顾问胜任能力分析方法

❶ 如何做一名成功的美容顾问

．首先美容顾问要认识自己的顾客，了解顾客群的特征，以及他们做出消费决定的心理过程：美容顾客是一个特殊的顾客群，他们依赖手术或非手术的方法去实现他们心理对美的追求，而人的心理是复杂的，往往可能因为某一细小的问题未达到其所需求或欲望而造成无法达成协议，因此美容行业存在着较大的风险问题，作为美容顾问，要有敏锐的洞查力，能在最短的时间内分析出顾客的心理与需要，以最有效的办法帮助其满足需要。即从多个方面去了解顾客，如经济因素、个人因素、社会因素、家庭文化因素对其消费造成的影响以及心理的顾虑，以个人因素为例，如了解他的生活方式、年龄、职业、个性、所处的家庭生命周期阶段等方面，对刺激消费有着很大的帮助。更直接一点说，美容顾问一定要察言观色、能言善道，且能准确分析顾问心理。
2．美容散粗顾问必须认识企业产品：首先要熟悉企业产品的优势、种类、效益、功能、原理、远期目标与相关临床知识等等。现今美容行业是一个竞争仿掘银激烈的行业，大多产品均以同化，对处于理性消费阶段的顾客来说，产品的结构与价格等同重要，因此，美容顾问要帮助医院树立自己的品牌，不断推广产品组合，从以上两方面来说，美容顾问需要不断学习和接受新的知识与理念，以便有更清晰的思维去分析顾客，宣传产品，促进消费。
3．美容顾问要建立完善的顾客资料档案，其档案应包括以下内容：
一、顾客基本资料，如顾客的名称、电话号码、年龄、教育水平、家庭状况、兴趣和爱好等，（当然美容顾客大多不太乐意告知，或拒绝提供，这要看美容顾问的技巧性问题了）二、交易情况，如第一次电话咨询或现场咨询的内容、消费时间、条件、价格、心理顾虑等，
三，跟踪调查资料，以上备宴两点资料为基础，通过对顾客的再一次分析，了解顾客的态度与潜在需求，挖掘潜在市场。（大多以电话方式了解顾客）
四，企业服务，企业将会为顾客提供哪些服务，通过何种方式、给予哪些优惠，为争取和保持每个顾客所做的各种努力和相应的费用应有详细记录，以便发现新市场和方便顾客管理。
4．美容顾问对消费后顾客服务的管理，美容科的顾客消费后服务管理应有一个完善的体系，由美容科承担，且要有详细的记录，这样可以帮助科室加深与顾客的关系并带来新业务的可能，在大多医院，顾客消费后服务管理均由美容顾问承担，如电话跟踪，建议复查等，以争取再次刺激消费的机会，再次可以让企业了解到顾客对服务的满意度与对企业的忠诚度，同时以便及早的发现问题与解决问

