供应链分析诊断方法

‘壹’ 在供应链系统的设计步骤中什么目的

(l)基于产品的供应链设计策略。
菲舍尔认为，供应链的设计要以产品为中心，产品生命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要因素。必须设计出与租型产品特性一致的供应链。不同的产品类型对设计供应链有不同的要求，高边际利润、不稳定需求的革新性产品的供应链设计就不同于低边际利润、有稳定需求的功能性产品。必须在产品开发设计的早期就开始同时考虑供应链的设计问题，以获得晟大化的潜在利益。
(2)基于产品的供应链设计步骤。
产品供应链可以归纳为如下8个步骤。
①分析市场需求和竞争环境，目的在于使供应链更有效。这一步骤昀输出是每一产品的按重要性排列的市场特征和对于市场的不确定性的分析和评价。
②总结分析企业现状。
◎针对存在的问题提出供应链设计项目，论证其必要性和可行性。
④根据产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。
⑤分析供应链的构成。
⑥分析评价供应链设计的技术可行性。
⑦设计供应链。局型皮
@检验供应链。如果检验发现问题，则从第④步开始重新实施第④～⑧步，直至确认无误。图1·9是基于产品的供应链设计步骤示意图。

(3)供应链的优化方法。
为了适应市场的变化和供应键节点企业成员的变化，提高供应链运行的绩效，增加市场的竞争力，需要对供应链进行重构和优化。首先，应当明确重构优化的目标，例如缩短订货周期、提高服务水平等；然桐差后进行企业的诊断和重构优化策略的研究。需要强调的是重构优化策略的选择。必须根据企业诊断的结构来选择重构优化，是跃进的还是渐进的。重构的结果都应该获得价值增值和用户满意度的显着提高

‘贰’ 供应链优化的供应链优化之准确诊断

每次到企业调研，都会从各个部门听到不少抱怨：生产部门埋怨采购部门缺货、销售部门需求变化快；采购部门埋怨销售部门不及时提供销售计划、生产计划调整频繁；销售部门埋怨生产部门不能满足销售计划；物流埋怨销售部门给客户承诺时间太短，难以应付等等；企业总是存纯渣禅在各种各样的问题，且这些问题是相关联的，盘根错节。企业要推进供应链管理，应该如何解决问题，如何判断业务部门反映的问题是根本还是表象呢？这需要对供应链进行全面的审视和系统的诊断。
找到影响供应链效率的核心问题：在诊断中，应该注意要抓住问题的本质而不是表象
找出当前情况下可以解决的问题：有很多问题是当前情况下无法解决的：比如，对于制鞋行业，原料采购与生产周期大约需要30天，而一双鞋的销售周期可能只有30天，由于生产周期相对长而销售周期短，无法根据销售情况及时补货生产，必须提前备货生产，这就导致高库存，并且可能出现产品积压。但是目前企做尘业很难在短时间内把采购与生产周期缩短。比较可行的是考虑把采购生产环节中最长的采购时间缩短，这样就能比较显着地缩短订单反应时间。因此，供应链优化可以把缩短采购周期时间作为主要目标。这样，梁逗这个问题就是当前可以解决的问题了。
制订解决问题的目标、方法、资源需求及其对企业的价值：首先，企业要明确解决问题所要达到的目标，目标要清晰、可度量、无歧义；其次，分析问题解决思路、制定详细工作计划、确保计划的可分解、可执行；最后，估计资源需求，需要投入多少人、多少时间、多少资金等，人员怎么参与工作，这些都需要作出详细计划。当然，详细的具有高度可操作性的计划也更容易获得高层的认可和支持。

‘叁’ 供应链管理战略有哪些

供应链管理战略有哪些

供应链管理的看法与风险以及对策 上了一学期的课，对供应链管理也有了一些看法与认识。下面我带来的供应链管理战略有哪些。

1.供应链合作战略

供应链战略合作伙伴是指一种基于高度信任，供应链成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和积极的深远影响。以下几点是在选择战略合作伙伴关系时的考量标准：

(1)战略价值：指与可能的合作伙伴的有价值的合作项目及其产品和服务对于企业的短期、中期或者长期战略的积极的正面的影响。主要指标包括战略一致性与适应性、增长的潜能、品牌影响力、产品与服务的可获得性和可靠性、替代产品与服务的可获得性、与现存供应商关系的兼容性和协同性、对核心能力的影响、新产品与服务进入市场的速度等。

(2)商业价值：指能从有价值的合作项目涉及的产品与服务中所能获取的商业利润。主要指标包括产品或服务定价、总成本减少程度、单位成本减少程度、运营成本与花费减少程度等。

(3)合作意愿：指可能的合作伙伴正在实行或者准备实行合作的积极程度。主要指标包括可依赖的程度、与合作方组织共事的意愿、信息共享的质量与水平、信息的开放性与透明性、影响核心能力的意愿、共担风险的意愿、增强合作与联盟原则的意愿、对合作关系各个层次上的支持等。

(4)综合能力：指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有价值项目的实力。主要指标包括技术能力、财力、研发能力、产品与服务的差异性及支持系统、产品与服务的生命周期管理能力、以前合作与联盟的经验、风险管理能力和创新能力等。

相互信任是巩固制造商与供应商的战略合作伙伴关系的基础。相互依赖性强，应该制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。建立合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系;定期对合作模式和效果进行评估和修订，为未来的合作打下坚实的基础。

2.供应链竞争战略

随着IT(Information Technology)技术的发展，企业面临的竞争是以全球企业为平台的全球市场竞争环境，而且信息传递的无障碍和无时滞。因此使得响应时间成为第一位的竞争要素。另外，企业面临资源获取的难度、社会利益的压力(如环保要求)、客户在产品的个性化、及时化、平民化和便利化等消费需求的变化等，对企业供应链管理提出了更高的要求。供应链管理必须要建立一个具有快速反应能力和以客户需求为基础的系统，能充分体现信息技术在供应链各个环节中的作用，提高整个供应链的效率，从而降低整个供应链的成本、库存和物资储备成本，满足客户的各种需求。

市场经济的本质是竞争，核心竞争力是持续竞争优势的源泉，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的能力。核心竞争力也是企业赢得竞争的基础和关键。对供应链管理来说，加强企业特别是核心企业的核心竞争力的培养，隐悄粗尤为重要。要培养企业的核心竞争力，就要集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行运察的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后企业核心竞争力的要素。如何提升企业核心竞争力，应从锁定目标、集中资源、提高和储备知识技能、战略定位等做起。

3.供应链文化战略

供应链文化，是指供应链企业在长期交往中逐渐形成的共灶镇同信念。它包括价值观、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度，是供应链运行机制的文化基础。必须对供应链中各节点企业的文化进行系统整合，增强其间的亲和度，以便有效地消除供应链中各种文化的摩擦以及由此造成的系统内耗。当前，制定和实施集群文化战略要做好以下四个方面的工作：第一，培养合作共赢意识。在供应链中企业之间的经营关系不再是零和博弈关系，而是一种正和博弈的双赢关系。在合作中，既要考虑自身利益，还必须考虑供应链上其他企业的利益。第二，确立整体优化思想。在供应链中，客观上存在着企业个体利益之间、个体利益与整体利益之间的冲突。要解决这种冲突，需要一定的思想基础即供应链上的企业都要有整体优化思想。第三，提倡相互信任精神。美国学者戴明曾经指出：“一个系统要想实现效率最大化，信任是必不可少的。如果没有信任，人员、团队、部门以及分公司之间就不可能合作。如果没有信任，每一个成员都将致力于保护自己的眼前利益，这将会对自身以及整个系统造成长期的损害。”第四，培育风险共担理念。在供应链运作过程中，存在着预测不准、需求不明、供给不稳定等现象，甚至形成“长鞭效应”(即需求朝着供应链上游方向被逐级放大的现象)。链上企业对自身利益的本能追求，使合作自始至终都存在着道德风险。所以，在供应链管理中要培育利益共享、风险共担的理念并付诸实践。

