其次，根据风险发生的可能性与影响程度，对风险进行评估与排序，确定需要重点管控的风险;再次，针对各风险点研究形成具体应对措施，有效管理、控制风险;最后，尝试建立关键业务和重点环节的风险预警机制，实现事前与事中监控。
(四)加强内部控制管理企业内部控制设计的合理性与执行的有效性，是风险导向内部审计历来关注的重点。流通企业要想加强内部控制管理，首先，应分别从外部环境与内部环境入手，以下发各类规章制度、控制文件的方式规范具体管控措施;其次，要合理安排企业内部的各项控制活动，做好不相容职务分离、授权审批等控制设计，确保各岗位工作有章可循、职责清晰;最后，要通过实施风险导向内部审计对企业的内部控制情况进行持续监控、独立评价，确保内部控制作用的有效发挥。
参考文献：
[1](英)菲儿?格里夫茨着，中国人民银行内审司译.风险导向内部审计[M].北京：中国金融出版社，2014，5(1).
[2]王光远.内向型管理审计:从控制导向到风险导向[J].会月刊，2009(07):3-4.
[3]徐元玲.风险导向内部审计应用研究[J].会研究，2008(07)：72-74.
概要：本文以W大学XX学院院长(为外聘院长)任中和任期经济责任审计项目为例，分析提炼科学的审计方法、总结审计经验和对审计工作的启示，旨在促进审计成果的运用和转化，以及促进审计理论和技术方法的创新。
关键词：高校院系;经济责任审计;内部审计;内部控制
一、案例背景
(一)立项依据及目标该审计项目根据《W大学中层主要领导干部和企业领导人员经济责任审计规定》，受学校党委组织部委托(学院院长在学校组织部在年初下达的领导干部经济责任审计对象建议名单函中)，主要针对该学院院长在任职期间，履行经济责任的情况，包括对院长聘任合同以及目标任务书有关经济指标完成情况，学院的务收支、预算完成、经济决策程序、以及经济管理等情况进行审计。
(二)学院基本情况该学院是W大学工学部的二级学院，成立于2001年，有3个一级学科，教职工142人，学生近1600人。学院院长为面向海外公开招聘的外聘院长，本次审计期间为2010年7月至2014年6月。
(三)审前调查审计组通过研究学院上次内部审计报告、审前调查及对审计风险的评估，确立了审计重点，具体为：学院重要经济决策的程序和效果、内部控制测评，包含学院对所属技术分院的管理、合作办学合同的签订与收入管理、科研经费管理等方面。
二、审计过程及方法
经审前调查和编写审计方案，并获处领导的批准，审计组即按照审计方案实施步骤实施审计，主要是进行对风险较高领域的取证工作：
(一)重要经济决策的程序和效果通过经济责任审计述职报告会、群众评议会以及会上回收的院长经济责任审计调查表，审计组了解到学院院长未在学院党政联席会议讨论预算编报和通报决算情况，而且学院与合作机构成立的技术分院的管理情况也未在学院领导班子中讨论，审计组认为该学院重要经济事项决策未做到充分民主。
(二)合作办学合同的签订与收入管理该学院在网页上公布了某工程硕士专业的招生简章，并在审计组要求下，提供了学院各类包括工程硕士和继续教育招生规模数据，但学院务部门账上却无该工程硕士专业的学费收入，审计人员结合前期对另一学院合作办学情况的了解，判断该学院存在类似合作办学事项，且合作办学收入很有可能体外循环，形成“小金库”。当审计组问询、索要相关办学合同协议时，学院审计联系人矢口否认，经过对其他学院类似事项的仔细梳理和思考，终于找到该类合作办学事项的共性，并以此查找资金链，审计最终审定，与该学院合作的中介公司的法人代表系学院一教师，该公司在学院教学办公大楼里开展业务;从2009年至2012年，该中介公司从GR学院收到办班管理费近500万元，后续支付该学院200余万元，学院则全部用于教职工的年终福利发放。