❷ 请问HR能否胜任 能力分析

当前，许多文章和书刊都在大张旗鼓地传导执行力，其实胜任能力比执行力更为重要，做什么？如何做？做得好？没有足够的理解能力和适应力、素质基础与实操经验支撑，如何也会使执行力打折扣。其实，执行力源自胜任力，以下简要地对HR胜任力进行分析。 一、从人员配置谈起 人员配置是指人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调。充分开发和利用员工，实现组织目标。目前，人员合理配置成为组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。所谓以开发为先正是要求找对的人，做恰当（正确）的事。 从人的方面看，有能力性质、特点的差异，即能力的特殊性；个人能力的特殊性，形成他的专长、特长，即他能干什么？最适合做什么？还有能力水平的差异，不同的人，能力是不同的，有的高些，有的低些。实际上也不存在两个能力水平完全相等的人，承认人与入之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的配置上，掌握用人方略：“大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。” 二、关键胜任能力因素 1、工作规范主要说明 什么类型的人能够胜任什么工作，这是工作规范中所要说明的，包括列出该职业所需的技能和资格条件等。这样做能够保证只有那些符合要求的人来应聘，从而对以后的甄选与录用工作提供帮助。 通常来说，要想预测一个人将来工作得怎样，最好看看他过去都有哪些成绩。这表明在挑选员工时，工作经历是一项重要的考虑因素。比如，很多企业在招聘广告都明确提出应聘者要具备几年的工作经验。但是，工作经验的质量和数量真的如此重要吗？一个有学历、有经验的人。一定能够保证他在未来的工作中会做得很出色吗？正如本人在HR认证课程中谈到的，资历和能力充其量只能是应聘与考察的条件，但不是绩效的证明。至少这些因素是不够完整的。 因此，在编制工作规范与描述时，有必要分别指出哪些能力对于完成这一工作是必要的；哪些能力是在未来的工作中取得更好的关键因素。这样，在一些工作规范中就将必备的任职资格和理想的任职资格两部分区分出来，必备资格条件应包括从事该工作至少要达到的教育水平银历、工作经历、技术技艺能和个人特点，在甄选过程中，不具备必备资格条件的应聘者做乎将被淘汰。理想的任职资格并不是最低要求，它是对符合必备任职资格条件的员工的“额外”要求，是帮助该员工在工作达至胜任且能成功的重要条件。 2、关键胜任能力描述 在多个顾问的项目调研与评价中，发现从企业出发的“理想”任职资格与条件中的一些关键胜任能力因素，包括与通常的工作绩效有直接因果关系的一系列能力、个性、工作风格等因素，对于许多工作来说，具体可见、以衡量的技能是至关重要的，但其他方面的因素可能会对工作成功起到更大的作用。如认知能力、适应能力、工作风格、人际交往和沟通能力等。 ①认知能力锋胡搜 主要指—个人从自我角色出发的分析和思考问题的能力。比如，解决问题的能力、决策能力、发现问题的能力、项目管理能力、时间管理能力、有效利用资源的能力等：这些能力不像具体的技术技能那样容易测量，但从某种意义上来讲这些能力更为重要。 ②工作风格 这些工作风格主要涉及的是一个人在某种情境下，是如何采取相应行动的。比如，市场部的岗位要求有高水平的客户满意度，那么就应该关心在应聘者的工作风格中是否包含以下方面的行为： ——他是否致力于建立和维系与客户的长期关系？ ——他是否不断地对客户进行跟踪而保证客户的长期关系？ ——他是否能耐心地倾听客户的反馈意见？ ——在做决定时，他是否能充分考虑客户的意见？ ——当他作为一个团队的领导时，他是否能帮助团队成员理解客户的需求？ 从以上种种问题中都可以反映出一个应聘者是否能够很好地满足客户的需求。这些测试可通过相应的问卷方式进行。 ③适应能力 通俗地说，是适者生存的能力，也是随着内外环境变化而懂得自我调节与校对的能力。比如，一个新应聘到岗的员工，在试用期如何融入企业中，以不断调节自我去适应该企业“软硬”环境的变化，从而逐步表现和发挥出自己过往的特长与工作能力。 ④人际交往 与人打交道的方式方法，也属于一些胜任力的范畴。所谓平易近人，自然获得别人的好感。在工作中的，人际和人脉关系很大程度上为业务的展开和提升业绩做出铺垫都。试想，自吹自擂者会得到同事的认同吗？ ⑤沟通能力 这是与人际交往紧密联系的，而且是做为一个成功职业角色必不可少的技能。比如，一名人事行政经理，对沟通能力的测试是主要项目之一。 ——他是一个能够积极地倾听的人吗？ ——当他面临挫折时，是否能够很好地自我控制？ ——他是否能够与各种不同特点的人配合工作？ ——在部门内，他是否能够激励下属的工作热情？ ——他是否尊重他人的意见和观点？ ——他是否对他人的反馈和批评持接纳的态度？ ——他是否能有效地化解人际矛盾？ 在企业中，该职位随时随地都需要与人打交道。而且许多“是非曲直”不很清晰的人与事都需要面对和处理的。可以说，沟通能力和态度。很大程度上左右了人际关系的“好与差”。 三、胜任力特征分析 职位分析和说明往往和岗位胜任特征分析是连接的，一个是前提与基础，一个是校对与保证。一般地说，在实际操作上可以概括为发现胜任特征水平，基本界定胜任特征和评估胜任特征程度： 1、发现胜任特征水平 为了找到这些胜任特征，一方面，可以从现有职位说明书的资料中进行查询，有些岗位分类的资料中会显示山常见岗位的一些关键胜任特征，比如，所需技能和特长等。接近或相应同类岗位的胜任特征界定也可以作为参考；另一方面，也是更重要的方法就是运用关键事件的方法，这种方法往往是发现岗位关键特征的最常用的方法。 所谓关键事件方法，也就是通过对岗位典型的成功事例和失败事例进行分析，得到导致成功或失败的原因，从内到外找到问题的出处；这些原因往往就是关键胜任特征。关键事件法通常是在随机中或是任职者与其上级主管进行面谈与沟通时获得的。 2、基本界定胜任特征 从任职者和任职者主管那里获得的有关关键胜任特征的信息通常是比较散乱的，需要进一步归纳和整理。对关键胜任特征的界定通常要包括该胜任力的定义和行为描述，有时还要将行为描述划分成几个等级。 例如，人际交往与理解能力。其基本定义为：在人际交往中理解他人的言语、情感、行为等的含义和原因的能力水平。一般地是接层次或等级进行界定： E级水平——能够理解他人当前的情感； D级水平——不仅可以理解当前的情绪反应； C级水平——能够理解和明白对方的意思； B级水平——能够理解和把握“言外之音”； A级水平——能够发现和揭示复杂的潜在问题。 3、评估胜任特征程度 在上述关注和界定基础上，可以通过相关的图形对胜任能力水平进行分析（图略），以得到招聘依据或在试用期胜任程度的判断，为成功地招聘所需要的人才奠定基础和做好合适配置与用人保证招聘从预期到实际的效果。 在实际考察中，根据职位要求，其测定和评估还有许多。比如：语言表达能力、书面文字能力、算术能力、空间判断能力和颜色分辨能力等等。 〖本文提示〗 许多情况下，企业都会通过测试做评估，如何找到能力的着陆点与创设适合与适应的工作环境也是有效检验胜任力的因素之一。值得注意的是，在企业用力人之胜任能力中，越是往高职位上升其人际交往与沟通能力应更强，它是营造胜任力的“催化剂”，更是实现职业目标的“驱动器”。