4.建立供应链战略联盟的整体绩效评价指标体系

(1)战略联盟的整体绩效评价指标体系设置的原则

供应链绩效评价的原则包括：①供应链绩效评价必须直接与供应链绩效战略相一致，同时也要和各公司的战略相容。指标的选择应和组织的战略目标相一致，绩效评价方法要与战略目标相一致。②必须考虑非财务指标。主要目的就是要考虑到非财务指标在评价中的主要地位。③绩效评价指标应该利于基准的确定。④绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下。⑤绩效指标应当简单易行，能够给出准确的目标和计算方式。⑥绩效指标能够提供及时的反馈，同时考虑到前馈信息的重要性。⑦绩效指标能够激励组织进行持续的改进，而不只是监控。⑧相对比例指标要优于绝对指标，客观指标要优于主观指标。⑨各个指标之间。

(2)供应链战略联盟的整体绩效评价指标体系

过去文献资料对供应链整体绩效进行评价时是从顾客价值和供应链价值这两个方面入手。随着科学技术的进步和生产力的发展，信息时代已经到来，必须考虑供应链的发展能力和潜力。

本书论述供应链管理作为企业成长的根基，如何融入到企业管理体系中，从企业管理各层次的内在联系中探讨相关理论与方法的运用问题。本书的主要内容将围绕四个层面的问题展开：如何从战略视角认识与把握供应链管理；如何做好供应链系统的设计、构建与诊断；如何做好供应链系统的管理和控制；如何做好供应链系统的运作管理。

作者简介

姚建明中国人民大学商学院副教授，博士生导师，管理学博士，清华大学经济管理学院博士后。长期从事现代企业管理、企业战略管理、供应链管理、运营管理、电子商务与物流管理等领域的理论与企业操作实务的研究、教学和策划工作。在国内外管理类重要期刊、会议等发表论文一百余篇，出版管理类专着和教材多部。曾兼任多家机构及企业顾问、为多个行业的多家企业进行管理咨询和战略、运营方案的策划。主持和承担国家级、省部级课题十余项。荣获中国人民大学“十大教学标兵”称号。

前言

供应链管理的思想仅有二十多年的发展历史，但这二十多年恰好是世界环境风云突变、竞争日益白热化的特殊历史时期。其间，很多企业倒下了，但仍有很多企业在逆势中做出了骄人的成绩。随着人们对企业外部资源价值的认识，越来越多的人将企业的成功归因于供应链的成功。正像原通用电气（GE）董事长杰克·韦尔奇所说：“如果在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争”；国际供应链管理专家马丁·克里斯托夫也认为21世纪的竞争是供应链和供应链之间的竞争而非企业和企业之间的竞争等等。一时间，如何做好供应链管理成为了企业关注的焦点。

近年来，本书作者围绕供应链、物流、运营及战略等方面进行了广泛的企业培训工作，更多地了解到来自各地区、各行业不同层次管理人员（如EMBA、MBA、EDP、职业经理人、企业内训和短期培训学员等等）对于学习、理解以及运用供应链管理的一些心得与诉求，逐渐总结出一些重要结论：

首先，不论从理论发展还是实践成果来看，供应链管理对企业而言非常重要，学员也普遍接受和认同这样的观点。但为什么重要？其重要性体现在什么地方？这些问题并不是十分清楚。供应链管理是否和其它领域的管理（如战略、人力、财务、营销管理等等）一样，也应该成为企业成功的“重要管理方面”？这是很多管理学习和实践者感到困惑的地方。

其次，普遍观点认为，供应链管理属于运营管理的一部分内容，因而在运营管理的书籍中总有章节会谈到供应链管理的问题。然而，供应链的本质究竟是什么？它和企业的运营之间到底有什么样的关系？它和其它企业管理领域（比如战略管理、人力资源、组织行为、公司制理、财务、领导力、商务谈判、涉外法律、信息化等等）之间是完全独立的还是有内在的紧密关系？特别是，它和我们熟知的物流管理之间又有怎样的联系与区别？而在现实中，不论是管理类书籍还是培训讲解过程中仍然有“供应链就是物流”的观点存在，但实际上二者之间的关系究竟是怎样的？二者能够给企业带来的价值分别体现在什么地方？这些问题往往也是管理者感到非常困惑的地方。

再有，如何运用所学知识做好企业的经营管理是管理者学习的目的，供应链管理也不利外。然而，由于一直以来有关供应链管理的书籍或培训课程中所涉及内容较多（比如订单管理、采购、库存、运输配送、供应商选择、谈判、客户服务、供应链绩效、供应链计划、供应链战略、服务供应链管理等等），所涵盖知识点的随意性很强，导致供应链管理的知识结构没有系统性，无法把握供应链管理的核心价值所在，应用起来也非常困难。例如，学完供应链管理之后可能知道如何做好供应商选择、谈判，如何做好流程优化、生产计划、采购、库存等等，而这些内容实际上又回归到了传统运营管理的范畴。供应链管理学到哪里去了呢？这也是广大管理者感到疑惑的地方。正如学员们所反馈的：“这些零散的非系统化的供应链和物流管理知识，很难把握和运用，往往让我们顾此失彼”。这种以偏概全的认知方式使人们对供应链管理的认识产生了偏差，很难较好的将其运用于企业管理实践。

作为管理知识的'传播者，我们不得不正视上述这些现象以及问题的存在。通过分析这些问题背后的原因，基于对新时期供应链管理思想的再思考，同时基于大量培训经验的总结以及学员的学习反馈，重新梳理和设计了企业供应链管理的核心内容框架，这使得本书得以诞生

撰写本书主要有如下三个目的：

首先，真正做好一个企业需要从“根基”做起。“十年树木、百年树人”，做企业也不例外，不可能一蹴而就。“根”扎好了，企业运行的就会比较平稳，辨析机遇与挑战、抵御各类风险的能力也就会比较强。企业的根基到底是什么？实际上，就是供应链网络。我们更有信心相信读者阅读完此书后会对这一问题有更加清楚和明确的理解。给读者剖析出企业的运行之“基”无疑是本书最重要的撰写目的之一。因为没有“根基”企业本身就无从谈起，更谈不上企业的战略定位与各个层面管理控制问题的合理与否。

其次，企业的战略定位与运营是建立在供应链这一“根基”基础之上的。企业能否做好战略定位，能否做好内部各个层面的管理和控制活动，关键是要了解这一“根基”同企业各项经营管理活动之间的内在关系。而将这些重要关系清晰地展现在读者面前是本书撰写的另一大目的。相信读者在阅读完本书以后，对“供应链管理到底应该做什么？应该如何做？”会有一个非常清晰的思路，这是我们学习供应链管理的核心目的。

再有，随着企业管理学科的不断发展，围绕企业管理的理论与方法越来越多，令人应接不暇。但不难发现，有些方法的理论基础是完全相同的。因此，如何从中甄别出特别有价值，值得去学习、创新与运用的理论与方法是学习企业管理过程中必须重视的环节。本书除了重点介绍笔者在管理实践中所摸索出的若干重要方法以外，避免不了要给读者介绍一些国内、外公认的供应链管理方面的经典理论与方法，但是不会就方法而论方法，而是将其融入到供应链这一“根基”引导下的企业管理体系当中，从企业管理各层次的内在联系中探讨理论与方法的运用问题，便于读者对其进行深刻理解、辩证思考、全面掌握和灵活运用，这是撰写本书的第三个目的。

