‘壹’ 如何做标杆研究ppt
标杆学习的意义及目的：标杆学习的实质是模仿和创新，同时也是一个持续系统的学习过程，是通过与国内、国际标杆型企业的比较，对企业自身进行策略性定位，塑造企业自身的核心能力，强化企业的学习能力，最终实现流程再造、持续改善、创造优势、成就卓越的目的。什么是标杆学习：标杆学习，作为20世纪90年代的风靡世界的战略管理工具之一，如今仍然广受推崇。许多企业把标杆学习看作学习和改进其战略管理实践的一种方式。标杆学习也称“标杆管理”或“标杆瞄准”，甚或径称“对标”，是指企业将自己的产品、生产、服务等与同行业内和行业外的典范企业、领袖企业（标杆企业）作比较，找出差距，借鉴他人的先进经验以弥补自身不足，从而提高竞争力。标杆学习是追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法，其实质是模仿、学习和创新的持续改进过程。
‘贰’ 为什么要学管理学基础.ppt 全文免费在线看
管理学是一门建立在经济学、心理学、行为学、社会学、数学等基础之上的综合性和实践性很强的应用性学科，是学习经济、管理专业的入门课程，学习和掌握管理学是掌握完备的知识体系的重要基础。管理学是研究和探讨各种社会组织的管理活动的基本规律和一般方法的科学。这些基本规律和科学方法对于所有管理领域具有普遍适用性，是管理学科群中最为基础的学科，它涉及的范围广，影响面大，是理论性与应用性较强的专业基础课程。
就是管理学里的基础课程
‘叁’ 求一个企业战略管理的PPT
制定与实施企业战略管理，是以企业内部情况与外部环境战略分析为基础和前提的。因此，战略分析、战略选择与战略实施就构成战略管理的三大要素。 战略分析要充分全面 战略分析的目的，是准确评估企业当前状况，找出企业存在的问题，确定和修正企业今后的发展目标，制定出更符合企业内外部客观环境的实施计划。因此，战略分析必须充分全面。做到这一点需要从三个方面入手。 首先是通过分析企业的内外部客观环境，确定企业的任务和目标。而企业的任务和目标，是为企业的战略制定和评估提供依据。 其次是分析外部环境。外部环境包括两个方面：宏观环境和微观环境。宏观环境也就是人们通常说的大环境，如国家政策、国际国内经济走势、社会需求等等；微观环境指的是同类企业情况，如生产、销售及发展变化等诸多因素，与企业利益相关联的人或企业的要求，以及这些利益相关者的战略制定、评价和实施过程的态度，这种态度对企业的组织行为将会产生何种影响或制约。通过战略分析，企业主要负责人要了解企业所处的环境，正在或即将发生哪些变化，而这些变化将会对企业产生何种影响，是为企业的发展提供了更多的机遇，抑或是对企业产生了威胁。 再次是客观分析企业内部情况。通过分析需要明确企业的优势和劣势，明确企业所具有的资源与能力，明确企业的不利因素。 战略选择的步骤 第一步，制定战略选择方案。制定战略规划，需要制定几种方案可供选择。制定战略方案要充分实行民主集中制。根据管理人员的不同层次和介入战略分析的深度、战略选择的程度，通常战略选择方案由三种形式产生：一是自上而下。总部高层管理人员根据掌握的战略分析，制定企业总体战略，然后自上而下，交给下属各部门，依据本部门的具体情况，将总部总体战略具体化，形成系统的战略方案。二是自下而上。企业总部不做任何硬性要求，而由下属各部门积极提交战略方案。根据这些方案，企业总部相关管理人员根据企业任务和目标，通过协调平衡，对各部门战略方案进行必要的修改和完善，然后加以确认。三是上下结合。战略方案制定是由企业高层管理与下属各部门管理人员共同参与。在制定战略方案时，上下级管理人员进行必要的沟通与磋商，找出一种较为适宜的方案，作为战略方案。三种战略方案形成方式主要区别于战略制定中集权与分权的把握，共通的是都发挥了民主集中制，充分发挥了企业各部门、中下层管理人员的积极性。 第二步，战略方案的评估。战略方案制定出来并不是立即实施，而是需要进行评估。在评估所有备选方案时需要考虑两个因素，首先需要考虑的，方案是不是能够最大限度发挥企业优势，有效降低劣势；是不是合理及时地利用了机会，最大程度减弱不利因素。其次需要考虑的是战略方案的选择能不能被与企业利益相关者所接受认同。评估战略方案往往会受到相关因素影响而发生改变，影响最大的是决策者价值观和期望值。需要指出的是，无论怎样充分客观，战略方案都不可能完美无缺，完善是相对的。实事求是，根据客观情况加以评估，才是正确的原则。战略评估的归结点最终要落到企业利益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步，选择最后的战略方案。战略方案评估过程中可能产生意见分歧，认识不统一。可以考虑采取以下方法解决：一是根据企业目标加以选择。二是提交上级管理部门审批。