费用及分析方法

‘壹’ 如何进行成本数据分析呢大体包括哪些步骤和方法

如需学习数据分析推荐选择十方融海，成本数据分析的步骤如下：

1、明确目的：要进行成本分析，首先要明确分析目的。
2、确定对象：确定对象指对对象为材料成本、员工成本、销售费用、管理费用还是财务费用等进行分析。分析的原则有两个：一是全面分析，二是重点分析，也即专项分析。
3、数据的收集与汇总：分析对象确定后，企业就要围绕对象收集数据，数据的收集和汇总非常关键。
成本分析方法：
a、比较分析法：成本的比较分析法可细分为两种，即同比分析和环比分析。
b、比率分析法：比率分析法是指将不同项目放在一起进行比较所构成的一种比值。
c、因素分析法：因素分析法是分析过程中应用最多的一种方法。在企业的成本分析中，影响利润的因素有四个：销量、价格、成本、费用。
d、差异分析法。
e、本量利分析法：本量利分析是指在成本习性分析的基础上，运用数学模型和图式，对成本、利润、业务量与单价等因素之间的依存关系进行具体的分析，研究其变动的规律性，以便为企业进行经营决策和目标控制提供有效信息的一种方法。

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‘贰’ 如何进行成本分析

1、正确计算成本计划的执行结果，计算产生的差异；

2、找出产生差异的原因；

3、正确对成本计划的执行情况进行评价；

4、提出进一步降低成本的措施和方案。

成本分析是根据成本资料对成本指标所进行的分析。其包括成本的事前、事中和事后三个方面。

1、成本的事前分析是指在成本未形成之前所进行的成本预测。进行事前成本分析，可使企业的成本控制有可靠的目标。

2、成本的事中分析是指对正在执行的成本计划的结果所进行的分析。事中分析主要是为了进行成本控制，防止实际成本超过目标成本的范围。

3、成本的事后控制是指对成本实际执行的结果所作的分析。事后分析主要是对成本执行的结果进行评价，分析产生问题的原因，总结成本降低的经验，以利于下一期的成本控制活动的开展。

(2)费用及分析方法扩展阅读

成本组成

1、持有成本

现金的持有成本，是指企业因保留一定现金余额而增加的管理费及丧失的再投资收益。实际上，现金持有成本包括持有现金的机会成本和管理成本两部分。

2、转换成本

现金的转换成本，是指企业用现金购入有价证券以及转让有价证券换取现金时付出的交易费用，即现金同有价证券之间相互转换的成本，如委托买卖佣金、委托手续费、证券过户费、实物交割手续费等。

3、短缺成本

现金的短缺成本，是指在现金持有量不足而又无法及时通过有价证券变现加以补充而给企业造成的损失，包括直接损失与间接损失。现金的短缺成本与现金持有量呈反方向变动关系。现金的短缺成本随现金持有量的增加而下降，随现金持有量的减少而上升，即与现金持有量负相关。

‘叁’ 费用效益分析方法

一、费用效益的分析步骤

通常，费用效益分析包括4个主要步骤。

1.弄清问题类型和确定分析范围

分析的问题是针对工程项目方案，还是政策手段的设计。确定分析对象的同时，还要确定分析范围。分析的范围要足够大，以便尽可能地包括最主要的、可以识别的结果和影响。从费用效益的观点看，分析范围越大则越包括所有的外部影响。但分析范围选择还要取决于其他因素，如分析的财力和人力以及监测布点等。

2.找出各灾害要素或功能的损害关系

地质灾害的物理效果就是人口、资源、环境功能的损害，它们之间存在着反应关系，是进行费用效益分析的关键。通常可以通过科学试验或统计、调查而获得。

3.用货币表示地质灾害的效果

对于地质灾害用货币表示时，存在很大难度，这是费用效益分析的重点。在项目经济分析中，为了减少不利的影响，还需要制定一些相关防治措施，这些措施的费用，也包括在分析中。同时也应计算这些防治措施所产生的效益及其损失。

4.综合评价费用和效益

当评价完所有的费用和效益项目后，就需综合计算总效益、总费用和净效益。如果费用和效益发生不在同一年份，则还需计算上述指标的现值。在归类或合并效益与费用时，一般需注意两点：一是费用应包括间接损失费用和直接控制成本，同时减去可能节省的费用；二是效益包括直接效益和间接效益；最后，根据评价准则确定最佳方案。

二、比较费用和效益的评价准则

费用和效益的比较评价，通常采用效费比和净效益两种评价指标（或准则）。

（一）效费比

效费比即总效益与总费用之比，记作a：

a＝PVT_B/PVT_C（1-5-9）

如果效费比a≥1，说明社会得到的效益大于该项目或方案支出的费用，项目或方案是可以接受的；若a＜1，则该项目或方案支出的费用大于所得的效益，项目或方案应该放弃。

效费比的实际含义是单位费用所获得的效益，这是十分有用的评价指标。在实际应用中，也有应用费效比来作为评价指标。费效比是费用与效益的比，是效费比的倒数。

（二）净效益

净效益是总效益减去总费用的差额，记作PVN_B，即为

PVN_B＝PVT_B-PVY_C（1-5-10）

若净效益PVN_B≥0，表明社会所得大于所失，项目或方案是可以接受的。该方法的优点可以避免负效益或费用的节约的归属处理不当所造成的错误；若净效益PVN_B＜0，则项目或方案不可取。

‘肆’ 请问如何进行可控费用的分析

第一步：战略目标指导成本控制目标
方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
1．企业项目分析
各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，同时再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。
2．进行行业价值链分析
行业价值链是：企业即存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的联接点，如供给商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。
3．竞争对手的价值链分析
竞争对手的价值链和本企业价值链在
行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。
第二步：成本控制四步执行法
1．减少目标不明确的项目和任务
在企业目标清楚的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。
2．明确各部门的成本任务
实行“全员成本治理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本治理体系。
3．成本核算，精细化治理
没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到治理者的手中，超支和异常的数据就用红色非凡标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。当然，有效地激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。
4．成本治理的提前和延伸
将成本控制提前和延伸，提前就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。
当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业治理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。