基于此，本书内容将通过如下四编进行阐述。

第1编：供应链管理的战略视角。

第2编：战略视角下的供应链构建。

第3编：战略视角下的供应链管控。

第4编：战略视角下的供应链运作。

其中，第2-4编构成了供应链管理的重要内容框架，也是我们在企业管理实践中需要做好的三个方面：第2编探讨的是企业的供应链网络如何设计、构建与诊断的问题（简称建网），第3编探讨的是供应链网络如何管理与控制的问题（简称管网），第4编探讨的则是如何在供应链网络中进行运作的问题（简称用网）。只有这三个层面的供应链管理工作做到位，企业才能够良好的生存与发展起来。

在本书的编写过程中非常注重学习者思考与实践能力的培养。除了在每章之后提供案例及问题供读者深入分析和思考之外，基本上在每个知识点中都安排了学习者的实战环节——“供应链管理实践”。如果管理者在学习过程中能够花费一些时间和精力认真完成每一个实践环节所要求的任务，或许会有意想不到的收获。

一本管理类书籍的功效不在于能够向学习者介绍或罗列多少成熟的知识点，而在于如何引领学习者系统性的把握分析和解决问题的思路。

学好管理，不等于准确记忆了很多国际公认的管理理论，也不等于了解了很多成熟的管理方法，关键在于能否充满自信的告诉自己：“在企业管理过程中的每一个环节，我们应该如何去做，为什么要这样去做。”

在本书的编写过程中，中国人民大学出版社的丁一主编给与了大力支持与帮助，在此表示衷心感谢。

希望本书的出版能够有助于读者从新的视角认识与把握企业的供应链管理，让供应链管理真正成为我们认识企业本质、提升企业绩效、使企业良好发展的重要根基。

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‘肆’ 如何解释智慧供应链首先是自愈供应链

答：智慧供亩告应链首先是自愈供应链的意思是，通过智能化技术和数据分析手段，让供应链具备自我修复和自我协调的能力，能够快速响应市场变化、供需波动和突发事件，实现高效、稳定和可持续的运营。这种供应链模式可以有效地降低供应链风险，提升供应链反应速度和灵活性，增强企业卖举在市场竞争中的竞争力和适应性。

自愈供应链是在传统供应链基础上进行智能化创新的一种新型供应链模式，它可以通过自我诊断、自我纠错、自我协调和自我学习等方式，实现对自身的自我管理和优化。自愈供应链可以通过数据采集、数据分析和模型预测等手段，实时掌握市场、供需和运营情况，快速调整生产和配送计划，减少库存、成本和浪费，提高生产效率和客户服务质量。

智慧供应链还迅配明包括以物联网、人工智能、云计算和大数据等技术为支撑，实现对全链条的可视化和智能化管理，从而提高整个供应链的透明度、可靠性和安全性。智慧供应链概念的提出不仅是供应链领域的技术创新，也是企业战略和管理创新的重要体现。未来，智慧供应链将在全球范围内得到广泛应用和推广，成为企业数字化转型和提升供应链核心竞争力的重要手段。

‘伍’ 供应链质量管理分析

供应链质量管理分析

供应链质量管理就是通过把供应链的单个环节组织起来，构建一个完整有效的供应链质量保证体系，确保供应链具有持续而稳定的质量保证能力。下面我为大家分享供应链质量管理分析，欢迎大家阅读浏览。

1.供应链质量管理的特点

自从20世纪60年代供应链的概念出现以来，有关供应链的理论和实践发展迅速。供应链是由企业间相互提供原材料、零部件、产品、服务的供应商、制造商、分销商和顾客等组成的经营网络。供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证，产品质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的。

供应链环境下质量管理与单个企业内的质量管理有很大的不同。主要有以下几方面的特征。

(1)供应链质量管理立足于供应链的高度，从建立供应链质量体系的高度来考虑质量管理与质量保证，重点研究“供应链上质量活动质量信息的集成”。

(2)核心企业是供应链的组织者和发起者，同时也是供应链质量管理的主体，核心企业组织构建供应链的过程，也是构建“供应链质量保证体系”的过程。

(3)成员企业是主权独立的实体，相互之间没有行政隶属关系。

(4)成员企业地理位置分散，信息交流主要依赖于网络技术和计算机技术，质量管理对成员企业各自的信息化建设有很高的要求。

(5)专门的运输企业作为运输服务提供者加入了供应链，他们的服务水平是保证整个供应链中物流通畅的重要环节。

(6)外界环境不断变化的背景下，为了保持持续的竞争能力和质量保证能力，供应链需要淘汰不合格成员，吸纳新成员，并不断优化整个供应链范围的业务流程，使其具有高度的动态性。

2.供应链质量管理的标志

衡量供应链质量管理水平高低的标志有，首先，能否压缩备货运交时间。在经济全球化进程加快与科技迅猛发展的今天，商品的运输路线越来越长，而产品的生命周期越来越短。这就提出了一个怎样缩短从订货到交运的备货时间的问题，只有这样才能避免或减少商品陈旧过时造成的损失。商品或服务在到达最终用户以前要经过许多环节，所以一流的供应链管理要求它的各个环节的管理工作都必须是一流的。只有这样，才能最有效地压缩从下订单采购到备货运交最终客户的时间。

其次，是否能有效地降低物流成本。供应链成本在产品总成本中所占比重之高低，取决于以下4个因素，即产品本身的价值、供应链路线的长短、产品的寿命期及其生产过程中的成本敏感度。任何一个企业在致力于最大限度地降低产品售价时，都必须把降低物流成本这个因素作为其有机组成部分。正如通用电气公司的杰克韦尔奇总裁对所说的：“如果作不到产品质量世界最高而售价世界最低，企业就势必全被淘汰出局。”

再次，如何提高对客户的交货质量。高质量的供应链管理既有其全面的体现——能够将数量准确的特定产品以合适的成本在规定的'时间送到指定的地点交给特定的客户。又有其最核心的要求——提高交货的质量：交货必须是准时的交货，订货要求必须力求全面达到，这是高质量的供应链管的精髓之所在，必须树立“零缺陷”的质量观念。

3.供应链质量管理的模式

(1)模式的特点。

进入21世纪以后，随着供应链管理理念在企业界的广泛实践，企业不可避免地成为了供应链上的一个结点，必须与其上下游密切合作，这必然要求质量管理活动也要突破企业之间的各种技术、标准壁垒，在供应链成员间实现协同和一体化。如图1所示。这使得仅在企业内部推行“全面质量管理”的传统质量管理模式已明显不能适应新背景下企业应对市场竞争的要求。

供应链的质量管理要求结合现代企业供应链管理的特点构建的一个新的具有以下要点的质量管理模式:采用开放式结构，上下游之间质量管理领域存在交叉和彼此渗透;采购(销售)不只是简单的产品交易行为，更是供应商/客户质量管理行为;企业内部质量管理不再局限于生产和检验过程，它覆盖到整个产品的生命周期，包括市场论证、设计、生产、物流、销售以及售后等全过程;重预防，兼鉴定。一改传统质量管理的那种限于被动鉴定维护的局面，转向以主动预防质量事故的发生的质量预警功能。