(三)科研经费管理审计组在对学院务部门电子账套有关科研协作费、劳务费支出的筛选中，结合对原始记账凭证的查阅，发现该学院一教师的横向科研项目向其配偶注册的公司分次支付科研协作费共计151.00万元，该课题组亦未能提供该资金支出与科研项目内容相关性的支撑材料。该重要审计线索的发现，缘于该教师的配偶在课题组和外协公司分别担任务人员和公司法人，并在科研经费支出报销单上和外协合同作为关联公司法人代表均签字、确认，遗留了书面文件证据。
(四)学院对关联公司的管理近年来，高校二级学院纷纷成立技术开发有限公司，表现形式为学院成立、控股，学院领导担任公司法人代表，而学院对所属子公司的管理和与之业务往来，成为院系经济责任审计关注事项频发的区域。审计期间，根据审计调查了解的情况，经处领导研究，要求审计组对学院所属技术分院进行延伸审计，审计重点为学院对该技术分院的管理情况。2011年，该学院与学校参股的B公司签署了合作备忘录，在学院内成立了某技术分院，B公司承诺每年根据共同承接的业务量拨付相应款项至该学院。处领导高度重视，并参与到审计现场工作中。审计最终发现，学院对该技术分院的管理存在明显漏洞，表现在以下方面：
1.学院未提供真实、完整的审计资料，具体表现为：提交B公司虚假的支出明细资料;学院在两次经济责任审计(任中、任期)提交的2份《技术分院管理暂行办法》中，制定时间相同，关键条款却不一致;且未按审计要求提供分院报销单存根联。
2.该技术分院未实行关键岗位亲属回避制度，相关内部控制和牵制机制缺失;3.该技术分院的务管理未做到主动公开、透明。具体表现为：制定经制度未经学院集体决策，相关资金收支情况未在学院进行通报。
三、审计结果及成效
(一)审计结果和建议根据审计发现的问题，审计组分析、总结学院管理、制度建设方面的缺陷，审计认为，学院应不断完善内控制度体系的建立、健全工作，并加强制度执行的有效性。审计组提出几点管理建议，主要是：1.建议学院认真执行“三重一大”集体决策制度，建立健全学院议事规则和决策程序，进一步落实重要经济事项必须经学院领导班子集体研究决定，规范决策行为，防范决策风险。2.建议学院认真执行《W大学加强科研经费管理的实施办法》，切实履行科研经费监管责任，防范科研经费支出风险，提高经费使用效益。3.建议学院加强对技术分院的管理，规范分院的务管理工作，实行关键岗位亲属回避制度，切实做到务公开、透明。
(二)审计成效审计组在审计报告初稿征求意见阶段，以及经济责任审计报告交接阶段，与被审计学院领导就审计关注事项的整改、落实审计建议事宜做了进一步沟通，该学院按照审计报告的要求，积极整改，并及时提交了整改报告。
1.籍此整改、落实审计建议的工作之机，该学院领导班子着力加强了“三重一大”集体决策制度的建立和执行，理顺学院与技术分院、B公司的关系，建章立制，规范对学院所属技术分院的运行管理。
2.针对科研经费管理问题，学院领导约谈了相关科研项目负责人，强调项目负责任人的直接责任;同时，科研课题负责人主动将违规转出的外协经费退还至学校账户，及时挽回了学校的经济损失，规避了学校接受外部审查面临的声誉风险。由此可见，内部审计在业务实施中，帮助确认高校二级学院在内部控制执行中的效果和存在的问题，并且予以提示和督促整改，达到减少内部控制设计上的先天缺陷，和执行中的薄弱环节、缺失链条，堵塞内控系统的漏洞。
四、思考与启示
通过对上述审计项目和审计事项的分析和思考，审计组总结了以下几点经验和方法，以资参考：
(一)在审计现场灵活运用恰当的方式方法，查找审计问题线索全面采集信息、综合数据分析，既要关注务信息，又要注重业务信息，既要能处理格式化数据，又会处理非格式化数据。通过了解、分析同类审计事项的共性，在全校范围内查找审计线索，不拘囿于对个别学院的分析审查，其他院系、职能部门等二级单位的审计经验成为内部审计可随时取用的智能资源库。
(二)严格履行经济责任审计程序注重以调查问卷、座谈会、人员访谈等多种方式收集信息，查看学院党政联席会议和院务会会议记录，通过合规性审查，例如审查评价学院“三重一大”集体决策制度的执行情况，能够为定位审计关注事项提供线索。