三是听取外部权威机构或人士的意见。外部权威机构或人士，因为是局外人不带有偏见，可以根据广博的知识、丰富的经验，提出中肯的、客观的意见或建议，从而避免战略选择的主观性。四是有组织地系统研究企业的战略政策和规划。 战略方案实施与控制 战略方案通过实施与控制实现，可能涉及四个方面。一是有效分配和使用企业内部各部门与各层次的现有资源。二是如何尽量获得和使用企业的外部资源。三是如何适应战略目标的实现，合理调整组织机构，充分挖掘现有人员的潜力。四是如何加强企业文化管理，处理好利益的分配，使之与企业文化相适应，为保证企业战略目标的实现创造和谐的氛围。 成功企业范例说明，战略制定固然重要，战略实施与控制同样重要。制定战略方案，只是为企业发展指明了方向和目标，是企业发展的第一步，而真正实现企业目标，必须通过战略实施与控制。
‘肆’ 什么是精细化管理ppt
在大学里收作业每次都是收一张纸，不方便保存，期末复习想看早找不到了，现在每次写完作业用CS扫描全能王扫描一下，按时间建文件夹分类，云同步，到期末的时候方便复习，同学需要看也方便分享。用学校的e邮箱注册后功能也够用，感觉一切都恰到好处！
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‘伍’ 如何做文献分析.ppt
借花献佛，最近也在准备，希望对你有帮助。毕业论文答辩中PPT制作也是一个很主要的进程，答辩即将到来，你筹备好了么？以下为收拾的一些毕业论文PPT制造的要点、构造和一些样本。 大家需要对自己的论文选题、办法、结论、相关文献非常熟悉。 答辩每个人最多10分钟，最好限制在8分钟之内，讲明白后面幻灯片上的内容。 答复老师问题有理有据，由于是自己完成的，你理所当然最威望，但不能诡辩。 演示文稿尽量做得简洁、美丽、得体。答辩自负、表达流畅、有理有据。 研究概述（1：一张幻灯片） 简明简要（一两句话）阐明： 研究背景 研究意义 研究目的 研究问题 研讨框架（1） 研究的思路 和论文构造 相关概念（1） 若有特殊专业或者要特殊解释的概念，可以说明。一般无须。 研究综述（1） 扼要阐明国内外相干研究成果，谁、什么时光、什么结果。 最后很扼要述评，引出自己的研究。 研究方法与过程（1-2） 采取了什么方法？在哪里？如何实行？ 主要结论（3-5） 自己研究的结果，条理清楚，简明简要。 多用图表、数据来阐明和论证你的结果。 体系演示 若是体系开发者，则需要提前做好安装好演示筹备，在答辩时对主要模块作一演示1－2分钟。 问题讨论（1） 有待进一步讨论和研讨的课题。 致谢（1） PPT的制作上面的那位已经说了，我就说说陈述吧。这是我找到的论文陈述，你参考参考。 各位老师，下午好！ 我叫xxxx，是xxxx班的学生，我的论文题目是《xxxx》，论文是在xxxx导师的悉心指点下完成的，在这里我向我的导师表示深深的谢意，向各位老师不辞辛苦参加我的论文答辩表示衷心的感谢，并对三年来我有机会聆听教诲的各位老师表示由衷的敬意。下面我将本论文设计的目的和主要内容向各位老师作一汇报，恳请各位老师批评指导。 首先，我想谈谈这个毕业论文设计的目的及意义。 作为计算机应用的一部分,图书销售管理系统对图书销售进行管理,具有着手工管理所无法比拟的优点,极大地提高图书销售管理效率及在同行业中的竞争力.因此，图书销售管理系统有着广泛的市场前景和实际的应用价值. 其次，我想谈谈这篇论文的结构和主要内容。 本文分成五个部分. 第一部分是综述.这部分主要论述本系统开发的目的和意义，与业务相关的管理原理，以及与系统相关MIS系统开发原理与方法。 第二部分是系统分析.这部分分析用户需求,进行调查研究和分析,目的是根据用户的需求和资源条件,以现状为基础,确定新系统的逻辑模型,即从抽象的信息管理角度出发,为使用户满意,系统应对哪些信息做怎样一些存储、变换与传递，具备哪些功能，从而明确系统应该做些什么。 第三部分是系统设计.通过系统总体设计及详细设计对系统分析的结果进行整合,目的是要得到一个令用户满意的良好的实现方案。 第四部分是系统实现.根据系统设计的内容，讨论了该系统对人员与平台的要求,以及数据库表结构的建立与数据输入,并进行应用程序设计与测试. 第五部分是系统运行.这部分描述了系统操作使用的方法,进行一些系统测试，并评价了该系统. 最后，我想谈谈这篇论文和系统存在的不足。 这篇论文的写作以及系统开发的过程，也是我越来越认识到自己知识与经验缺乏的过程。虽然，我尽可能地收集材料，竭尽所能运用自己所学的知识进行论文写作和系统开发，但论文还是存在许多不足之处,系统功能并不完备，有待改进.请各位评委老师多批评指正，让我在今后的学习中学到更多。 谢谢！
‘陆’ 谁帮想一下有关管理学PPT的主题。。。急啊