(2)模式的实施。

①依据企业自身特点，强化内部质量管理体系，确保质量管理覆盖到经营管理的各个方面质量团队制定质量文件，明确规定企业的业务流程，定义每个流程和操作步骤的规范，制定相应的标准，明确质量审核的要点和质量目标，同时制定对供应商、分销商、物流商的质量要求和标准。按照预先规定的审核周期对各环节运行的质量进行检测，按要点对质量进行审核，进行质量的目标管理。对质量审查记录进行分析、评估，明确可以改进的区域并进行改进，建立闭环纠正措施数据库，对发现的问题进行跟踪，追溯问题的起因，以期不断完善。

②采用开放式结构，提供与上下游企业进行质量沟通与合作的端口。面向供应链的质量管理模式要求各个企业的质量管理拓展到供应链上下游企业之中，形成质量管理的统一。这就要求企业与上下游之间必须有开放的端口，这个端口应当能够对上下游企业进行沟通，对其提出标准和要求，对其质量标准实施情况进行指导和审核，接受其反馈等。

③在供应商端和客户端建立畅通的质量沟通平台。面向供应链的质量沟通平台的内容主要由以下几个方面组成:产品可行性分析、前期产品质量规划、风险控制定义、产品认证、工程(变更)确认、质量问题确认以及解决等。通过这些信息平台，企业可以全面地了解并控制供应商端的质量能力、质量风险、产品质量状态、产品变更内容以及质量问题解决的措施和状态，同时也可以将自身的质量信息充分向客户展示。

④导入前端产品质量规划体系，确保质量管理覆盖整个产品生命周期。产品质量并不是只产生于生产制造环节，面向供应链的质量管理观要求企业在产品设计初期就导入质量规划，确保质量链在整个生命周期里的完美衔接。

⑤加强质量成本控制。建立预防质量事故发生的质量预警机制，采取适当的缺陷预防措施，会在一定程度上增加质量预防成本，但这些措施会有效降低产品不合格率，使鉴定成本、保修成本、失去顾客的成本等大幅下降。所以，企业的质量管理部门应在对各项质量成本进行仔细分析的基础上，对预防成本的上升与鉴定成本、故障成本的下降进行权衡，找出最佳的成本投入结合点，开展各项质量管理活动，以期获得最佳的质量成本控制效果。

4.供应链质量管理的策略

在供应链环境下的质量管理的具体策略包括以下几个层面。

(1)协同研发、创新。协同研发即邀请供应商参加研发过程。供应链企业之间的合作研发是供应链管理广泛采用的方法。有上、下游企业之间的合作，也有竞争对手之间的合作，而且越来越强调竞争对手之间的合作。

(2)制造商与供应商之间最重要的协同创新在于把以产品为中心的供求关系转变成以服务为中心的供求关系。由于供应链企业的是终目的是要使整条供应链有利于保证质量，因此，供应链质量管理将尽可能提供产品所需的服务，而非产品本身。

(3)加强对供应链顾客需求的研究。顾客需求是供应链质量管理的重要输入，是新一轮质量改进的起点为了使顾客满意。必须不间断地广泛收集、获取顾客的需求信息，缩小与顾客之间的“质量差距”。

(4)充分共享并重视质量信息。质量信息是供应链质量管理的重要内容。在供应链质量管理下，供应链上下游企业的质量信息量大而且复杂，呈现出动态、多参数、多源头等特点。质量信息不仅来源于产品的设计、检测、销售等部门，而且向产品的整个生命周期和社会延伸，成员企业间在质量活动上的协同必须建立在对质量信息的有效处理上。因此，质量信息的处理技术不仅要能够对动态的过程参数进行有效的分析，而且还要能紧密地结合状态的识别、诊断与控制。

(5)有效的管理与选择供应商。20世纪80年代以后，“横向一体化”管理模式逐渐取代了早期企业普遍追求的“纵向一体化”管理模式，企业通过借助外部资源，不断提高自己的核心能力以获得在市场上的竞争优势。此时，由于产品质量的形成经过了许多上下游企业和组织，供应商和外协厂家提供的零部件、半成品的质量将直接影响最终产品的质量。因此必须根据先进制造模式的特征，加强对供应商和外协厂家的选择和质量协同管理。

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‘陆’ 供应链风险预防措施

供应链风险预防措施

供应链的管理本质上是基于价值链的业务流程重构，它围绕业务流程组织节点企业，通过对流程的整体控制与协调获得流程的综合经济效应。下面我为大家整理的供应链风险预防措施，欢迎大家阅读浏览。

供应链风险预防措施 篇1

1 供应链风险的分类

1.1 自然环境风险

主要有水灾、火灾、地震、雷击、风暴、海啸、冰雪损害、火山爆发、山体滑坡、外界物体倒塌及其他各种不可抗拒的原因所造成的损失等，这些风险一般都是难以控制和预测的。

1.2 社会环境风险

主要有经济政策变化、地区文化冲突、政治事变、恐怖事件、危机事件、战争、公共紧急事件等，这些不可预料的突发事件会带来供应链系统难以防范的风险。

1.3 经济环境风险

(1)供应链企业之间的信任风险。供应链是个动态战略联盟，企业之间是合作伙伴也是竞争对手，彼此之间既存在信息的公开共享，也存在着企业本身机密的安全问题，供应链伙伴企业间容易出现相互不信任、不规范行为，因此带来企业之间的信任风险。

(2)单一上游或下游企业带来的风险。由于供应链核心企业的上游或下游企业仅采用独家供应商或独家渠道商的方式或策略，这种供应链模式存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。

(3)供应链企业的财务风险。由于企业本身的行业或特点决定了某些企业在生产运营中可能会占用上游或者下游企业大量的资金，如果该企业的财务状况不够稳健，就会造成资金的断流，将随时导致对整条供应链的致命打击。

(4)市场波动的风险。影响销售的市场因素是多方面的，由于市场机会的不确定性而导致的风险非常高，一旦出现不可预料的不利因素就可能导致销售下滑，市场出现逆转,风险有可能波及供应链各个伙伴企业，并在供应链企业中重新分配，整个供应链可能受到影响甚至崩溃。

(5)供应链上下游合作企业的链接风险。供应链中各企业之间在经营管理水平、员工素质、企业文化、经营思路等方面都存在着差异，这些差异都影响着供应链的整体竞争能力和获利能力，因此带来了供应链企业之间的不稳定性与不确定性，导致供应链管理的风险增强。

(6)利润分配的风险。供应链中所有企业是一个利益共同体，在供应链整体利润保持一定水平的条件下，某些企业利润的提高会导致供应链中其他企业利润的降低，某些企业获利水平过低，将导致消极合作甚至退出供应链，这将极大的影响供应链的正常运营甚至造成供应链断裂。

(7)信息系统的可靠性风险。在供应链当中的信息系统对企业的信息传递起着关键作用，因此在供应链中存在着信息系统的适用性及信息传递的风险。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂时，信息系统与供应链企业的业务不匹配，信息传递延迟及信息传递不准确都会增加，并使整个供应链陷入困境。

2 供应链风险的特点

2.1 供应链风险的相关性

供应链风险主要来自组成供应链系统各环节之间的关系，它由各环节之间潜在的互动关系与协作配合造成。供应链中各成员企业作为独立的市场主体有着各自不同的利益取向，相互之间因为信息不完全、不对称，同时又缺乏有效监督机制，因此企业往往为了为其本身争夺更多的系统资源或更好的经济条件，追求自身利益最大化而展开激烈的谈判。在争取个体利益的同时，供应链中企业也在部分信息公开，资源共享基础上，展开一定程度的合作，以谋求单一企业所不能实现的经济利益。

2.2 供应链风险具有“牛鞭效应”