(三)在院系经济责任审计中嵌入科研经费管理审计将抽查科研项目经费(包括专项)管理情况嵌入到对其中层主要领导干部的经济责任审计中，尤其是针对创收以科研服务见长的院系。实践证明，这种审计模式对发现违规、违纪事例，监管、促进学院科研项目经费合规使用是着有成效的。
(四)发挥审计团队的合力效应审计团队应从多渠道收集审计项目的关联信息和资料，共同分析、研究复杂的审计项目，形成合力;内部审计旨在促进规则的优化，为组织增加价值，必须超脱浩繁事务的羁绊，提升对规律的把握能力，为学校的运行提供洞见，切实为学校发展规避风险，增加价值。
五、结语
总之，复杂审计项目的成功实施，关键在于发挥审计团队的集体智慧，借助内外部力量，形成合力，查找审计问题线索。另外，审计人员的个人职业能力和综合素质亦很重要，应根据实际情况灵活应变，制定高效率的审计策略和方法，勤于思索、善于批判性的思维模式，加之明晰洞察，才能找到坚实的审计证据。
参考文献:
[1]张新华.现代风险导向审计模式下的事业单位内部审计问题研究[J].中国内部审计，2015(09).
② 战略管理审计的可行性研究相关论文
公司战略管理审计初探
【摘要1内部审计从对务审计发展到经营审计已有较长时间，知今对公司战略管理—那些关系到公司未来的关健的长远计划、优先权安排、投资和决策等进行审计，确属公司管理的重要事项，影响到公司的生存和发
展。对公司战略管理的审计是内部审计应该最关注的环节，也是内审发展的方向。战略管理决策和战略管理是
管理职能中录重要和最高的层次，内审要体现自身在公司管理中的价值，应积极参与到高层次的管理活动中
来。
【关挂词’内部审计;公司治理;战略管理审计;战略管理评价
一、战略管理审计的背，及回顾
西方发达国家公司治理中内部审计是其重要组成部
分，一方面可以维系法人治理结构中的相互制衡关系，促进
公司内部形成上下沟通、左右协调的合力;另一方面可以确
保公司信息披露的真实性和准确性，最大限度地保护股东
权益。因此，各国在考虑如何建立有效的公司治理结构问题
时，都会涉及内部审计的建立及其在公司治理结构中的地
位问题。尽管世界各国在机构设置上存在差异，但内部审计
按隶属关系不同大体可分为三类:一类是隶属于董事会或
审计委员会;二类是隶属于总裁或总经理;三类是隶属于主
管财务的副总裁、副总经理或主审计长。从审计独立性、有
效性的角度来讲，内部审计机构的地位越高，其监督控制作
用和信息反馈作用就越能得以充分及时发挥。
已有很多学者对战略审计进行了研究。何卫东(1999)
认为战略审计是非执行董事参与公司治理的重要方式;荆
磊(20()0)研究了战略审计的必要性、基本思路、内容和应注
意的问题;韩晓梅(2002)认为，由经营审计到战略审计是西
方内部审计发展的十大趋势之一;陈良华等(2003)将公司
管理审计划分为战略管理审计、管理控制审计和业务审计
三个不同层次，并且认为战略管理审计的评价重点是最高
管理当局所关心的公司与经营环境关系和公司竟争力问
题;廖洪、陈波(2005)则对各种观点作了比较分析.综述研
究了战略审计概念、发展动因及研究视角。本文则侧重于从
战略管理方面来着手研究战略管理审计问题。
二、战略管理审计的发展分析
内部审计的发展和公司治理的要求产生了战略管理审
计的需要，战略管理审计在公司治理中的地位分析如下:
1978年纽约股票交易所正式要求美国上市公司必须在限
期内设立一个有独立董事参加的审计委员会。1999年
NYSE和纳斯达克修改了有关独立董事的规则，要求所有
美国上市公司的审计委员会至少有3名独立董事(占审计
委员会成员的2/3)组成。然而自“安然事件”以来，一连串
的大公司财务欺诈案使人们认识到现行法规对独立董事的
要求还远未达到其可能真正发挥作用的地步，于是NYSE