尽量少修管理学院的课。念到管理学院的系的同学比较幸运的一点就是，你的同学相对于文组的其他学生是比教聪明的，你的想法比起法律系的学生又比较灵活。可是大学部的商学教育并不算是基本功当中的基本功，那对于建立你比较完整的世界观也没有太大的帮助，在国外的经验更是会和你强调说，有工作经验之后你去学管理，你才会知道这修东西到底该怎么用，少修的意思不是叫你不要修，如果你基于各种考量，比方说是想追心上人的话，我求你修。可是没有工作经验下的管理学教育没有意义，甚至于大学部的管理学教育对研究管理学(如读商博)也没有帮助，大学该做的事情是筑基，
而商学的三门基本功是数量方法、经济学和决策科学。这可不是我乱盖的，Stanford和Insead商学院博士班有所谓的院定必修，是不管你主修什么都应该要会的，网址如下：
大学时应该好好学习的是管理学的根本，就是个体经济学、线性代数、数理统计学、计量方法社会心理学、决策心理学，而不是一大堆乱七八xx管理。
商管学院的特别注意到啦：given你已经有一大堆必修课都是管理/金融课程了，你再选修自己院系里面课程的边际效用又再更低，所以，千万别执迷呀！算我求你。至于管院某系双修管院另一系更是头壳坏去 (你不要对我辩说会计和资管差很多)。醒来吧，同志！外面的花花世界正在等着你们。
‘柒’ 如何提高管理者的执行力.ppt
转载
如何提升中层管理者的执行力
企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。
执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。
一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁;发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。
执行力不强的3大表现：大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。
企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象;虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握;尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。
具体表现在以下三个“度”上：高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。
速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。
力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。
提高中层的8项能力：中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。
指挥能力：无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。
指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
控制能力：控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。
授权能力：任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。
判断能力：判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。
创新能力：创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。
领导力更需提升：一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。
那么，怎样才能提升领导力呢?除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：
1学会用老板眼光看企业。
在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人;另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。
2从被领导中学习领导。
在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短;二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。