由于在供应链中各节点企业之间需求信息相对保守，造成链上企业对需求信息的曲解，使信息会沿着下游向上游逐级放大的现象出现，即出现所谓“牛鞭效应”。在经营实践中，供应链制造源头和终端需求之间总会存在时间上的延迟，这种延迟导致反馈误解。由于供应链上的企业多依据相邻企业的需求信息进行决策，而并不能够充分把握其他成员的需求信息，造成这种曲解从一点微小差异最终传递到源头时出现不可思议的放大。供应链越长，供应链中间的流程越多，“牛鞭效应”越严重，供应链效率就越低下。

2.3 供应链风险具有传递性

由于供应链从产品开发、生产到流通过程是由多个节点企业共同参与，因此供应链风险因素可以通过供应链流程在各个企业间传递和累积，并显着影响整个供应链的风险水平。根据供应链的时间顺序和运作流程，各节点的工作形成了串行或并行的混合网络结构。其中某一项工作既可能由一个企业完成，也可能由多个企业共同完成。供应链整体的效率、成本、质量指标取决于节点指标。由于各节点均存在风险，则供应链整体风险由各节点风险传递而成。

2.4 供应链风险管理的复杂性

由于供应链是由链上多个伙伴企业组成，供应链风险管理核心在于对供应链伙伴关系、合作关系的管理、监督与控制，供应链越长，供应链流程越多，供应链涉及的合作企业越多，供应链风险管理就越复杂。

3 供应链风险的预防措施

3.1 供应链设计时应充分考虑到风险问题

在最初设计和构建供应链时就应认识到供应链存在风险性，根据供应链的结构、企业环境等特点分析风险因素，区分风险类别，在设计及构建供应链的初期就尽早识别风险，有利于制定风险管理目标，合理选择风险预防措施及工具。

3.2 加大供应链信息共享程度

建立多种信息传递渠道，加快信息流通速度，预防信息风险，通过有效的信息共享与传递，供应链上所有成员从供应链一端能够直达另一端。如果不能得到快速有效的信息，就会造成成员企业在信息不完全情况下做出错误的判断或决策。通过与供应商和客户的信息共享，实现供应链的透明化，运用准时生产方式(JIT )、供应商管理库存(VMI )、供货方管理库存(SMI)等供应链管理技术，实现供应链伙伴之间的协同商务，以便用信息替代库存，降低供应链的总成本，提高供应链的竞争力。如某企业通过网站向供应商提供实时数据，使供应商了解零部件库存、需求预测及其他客户信息，更好地根据该企业的需求组织生产并按JIT 配送，大多数零部件只在该企业仓库存放15分钟以内;同时，该企业的客户在网上按指令配置PC，下订单5分钟后就可以得到确认，36小时以内客户订购的PC就会下生产线装上配送车。增加供应链信息的透明度，加快信息流通速度有利于提高供应链反映速度。

3.3 加强供应商及客户关系管理

培育与发展多种供应渠道，多地域的供应渠道，制定出对供应商的情况进行跟踪评估与优胜劣汰的选择机制。

为确保产品供应稳定，供应链上应发展多个供应渠道，不能仅依靠某一个供应商，否则一旦该厂商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行。同时，在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。如战争会使某些地区原材料供应中断，如果没有其他地区的供应，势必造成危机。

除建立多地域、多个供应商外，还须对每个供应商情况进行跟踪，如果欲与供应商建立信任、合作、紧密的长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发，供应链合作关系才有效，必须知道产品的需求、类型和特征，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要。如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性。同时分析现有供应商的现状、存在的问题，对供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议、服务水平等方面也要作充分的调查，它很可能成为影响供应链安全的一个因素。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。

另外在客户关系管理中，也需要加强下游企业的甄选与识别，选择对企业最具价值的合作伙伴，使供应链中的上下游企业保持连贯与一致。优化合作伙伴选择是供应链风险管理的重要一环。一方面要充分利用各自的互补性以发挥合作竞争优势，一方面也要考量伙伴的合作成本与敏捷性。

3.4 构建供应链的诚信合作关系

诚信合作可以降低供应链结构成本，减少内部交易成本。加强契约规定等规范建设，促使伙伴成员以诚实、灵活的方式相互协调彼此的合作态度和行为。供应链企业之间应加强伙伴间的沟通和协调，合作伙伴应将供应链看成一个整体，而不是由采购、生产、分销、销售构成的分离的块功能，只有供应链中的所有企业坚持并最终执行对整条供应链的战略决策，供应链才能真正发挥成本优势，起到占领市场份额，扩大整体利益的作用。

3.5 制定处理突发事件的应急措施

供应链是一种多环节，多通道的复杂系统，很容易发生一些突发事件。供应链管理中，对突发事件的发生要有充分的准备。对于一些偶发但破坏性大的事件，可预先制订应变措施，制定应对突发事件的工作流程，建立应变事件的小组。通过整合供应链流程，提高供应链效率的同时保持供应链的弹性。如今供应链管理中实施的部分管理手段与方法，一旦遇到突发事件或需求有较大波动时，就会显得缺乏弹性。因此，在注重效率的同时应保持供应链适度弹性。

3.6 充分利用高新技术，建立稳定可靠的信息系统

供应链企业之间的互动日益加快，关系也变得越来越复杂，因此，这就要求给予支持的网络基础设施必须确保供应链的通道畅通、数据完整、可靠和安全。现代科学技术的应用可以有效地降低信息传输错误，并能够及时对风险进行控制。充分利用互联网、GPS、EDI等技术可以降低供应链的风险。通过网上采购辅助材料、网上销售多余库存以及通过电子手段进行仓储与运输交易，借助电子商务来降低供应链的管理风险。

供应链风险预防措施 篇2

1、供应链金融的含义

供应链金融大致可以从狭义和广义两个角度来分析，广义的供应链金融是供应链金融资源的整合，由供应链中特定的金融组织为其提供完善的解决方案。狭义的供应链金融是金融机构为上、下游提供的信贷产品。从金融机构的角度来说，供应链金融是商业银行等特定的金融机构以供应链上的真实贸易为背景，以企业经营的贸易行为产生的确定的未来现金流为直接还款来源，并根据核心企业与相关贸对象的信用水平，为企业提供原材料采购、生产制造以及产品销售环节过程中有针对性的信用增级、担保、融资、风险规避、结算等金融产品与服务。

2、商业银行供应链金融的风险因素分析

2.1政策风险

一方面，供应链融资作为一种新的金融产品，其相关的政策、法律不尽完善。随着供应链金融的不断充实与发展，新的金融信贷产品不断推陈出新，新的信贷产品所涉及的市场与相关领域不断广阔，因此这些新的信贷产品所涉及的领域其法律法规往往存在空白，甚至有些地方存在着一定的矛盾，相关商业银行一旦遇到法律纠纷，通过相关的司法程序维护自己权益就会面临一定的困难，尤其是我国动产浮动抵押的相关法律制度不够完善，动产浮动抵押面临主要抵押财产不特定性，容易产生担保物债权的不稳定。另一方面，供应链金融中应收账款质押登记管理不完善。相关的管理机构对应收账款质押登记的内容撰写缺乏规范性的要求，而这些将导致商业银行在相应债权到期后无法顺利实现自身权利。