对独立董事提出了更高的要求，不仅要求独立董事占量事
会成员的多数，而且其下设的审计委员会、薪酬委员会和提
名委员会均需由独立董事构成。更重要的是为避免首席执
行官CEO对董事会的操纵，定期召开无管理层人士出席的
董事会会议，保证其真正独立于管理层，审计委员会成员不
得获取除董事费以外的薪酬。同时，为防止独立审计师受制
于公司管理当局，NYSE公司治理新建议规定应由审计委
员会负责聘用、解雇独立审计师并制定其业务范围和内
容。为确保董事会独立性必须对前雇员或前独立审计师担
任本公司董事实行五年的冷却期。
2002年8月1日，NYSE宣布采用根据公司治理建议
修改的新上市标准，同时接受国际内部审计师协会nA7月
19日的建议规定所有上市公司必须设置内部审计机构以
改善上市公司治理。NYSE作出上述规定肯定内部审计是
有效公司治理完整组成部分，是紧随布什签署索克斯法案
后两天。内部审计在公司治理中的作用事实上以前从来没
有被人们认识和重视，尽管自1941年llA成立起，其一直
在不断确定《行为标准》、《道德准则》并积极展示内部审计
在公司内部控制、风险防范等方面的作用，但这些大公司舞
弊事件证明内审作用并未被人们尤其是管理层和董事会所
认识，直到“世通事件”，人们认识到内审作用不可小视。内
部审计在公司治理中的作用已开始被美国各界普遍认识和
重视，在于采取的一系列措施及相关法案为内部审计在公
司治理中发挥作用提供了契机。首先，美国证券交易管理委
员会要求CEO及首席财务官CFO以个人名义对向投资者
提供信息的真实性、完整性负责，其必定要借助内部审计的
力量对信息的真实性、完整性进行检查审核，以其工作结果
为依据对信息真实性提供个人保证。其次，索克斯法案要求
上市公司公开披露内部控制报告，内部控制不仅限于为确
保财务报告真实性的内部会计控制，还包括其他类型内部
控制机制。公开披露内部控制制度及评估结果被认为是持
续保护股东及投资公众利益强有力的武器。为确保有效披
露，内部审计必须就内部控制的充分性、有效性进行持续评
估并向审计委员会报告。由于内部审计在公司治理中所处
的独特位置及其对内部控制制度持续的评估，其往往能在
问题真正暴露前发现迹象，立即向审计委员会或董事会报
告，以便及时采取措施，做到防患于未然。
哥伦比亚大学的艾贝·肖克曼教授曾经指出，公司应
该定期进行战略管理审计，以检查公司战略管理实施情况
和战略管理结构是否与公司的战略管理计划相吻合。可见
战略管理审计在公司治理中具有十分重要的作用。一个公
司的战略管理决定着公司的未来，有效的战略管理监督能
提前发现问题，并能判断公司是否处于有效的和有序的公
司治理。战略管理审计的作用主要有以下三个方面:一、
在公司发展的不同阶段，何谓公司的战略管理性资源，何谓
公司的战略管理性条件是不同的，需要通过“战略管理审
计”进行阶段性的确认，保持公司对影响公司发展的重大因
素始终保持关注。二、通过“战略管理审计”，使公司中高层
对公司的战略管理环境、战略管理条件、战略管理形势、战
略管理机会、战略管理挑战保持统一和清醒的认识，以保证
决策的正确性和贯彻的落实性。三、通过“战略管理审计”，
可以使公司中高层及时掌握公司战略管理性资源、战略管
理性条件的变动信息，并获得关于这些变动对公司战略管
理的意义的分析—是机会?还是挑战?积极采取应对措施。
三、战略管理审计的目标与内容
开展战略管理审计仅仅依靠内部审计是远远不够的，
更需要社会审计的参与，进行战略管理系统的审计。“战略
管理系统风险审计模式”并不局限于对被审计公司财务风
险的评估，而是通过一个更为广阔的视角，从源头上对被审
计公司的动态系统，包括被审计公司的战略管理及其选择
的经济策略，被审计公司同市场经济中其他利益相关者(顾
客、供应商、投资者、监管方)的联系紧密程度，以及可能威