❸ 如何做胜任力模型

公司建立岗位胜任力模型的步骤如下：
一、初步建立岗位胜任力模型
（一）初步建立岗位胜任力模型的基本框架
1、咨询公司在了解企业战略要求和发展的前提条件下，对于需要做胜任力模型的岗位（以下简称岗位）就现有的《岗位说明书》进行详细的分析，出具分析报告。
2、咨询公司根据公司发展战略，对岗位职能进行修订，出具《岗位职能修订意见书》。
3、在企业人力资源部的配合下，由咨询公司对企业各岗位绩效出众的员工进行调查、分析、研究，找出其有别于一般员工的特点和行为，建立岗位的基准能力和区别能力，出具报告。
特别要求：在调查分析的过程中，由咨询专家借鉴同行业优秀企业，结合同行业成功管理经验进行。 考试大
4、根据调研结果，总结岗位的关键胜任要素，初步建立“岗位胜任力模型”，出具具体方案的初本。
（二）胜任力模型的细化
1、在企业人力资源部的配合下，由咨询公司根据已做出的胜任力模型框架进行管理层面的访谈工作，推动管理层研讨的进行，有针对性的对“框架”进行调整和修正，进一步细化胜任特质的典型行为，出具《胜任力模型修正报告》。
2、在对胜任力模型进行修正的基础上，形成岗位评估要素列表，制定评估框架并选择、组合评估方法。成果检验时出具《岗位评估要素列表》以及相应的评估体系和评估方法建议书。
3、建立完整的岗位胜任力模型，出具具体明确的文字资料及说明。
二、专业培训及试行操作
1、在企业对岗位胜任力模型予以确定的情况下，由咨询公司对企业人力资源部工作人员进行系统、全面的专业培训，深入了解胜任力模型的原理及操作方法等。
2、根据“模型”，由咨询公司指导企业人力资源部对岗位应该具备的能力进行评估，出具各岗位评估报告。
3、根据“模型”，由咨询公司指导企业人力资源部进行基于胜任力的选任机制、评估机制、培训设计、薪酬体系等工作的创新式开展，出具不同领域的分析报告和改进意见。
三、胜任力模型管理的提升
通过对企业的管理诊断和评估，由咨询公司指导公司人力资源部建立发展评价中心。发展评价中心包括心理测验（包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验）、情境模拟（包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等）和专家面谈（包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈）。
在此基础上，企业接受进一步必要的专业培训和指导，开辟一条对人才选拔、培训、考核等一系列专业领域高层次管理的道路。 转贴于：人力资源管理考试_考试大【责编:lqq 纠错】