2.2信用风险

信用风险也被称作违约风险，它是指交易对手在合同到期时未能履行其义务而导致损失的风险。信用风险是整个供应链金融中商业银行所面临的主要风险之一，也是商业银行在业务流程中面临的难题与制约供应链金融发展的瓶颈之一。传统信贷业务是对单个企业作为主要考察对象，而供应链金融是通过核心企业作为传导，实现供应链中上下游企业、仓储物流公司、第三方监管和银行多方位、多主体全面参与的有效运营模式。因此，供应链金融主体的多元化也势必造成风险源的多元化、复杂化，而这些风险突出的表现为资金引发的风险与质押货物引发的风险。在资金引发的风险方面，一旦核心企业资金链条无法正常运转，这样风险会迅速波及当前供应链条上的各个主体，给商业银行造成巨大损失，或者融资企业由于自身财务等问题，无法归还信贷资金与利息都会使商业银行遭受损失。在质押物引发风险的方面，由于在供应链金融业务流程中，商业银行对质押物的管理较传统信贷业务有所创新，在整个监管过程中，商业银行只过于依赖第三方监管公司，如果监管公司对质押物处置不当就会导致商业银行遭受风险甚至重大损失。

2.3市场风险

所谓金融市场风险是指由于金融市场环境的变动及不确定性造成市场商品价格大幅变动而给银行带来的风险，主要分为价格风险、汇率风险、利率风险。首先，价格风险是市场上商品价格变动所带来的风险。在供应链金融中，企业商品流通产生的现金流是融资企业归还商业银行的第一还款来源，所以平稳的市场价格是融资企业可持续发展的重要保证之一，一旦质押物因为市场价格下跌则会导致企业蒙受损失，进而影响商业银行收回信贷资金及利息产生风险。其次，汇率风险是由于汇率波动继而导致商业银行的长期市值和净收益下降的风险，供应链中，如果相关的供应链主体涉及国际结算，汇率则会对融资企业及商业银行造成一定的风险。最后，利率风险是指金融市场利率发生变化对商业银行造成的损失。当前商业银行供应链金融融资产品在定价方式上仍然采取传统的信贷模式下的固定利率定价方式，如果国家对当前利率进行调整，而商业银行不能根据当前市场利率及时调整其战略计划，那么银行只能承担此期间因利率调整而带来的风险。

2.4操作风险

根据供应链金融的特点来看，其面临的操作风险主要因素有信贷流程不完善、内部因素、外部因素。首先，信贷流程不完善导致的风险，由于供应链融资过程较一般信贷业务流程主体众多且流程复杂，且由于供应链金融发展起步较晚，配套的业务规范、流程制度不完善，因此在操作过程中，信贷经办人员无据可依，进而造成操作失误引发操作风险;其次，内部因素导致的风险。内部因素主要是指供应链金融业务的相关业务人员在业务调查、授信审批以及贷后监管过程中，由于其经验、技能不足或者人为主观原因产生渎职、欺诈等行为而导致的风险;第三，外部因素引发的风险。外部因素主要是自然灾害、战争等不可抗拒的因素。这些风险一旦涉及供应链融资中的相关主体或者是质押物，都会引发资金链断裂，直接或者间接给银行带来风险。

3、商业银行供应链金融风险防控措施

3.1建立严格的准入条件

首先，商业银行在开展供应链金融业务的伊始要对核心企业进行全方位的审查，挑选效益好、行业前景好且规模大，具有较强影响力的企业作为核心企业，同时对供应链金融内的其他交易主体进行严格筛选。其次，鼓励核心企业对其上下游的交易企业设置奖罚措施，这样有利于商业银行利用核心企业的行业地位约束融资企业，降低商业银行信贷风险。最后，充分利用核心企业给予上下游企业的排他性优惠措施，有利于商业银行实施信用捆绑技术，降低商业银行承受的信用风险。

3.2建立科学的供应链金融风险预警机制

构建科学的供应链风险预警机制可以有效对供应链内可能发生的风险进行预测与防范，发现风险发生的源头，提前对风险源进行处理，降低供应链金融风险发生概率，具体可以从以下几个方面实施供应链金融风险预警机制:首先，建立科学的风险分析机制。科学的风险分析机制能够发挥供应链金融风险信号的检测诊断功能，通过发现供应链金融中的异常信号，应用当代科学的风险诊断技术对其进行分析与判断，对风险的大小与可能带来的不良后果进行评估。风险预警机制的基本办法是将其采集的信号传输给供应链金融预警分析系统，通过各项风险指标与风险预警的判断模型对风险的发展趋势以及可能带来的不良后果进行判断;其次，完善风险预警后相应措施。通过供应链金融预警信号进行分析，根据不同的风险类别对风险进行有效处理，将可能出现的损失降到最小。

3.3加强供应链金融现金流风险管理

供应链金融必须基于真实的贸易背景并以贸易项下利润的实现与结算的.控制去引导现金回流至银行的通道，进而保证了银行信贷资金的还款来源。因此信贷资金的专款专用体现了现金流的有效管理，也是保障融资企业还款来源的核心技术之一。首先，流量管理。商业银行对现金的流量管理具体地体现为授信额度与规模。因此，商业银行要重点考察现金流量与授信企业的经营规模与支持性资产的匹配状况，以及供应链网络内各主体的经营能力;其次，流向管理。商业银行要在供应链金融的具体环节通过对回流资金的时间、额度与路径的控制，实现对现金流向的控制;最后，循环周期管理。这种管理方式要在综合行业结算方式、平均销售周期的基础上，计算出一个完成的资金循环时间，从而保证授信企业在供应链内完成资金流与物流的循环。

供应链风险预防措施 篇3

在一条供应链中，通常有一个核心企业，生产产品的制造型企业和实现产品销售的流通型企业都可以成为核心企业。在核心企业上游的，为其提供原材料、半成品、零部件或产成品的企业称之为供应商，处于核心企业下游，购买其产品的企业称为采购商或经销商。随着经济的国际化发展，资源在全球范围内进行配置，竞争越来越激烈，单个企业的竞争已经逐步让位于供应链竞争，相应地推动了供应链协作，供应链金融是这种协作中的一种非常重要的方式。同时，在为普通劳动者提供就业机会和上缴税款等方面，中小型企业为我国做出了较大的贡献，但是由于规模小、综合实力不强，通过常规途径难以获得银行贷款。为了解决中小企业融资难问题，国家明确要求金融机构创新金融产品来满足其融资需求。基于以上背景，各大商业银行积极创新，大力开发以核心企业为风险控制基点的供应链金融产品，在满足中小企业的融资需求的同时，拓展客户资源，获得了可观的回报。

一、供应链金融及其基本形式

1. 供应链金融概述。本文中供应链金融是指以供应链中特大型核心企业客户商务履约为风险控制基点，银行通过对特大型核心企业的责任捆绑，以供应链上下游企业与核心企业的交易背景产生的流动资产作为融资授信支持资产来设计适当的金融产品或产品组合，将银行信用有效注入产业链中的核心企业以及上下游配套企业，为供应链上下游供应商、经销商等中小型企业提供融资服务的一种金融解决方案。

2. 供应链金融的基本形式。供应链金融可以归类为四种常见的基本形式。第一种是处于供应链上游的供应商以应收账款质押融资，是指中小企业作为供应商将符合银行规定的应收账款权利质押给银行并办理登记，银行为其提供资金融通的一种授信业务方式。第二种是处于供应链各个环节中的企业以存货进行的担保融资，存货可以是原材料、零件、半成品、成品和油料等。第三种是销售环节的预付款融资，通常采用四方合作授信的模式，即银行借助第三方物流监管公司的作用，实现物流、信息流与资金流在由生产厂家和销售企业组成的供应链、银行和物流监管公司的监控下封闭运作，从而实现参与的四方共同盈利，共同发展的目的。