胁到被审计公司战略管理和经济策略实现的各种可能的因
素进行审视。采纳“战略管理系统风险审计模式”，其实是采
用“自上而下式”的审计策略，可以确保注册会计师能够充
分了解被审计公司及其所在的行业，更好地服务于之后的
财务报表审计。
1.战略管理系统审计的第一个关健是分析被审计公
司的战略管理。对公司的战略管理进行审计主要包含对外
部竟争、市场份额、产品市场和顾客网络的分析，而这四个
方面的审计和分析可以集中到一个关键问题—对公司的R&D(研究和开发)战略进行分析。因为为了构筑公司的核
心竞争力和保持公司持久性的竞争优势，公司特别是高科
技公司往往积极致力于研究开发活动，这带来了研究开发
支出的激增。R&D支出的存在可以作为公司在优胜劣汰的
市场经济环境中面对同行业其他公司的外部竞争的反应性
策略，也可以看作是公司争夺市场份额、扩展和占领产品市
场至高点的重要举措，最终将带来顾客网络的荣，
为公司一项重要的无形资产、利润增加点和价值驱动的因
素(如今，国外很多公司已经将顾客网络看作是公司最重要
的无形资产之一)，确保公司经营的良性运作。
2.战略管理系统审计的第二个关健是对公司经营环
境以及经营环境的主要因素(战略管理、核心能力、人力资
源和决策权距)进行审计。对该层面的审计关键是对公司的
人力资源，尤其是对管理层人员进行审计，因为战略管理最
为关键的环节正是对公司的人力资源进行战略管理，而公
司核心能力的构筑必须依赖于人力资源的能动参与，也正
是有了管理层人员的智力投人和正确的决策，才带来物质
财富的增长。知识经济下人力资源已成为公司最关键的价
值驱动因素，为此我们认为对管理层人员的审计是战略管
理系统审计的关键。此外，公司管理层人力资源计量是对其
进行审计的基础，对其计量确定了账面价值，而审计的结果
将有助于确定管理层人员的市场价值。本文认为管理层人
员计量应该采纳与生产型人力资源截然不同的计量模型和
审计方法，即期权计量和机会成本法，同时要更看重他们在
工作中的执行力度与面对危机和机会时的管理能力。
3.战略管理系统审计的第三个关健是对管理绩效、财
务持久性、资源配里效率和内部控制等公司计圣的因素进
行审计。本文认为，对这四项要素的审计归根结底可以归总
到对公司商誉的审计上去。因为商誉本身就意味着超额的
盈利能力，它是优异的管理绩效和良好的财务适应性或弹
性，以及高于同行业平均水平的资源配置效率共同作用的
结果，也是良好的内部控制环境带来公司内部运行机制“摩
擦力”减少而导致的节约。
4.在对管理层人员的人力资源、公司R&D和公司商
番进行确当审计的基袖上，关注战略管理系统审计环境下
对公司时务业绩审计是主要问题。我们认为，传统的财务审
计往往只是为了审计财务业绩而审计，而忽略了财务业绩
后面的利益因素。谁最关心公司的财务业绩?恐怕最关心财
务业绩的还是管理当局或高层管理人员。为什么?因为公司
的财务业绩往往直接关系到高层管理当局报酬的多少，所
以有理由推定，注册会计师对公司财务业绩的审计要想避
免不必要的审计诉讼，必须首先立足于对管理当局是否存
在财务欺诈和会计造假动机的判断。
四、建立科学的战略管理评价指标
战略管理审计，就是分析公司战略管理状况，分析宏观
环境状况，分析行业(含竞争对手)，分析内部资源与战略
管理能力。简单介绍一下评价公司战略管理活动的两个指
标:
1.Ev^(Eeonomicv日ue^daed)即经济增加值，它是指
公司税后净营业利润与资本成本之间的差额，其计算公式
为:EVA=税后净营业利润一资本成本总额。
EVA是一个以公司经济增加值为基础的业绩考核指
标。当EVA>o时，表明公司管理者为股东创造了财富，说
明管理者的业绩良好，应当受到奖励;相反，当EVA<o时，
表明公司管理者损耗了股东的财富，说明管理者的业绩较
差，应当受到处罚。
用EVA来考核公司管理者的业绩，可以判断管理者为