❹ 如何做胜任力模型

如何建立competency模型？ 由于配合"客户中心"进行改革的任务迫在眉睫，需要在最短的时间内完成。因而管理层选择了 "简化的建模方法"与"折衷的建模方法"之间的一个方法（见《如何建立competency模型》），即在数据收集阶段采用以专家小组为主、BEI（行为事件访谈）为辅，同时参照相关行业competency模型数据库作为验证。这样既考虑了数据收集的质量，又兼顾了时间的紧迫性。 项目开始后，我们首先进行了一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时我们组织了专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等等。我们归纳上述行为期望得出competency初稿，然后作了数名优秀员工的行为事件访谈（BEI）作进一步地补充。将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理，参考相关行业的competency数据库并基于多年的建模经验，我们就得出了competency模型的初稿。建立模型的时候我们既考虑该公司的特点和实际情况，又遵循competency层级不重叠、能区分、易理解的建模原则。随后，我们就初稿与管理层充分地沟通和讨论，最大限度地提高competency模型的准确性和可行性。 经过约一个月的反复沟通，相关岗位的competency模型终于确定下来了。由于新组织与流程以客户为中心，所以核心competency就围绕着"客户"而存在。如下图所示，competency模型包括三个competency群，十个具体competency。 competency模型的验证、测评 核心competency模型基本成形之后，我们请来了几位较伏大熟悉类似岗位的员工来验证、测评competency模型。首先讨论的是competency模型的分级。我们是否可以将某个熟悉的同缺野竖事的行为归入相应的competency及对应的级别呢？级别与级别间是否存在明显差异？同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平？现有的competency和层级是脊毁否足以区分不同员工的competency水平？如"领导力"这一competency模型中，第二级中包括了以下行为描述： 确保所有的团队成员了解必要的信息，或知道所发生的事情 向团队成员解释做出某项决策的原因 而第三级则包括以下行为： 采取具体行动促使团队成员达到最佳工作状态（如聘用或解雇、培训、奖惩等） 能够为团队能获得最佳表现创造条件（例如：设定明确的目标及建立适当的架构等） 那么，第二级和第三级的主要差异是什么？对了，一个是单向沟通和信息传递，而另一个较高的层级则是双向沟通和信息传递的过程。 其次要讨论competency的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明。例如"表达出想要及时了解公司内部及客户组织现状及其变化的愿望"是"除常规了解情况外，还对相关的问题或情况进行深入调查"的基础动机，它们代表信息搜集这一competency的不同competency行为表现，前者是"有愿望、无行动"而后者则是"愿望+主动性行为"。我们需要对所有的competency和层级进行审阅，以保证各层级的描述前后连贯并能明确区分，能够象"光谱"一样容纳不同的行为表现并区分其层级。 competency测评中心的设计 有了competency模型以后，如何考察相关人员以选拔出合适的任职者呢？这就有赖于competency测评中心了。测评中心是根据competency模型运用各种考察手段，测评出相关人员competency水平的过程，通常由专业人员设计并实施。我们首先根据确定的competency种类和公司的特点，在数据库中找到适合的演示、会议讨论、角色扮演等的题材，然后对所有设计方案进行深加工，直至能充分体现客户特点和competency的要求。我们可以模仿相关情景，但又不能完全把角色扮演变为公司实际的情况，因为这样可能会对有过类似工作经验的员工有利，而不能充分表现出个人实际行为特征。例如我们设计了解决客户投诉的情景演练，但其场景是一家银行，因其简单的操作流程和规定较好理解，在角色扮演中员工很容易进入角色。 在competency测评中心的设计过程中，每一项活动考察哪几项competency是非常关键的。如果一项活动包含了所有competency，会使测评过程过于复杂、费时、影响准确性。同时，让参加者有机会在不同的活动情景中充分展示自己的行为也能够避免"一锤定音"。因此每个活动测评competency的数量一般为2-4个。如处理客户投诉的案例，所测评的主要competency为：关注客户、人际理解力、影响他人等。 测评中心的实施 现在到了实施测评阶段了。我们再次强调competency测评中心不是一个实体的概念，而是一个过程，或者说是一系列的步骤，是组织转型中发展员工、进行职业生涯设计中的一个环节。测评必须由经过专门训练、熟悉competency测评工作的专业人员来完成。测评者必须从参加者的语言、动作、表情、态度等各个方面考察参加者，并详细记录每项行为表现，用实际事例证明被测者的行为与对应competency层级间的联系。如"他在听取客户抱怨时一直看着对方的眼睛并不时点头示意，关注她的感受"这个行为属于关注客户第二级，"他在说明本产品的情况时非常注意对方关键决策人物的表情，发现她对其中搜索功能表示兴趣就抓住不放"就属于关注客户第三级等等。有经验的测评员一次可以同时观察数个参与者，但事前需要合理分配测评和被测对象，以便每个参与者都能被不同的测评员有效地观察和测评。 测评员针对每个活动整理出测评对象的competency分析报告之后，将由特定的专业人员根据观察记录和competency分析报告，撰写总结报告，以使每个被测者清晰地了解自己的competency测评结果并明确发展方向。 competency测评结果及发展计划的应用与实施 测评中心的活动结束后，每个被测评的员工就有了自己的competency分析报告。根据我们事先确定的岗位competency要求，对照每个员工的测评结果，我们就可以进行相应岗位任职者的选拔工作了。 competency测评的结果不仅可用于选拔任职者，日后这些任职者的绩效考核和职业发展也将和competency紧密联系。有了competency模型，任职者可以了解自己的competency状况和目标要求，提高改进也就有了具体目标和方向。同时，对照不同岗位的核心competency要求，员工和企业都可以根据competency状况设计职业生涯和发展方向，规划职业发展。当然，这里需要强调的是，competency的建立是企业人力资源管理体系中的一个组成部分，它不能独立于其它管理体系，如组织结构、流程、薪酬、绩效管理、培训和职业生涯发展等而孤立存在。只有与其它体系紧密配合，competency模型才能发挥其应有的作用。
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❺ 胜任能力模型的胜任力模型专家设计法七大步骤