二、逆选择和道德风险

供应链金融涉及核心企业、中小企业、银行以及第三方物流企业等四个主体，由于存在自利思想，将导致各主体掌握的信息不对称，这种信息不对称的经济关系称为委托代理关系。通常将掌握私有信息的主体称为代理人，将自身信息公开，但是没有掌握或没有全部掌握对方信息，处于信息劣势的主体称为委托人。四种供应链金融基本方式，往往会出现三种委托代理关系：第一种是核心企业不能完全掌握中小企业的私有信息，成为委托人;而中小企业掌握其自身私有信息，在委托代理关系中处于主动地位，因此是代理人。第二种是银行很难获得中小企业的财务信息，成为委托人;小企业往往通过公开途径就能获得银行存贷款利率等相关信息，可以当作代理人。第三种是银行难以获得作为物流监管方的第三方物流企业的全部信息，成为委托人;而第三方物流企业可以获得银行的完整信息而成为代理人。根据供应链金融交易合同签订前后，代理人和委托人的信息掌握情况，可以将供应链金融委托代理问题分为逆选择和道德风险。

1. 逆选择。

逆选择是指签订合同前，代理人处于信息优势，掌握了某些对委托人不利的信息，并且利用这些不利于委托人的信息与委托人签订有利于自己的合同，相反委托人因为无法判断代理人信息的真实性，很可能会做出对自己不利的选择。例如：作为贷款企业的中小企业，在进行供应链融资时，故意向银行和核心企业隐瞒对其不利的财务消息、产品质量信息等，获得核心企业的担保，得到银行的贷款，这种行为是与核心企业和银行的需求相悖的。

2. 道德风险。

道德风险是指签订合同后，代理人利用自身的信息优势，向委托人隐藏其私有信息和努力水平，为使自身效用最大化，而以损害委托人或其他代理人效用为代价的行动。例如：医生在给患者的诊疗过程中故意开出高价处方以获得更多的药费提成，或者投保了房屋火灾险的房主故意将房子烧掉以骗取保费，或者是中小企业作为经销商故意隐瞒销售行为，采取现金作为销售回款方式，逃避银行的监管，导致银行收贷的困难等。

三、逆选择和道德风险的简易数学模型

1. 逆选择和道德风险的生成机理。

逆选择和道德风险的产生，通常认为是经济生活中存在大量的不对称信息现象和由此产生的代理人;投机倾向产生的。供应链金融需要供应链中的各成员企业、银行和第三方物流企业等主体以实现整体效益最大化为目标来规范自身的行为，与其他成员开展良好的合作，来满足各自发展的需求。但是作为一个独立的经济体参与主体，往往又以追求自身利润最大化为目标，在自身目标与整体目标出现矛盾时，难免会出现只顾自身目标、损害整体目标的想法或行为。开展供应链金融业务运作，建立交易关系或签订合同前后，为了获得利益的最大化，有些成员企业往往不会乐意将所有信息公开，会隐藏一部分他们认为非常重要的信息，使各成员掌握的信息不对称，从而产生所谓的非对称信息。非对称信息指的是某些参与人(代理人)拥有另一些参与人(委托人)不拥有的信息，信息的非对称性表现为发生时间的不对称性和信息内容的不对称性。

2. 逆选择和道德风险的简易数学模型。

把供应链金融交易中处于信息优势的代理人所具备暗中行动的可能性称为投机倾向，用字母P表示。P是一个值域为[0，1]的概率值，P=0为不会进行暗中行动，P=1为一定会进行暗中行动。影响P的因素主要是两个：一个是信息的对称度，又称信息的共享度或平衡度，用值域为[0，1]的I表示，I=0为信息完全不对称，I=1为信息完全对称(即信息完全共享);另一个是代理人选择暗中行动(投机行为)所可能得到的风险收益，用字母L表示。通常委托人与代理人的信息对称度越高，代理人选择暗中行动的可能性越低;信息对称度越低，代理人选择暗中行动的可能性越高;也就是说P与I成反向变动关系。

四、结论与展望

本文分析了供应链金融中逆选择和道德风险的产生机理，展示了其简易数学模型，通过对模型的整合和分析，探讨了降低逆选择和道德风险的投机倾向，提出了实践中可以采用的一些措施。解决逆选择和道德风险问题，需要作为委托人的银行或者核心企业，设计一种有效的激励机制和信任机制，使作为代理人的核心企业、中小企业或物流监管公司采取委托人期望的行动。在实践中，设计供应链成员间的利益捆绑和风险分担方案，政府强制规定建立企业和个人信用档案制度，加大失信惩罚，采用物流网加大实时监控等手段可以有效解决一部分逆选择和道德风险问题。而逆选择和道德风险问题的彻底解决还需要我国诚信文化的建设和推广，使参与供应链金融业务的成员能够提升诚信意识，自觉选择诚信行为，最终消除逆选择和道德风险。

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‘柒’ 供应链绩效评价的指标特点

根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。
例如，对于供应链上的某一供应商来说，该供应商所提供的某种原材料价格很低，如果孤立地对这一供应商进行评价，就会认为该供应商的运行绩效较好。若其下游节点企业仅仅考虑原材料价格这一指标，而不考虑原材料的加工性能，就会选择该供应商所提供的原材料，而该供应商提供的这种价格较低的原材料，其加工性能不能满足该节点企业生产工艺要求，势必增加生产成本，从而使这种低价格原材料所节约的成本被增加的生产成本所抵消。所以，评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业（或供模皮应商）的运营绩效，而且还要考虑该节点企业（或供应商）的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响。
现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标，才适用于对供应链运营绩效的评价。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。
综合评价，其供应链绩效评估有如下四个特点 ：
1.全面性
它必须既能描述企业供应链的整体情况，又能刻画供应链各个具体环节的运作。供应链的整体指标用来反映企业供应链的整体绩效，而供应链环节分解指标则为诊断供应链问题提供工具。
2.综合性多指标体系
它运用多个不同的指标来反映供应链不同的绩效。这些指标还具有相互冲突的性质。企业在运用这些指标时需要更具自己的战略目标有所侧重。
3.可量化，而不是键滚定性的、不可测量的
常见指标有财务的和非财务的，只有量化的指标才有助于不断地测量和监视。
4.这个系统应包含一些最佳供应链实践和技术手段
最佳实践指的是在某些供应链环节上能采用最好的做法。技术手段指的是最佳实践中曹永的技术和工具。旦亮差

‘捌’ SCOR模型

定义

SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后 供应链管理软件 的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成:供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链 "最佳实施" (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。

SCOR模型把 业务流程重组 、 标杆比较 和流程评测等着名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为 供应链 伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。 SCOR用于描述、量度、评价供应链配置:规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配悔高置;量度;规范的SCOR尺度能使供应链 绩效 本衡量和 标杆比较 ;供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。

涵盖范围

SCOR包括

所有与客户之间的相互往来，从定单输入到货款支付。

所有产品( 物料 实体和服务)的传送，从你的 供应商 的供应商到你的客户的客户，包括设备、原材料、配件、大批产品、软件等。

所有与市场之间的相互影响，从对累计总需求的理解到每项定单的完成。

不试图描述的内容

销售和市场(需求的产生)

技术研究开发

产品开发

·一些关于货物运送后技术支持的元素

呈现但并不清楚定义

培训

质量

信息技术管理

行政(非供应链管理)

模型结构

SCOR模型按流程定义可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。 SCOR模型的第一层描述了五个基本流程:计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、 发运 (Deliver)和 退货 (Return)。它定义了 供应链运作参考模型 的范围和内容，并确定了企业 竞争性 能目标的基础。企业通过对第一层SCOR模型的分析，可根据下列 供应链 运作性能指标作出基本的战略决策:

SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上

计划: 需求/供应计划

评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品分销渠道进行 库存 计划、分销计划、生产计划、 物料 及生产能力的计划。