司创造出来的超额财富，股东在场上下转第页
(上接第31页)得到的回报。同时用EVA来考核公司管理
者的业绩，能加强内部考核，按照EVA来激励管理者和员
工，并且可以用来评价投资方案的优劣。
2.MVA(MarketValueAdded)即市场价值增加值，它是
指公司全部资产的市场价值与股东和债权人投入的资本额
之间的差额，其计算公式为:MVA二资产的市场价值一资产
的占用量。MVA是以资产的市场价值为依据的业绩考核指
标。运用MVA衡量公司业绩的基本思路为:只有当公司的
生产经营活动能够带来价值增值时，公司的生产经营活动
才是成功有效的。因此，MVA可以用来考核公司管理者的
经营业绩。当公司的MVA>0时，公司的生产经营活动成功
有效，公司管理者应当受到奖励，而且公司的MvA值越大，
公司的生产经营活动越有成效。相反，当公司的MvA<0
时，公司的生产经营活动失败，公司管理者应当受到处罚，
而且公司的MVA值越小，公司的生产经营活动成效越差。
用MVA来考核公司管理者的业绩，可以控制公司管理
者以实现公司价值最大化为目标，迫使其放弃那些损害公
司价值但却对其自身有利的经营活动，维护股东权益与股
东的理念得到良好的贯彻。用MVA来考核公司管理者的业
绩，是一系列财务指标的综合体现，MVA是公司资本回报
率、资本成本、投人资本和增长率多个财务指标的综合体
现。
五、浅谈我国上市公司开展战略管理审计的条件
上市公司代表了一种先进的公司模式，内部审计部门
如何在上市公司治理结构中明确自身的定位，找准自己的
目标，发挥自身的优势，对于开展战略管理审计是十分关键
的。
1.建立审计委员会领导下的内部审计结构，以进一步
完善公司的制衡机制。从审计的独立性来看，内审机构的地
位越高，审计的控制作用发挥得越好;从有效性来看，内审
部门直接由公司管理最高权力机构领导，更便于内审工作
的开展。2001年1月，中国证监会发布了《上市公司治理准
则》，要求上市公司建立独立董事制度，在董事会下设立审
计委员会，并且将内部审计部分职能的管理归人了审计委
员会。国家审计署明确表示设立内部审计结构的单位，可以
根据需要设立审计委员会。审计委员会的设立将逐步成为
国内各类公司的共识。
2.内部审计应以管理和效益为目标提供控制、咨询、
评价和服务。由于内审部门是上市公司的内设机构，首先应
遵循的原则是审计定位应符合股东的利益，与公司的战略
管理目标一致，‘只有这样才能营造一个良好的内部审计环
境和发展空间，内部审计已由过去单纯的监督理念转变为
更多地关注加强管理和实现经济目标‘〕
3.开展战略管理审计还需人力资源方面的保障。现代
公司竞争是人才的竞争，对于公司的内部职能部门同样如
此。因此，开发和取得充足、优良的人力资源是内部审计战
略管理实施过程中所应采取的首要措施。当然，对内部审计
人员应引人和实施系统的教育培训机制。教育机制应致力
于确保内审人员理解和洞悉公司外部环境、内部文化等;培
训机制应有利于促进内部审计人员职业资质的提升。
在上述三项基础上，我国上市公司可以并且应该设立
战略管理审计委员会。战略管理审计委员会的职责主要是
制定战略管理绩效审计标准，监督数据库的设计，建立审计
程序。战略管理审计委员会应对公司战略管理目标、战略管
理结构和战略管理计划建立一套科学、合理的评价指标，来
撰写战略审计报告。战略管理审计的效率和效果都通过战
略审计报告来体现。该报告不仅仅需提出审计过程中发现
的问题，还应对相关责任人的履行状况予以评价，更重要的
是能提出改进措施和建议，最终目的是通过开展战略管理
审计来正确地评价和判断公司的战略管理活动，最大化地
提升公司价值。
[参考文献]
【l]廖洪，陈波.公司战略审计研究的回顾与展望:一
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