制造或 采购决策 的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与 产品线 的管理等。

采购: 寻找 供应商 /物料收取

·获得、接雹槐收、检验、拒收与发送物料

·供应商评估、采购运输管理、采购 品质管理 、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理

原材料 仓库管理

原材料运送和安装管理

·运输管理、付款条件管理以及安装进度管理

采购支持业务

·采购 业务规则 管理、原材料存货管理

生产

生产运作

申请及领取 物料 、产品制造和测试、包装出货等。

工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期 生产能力计划 与现场设备管理

在制品运输

生产支持业务

制造业务规格管理、 在制品 库存管理

配送

订单管理

碧肆尺订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票等

产品库存管理

存储、拣货、按包装明细将产品装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、整理确认定单、运送货物

产品运输安装管理

运输方式安排、出货运费调教管理、货品安装进度安排、进行安装与产品试运行

配送支持业务

配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌握和产品的进出口业务

退货

原料退回

退还原料给 供应商 :包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及 物料 实体的返还及运送。

产品退回

接受并处理从客户处返回的产品:包括商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及接受和处理。

模型层次

第一层:绩效衡量指标

反映 供应链 性能特征，高层绩效测量可能涵盖了多个不同层次的SCOR流程。衡量供应链的表现与理解其运作都是一样必要的。

衡量工作必须结合企业的目标。

衡量工作要有可重复性。

衡量工作必须能对更有效地管理供应链提出见解。

衡量一定要适于所评测的流程活动。

第二层:配置层

在第二层配置层中，由26种核心流程类型组成。企业可选用该层中定义的标准流程单元构建他们的 供应链 。每一种产品或产品型号都可以有它自己的供应链。

每一个SCOR流程都分三种流程元素进行详细描述:

计划元素

调整预期的资源以满足预期需求量。计划流程要达到总需求平衡以及覆盖整个的规划周期。定期编制计划流程能有利于供应链的反应时间。计划流程同时综合模型中的部分及企业。

执行元素

由于计划或实际的需求引起 产品形式 变化，需要执行的流程包括:进度和先后顺序的排定、原材料及服务的转变及产品搬运。

支持元素

计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理。

第三层:流程元素层

流程流

输入和输出

输入的采购

输出目的地

实施收益

可用途径

为支持新产品生产而计划,建立和规划一个公司

为企业进行供应链管理流程的再造

在企业范围内实行SCOR流程，并将第一级衡量标准作为管理层的评价标准

将物流工作组按照计划，采购，生产，配送和退货五个方面进行重组

用于多重组织中的协同预测以及制定合同和 采购订单

SCOR 在各个行业的广泛应用及收益记录:

消费食品行业

项目建立时间 (开始至完工)-3个月

投资额-,000 US

第一年投资回报-,300,000 US

电子行业

项目建立时间(开始至完工)- 6个月

投资额-0-500万 US

第一年投资回报- $ 23，000万 US

软件和计划编制

SAP公司APO的关键性能指标(KPIs)就是以SCOR模型为基础

航空和国防业

以SCOR为基准、利用SCOR的测量指标来规定各项性能标准、为合同和购货定单提供依据

运用意义

SCOR模型中所有流程元素都有流程元素的综合定义;循环周期、成本、服务/质量和资金的性能属性;与这些性能属性相关的评测尺度，以及软件特性要求。值得注意的是，SCOR不是软件指南，而是 业务流程 指南，但它也可作为供应链管理软件开发商的参考。在许多情况下，改变管理流程即可使企业获得最佳 业绩 而不需要开发软件。

SCOR模型是一个崭新的基于流程管理的工具，国外许多公司已经开始重视、研究和应用SCOR。大多数公司都是从SCOR模型的第二层开始构建他们的 供应链 ，此时常常会暴露出现有流程的低效或无效，因此需要花时间对现有的供应链进行重组。典型的做法是减少供应商、工厂和配送中心的数量，有时公司也可以取消供应链中的一些环节。一旦供应链重组工作完成，就可以开始进行性能指标的评测和争取最佳业绩的工作。

企业在运营中自始至终必须努力提高其供应链管理的效率。在提高其自身运作效率的同时，企业可以开始同供应商和客户一道发展被称为 " 扩展企业 "(Extended enterprise)的一种 供应链 成员间的战略伙伴关系。

‘玖’ 供应商诊断表现不包含以下哪个结果优化待优化良好正常

供应商诊断由两部分组成：被鼓励的行为及影响效果的行为。

被鼓弯姿敬励的行为，是对信用彰显、真实交易信息彰显、线上活跃、线上沟通等表现优秀的行为作出激励。影响效果的行为，是对重复铺货、店铺维护管理不足、不合理多发产品等可能扰乱搜索市场秩序的行为进行规范。

诊断结果为优秀，有两种情况：

1、通常情况，各纬度全部达到优秀供应商的表现，且不存在影响效果的行为，综合结果为优秀。

2、个别情况，有1-2个纬度，略低于优秀供应商的表现，且不存在影响效果的行为，综合结果也可能为优秀。

(9)供应链分析诊断方法扩展阅读：

注意事项：

1、系统将结合一定周期内供应商在被鼓励的、影响效果的各维度行为对供应商信息进行诊断，并通过表现与优秀供应商的表现对比得出操作建议，供应商可以在诊断详情中查看各维度表现情况。

2、被鼓励行为各维度表现达到或高于优秀供应商的表现且影响效果的行为低于影响值，诊断表现结果为优秀。

3、被鼓励行为各维度表现低于优秀供应商表现水平且影响效果的行为低于影响值，册顷诊断表现结果为正常。

4、影响效果的行埋慎为任一诊断维度的结果高于影响值，诊断表现结果为待优化。

‘拾’ 供应链大赛中的理解能力,分析能力,总结能力,解决问题的能力怎么表现出

能否成功解决问题的前提条件是，能否旅戚客观、清晰、正确的界定问题。在管理咨询中，这个步骤通常被称为“诊断”。即通过访谈、调研和文件收集等各种方式来收集数据和资料，通过对资料的分析和归纳，来界定问题的过程。

以大镇凯解决“供应链部门的客服部同事工作负荷过大”这一问题为例。

（1）确认问题提出者与问题解决者的理解是一致的（即使解决的是自己的问题，也不能跳过这一步）。

尤其需要注意的是，需要去对一些容易混淆的词进行细致的定义。

如例子中的“工作负荷”，就需要转变为“每月加班时间”, "每月累积工作小时"或“工作小时占供应链部门的百分比”等等不会造成误解的定义。

（2）征询工作小组或专家的意见，确认反映问题的指标

在初步明细了待解决问题的大方向之后，下一步即是收集信息和数据的过程。至于收集哪些数据、以什么形式获取信息，需要与工作小组一起，通常是通过“头脑风暴”的方式来确定。如果有可能，尽量邀请相关领域的专家参与到这个过程中来。

这轮“头脑风暴”讨论会的输出包括但不限于访谈提纲、文件清单、调研问卷和访谈计划等等。

对于例子中的情况，需要收集供应链部门的岗位描述、加班频率、工作小时数据，并设计问卷对供应链总监、供应链的客服部同事进行访谈，访谈内容可以涉及一些非量化的信息。

为了便于后面的原因分析的开展，在访谈的过程中可以初步地收集一些关于原因的探索，但一定不要将“问题”和“原因”混淆起来，也不要将被访者所提出的原因视为真正的原因。

（3）收集数据并以清晰而要、可视化、量化的描述来定义问题

根据收集到的信息或数据的类型滚唤，选择合适的方式来呈现这些信息，可能的形式包括：直方图，散点图，流程图，关联图，控制图等等，有的时候，照片或草图也是可行的呈现方式。