一、成立专家组
可以是企业内部的中高层管理人员，同时结合外部的专家咨询机构
二、商业模型分析
根据企业的组织导向分析，如：以营销导向的企业。
三、确定任职资格
四、样板员工行为资料收集
五、建立试行的胜任能力模型
六、验证胜任能力模型的效度
七、正式发布胜任能力模型

❻ 怎样测评人力资源经理的胜任力

很多企业都不同程度地将人才测评技术运圆档悉用于岗位的胜任力评价、人员的发展潜能评价、聘用与晋升的选择性排序等重要的人力资源管理工作，以便于组织做出更准确、更高效的人事决策。本文就以人力资源经理岗位为例，探讨如何运用人员测评技术对人力资源经理的胜任力进行科学测评。

人力资源经理的胜任力模型

“胜任力”一词最早是由哈佛大学教授麦克里兰在1973年发表的《测验胜任力而非测验智力》文章中提出来的，包括：动机、特质、自我形象、态度、价值观等任何可以被可靠测量并能显着区分优秀与一般绩效的个体特征。

人力资源经理是人力资源管理的组织者和实施者，在企业人力资源管理活动中具有举足轻重的地位。笔者认为，在不同企业，甚至企业的不同发展阶段，人力资源经理的胜任力要求蠢笑都是不一样的。

因此，人力资源经理胜任力模型并没有一个固定模式，而揭示岗位的胜任力模型特征应从以下三个方面进行：

(1)企业战略要求;

(2)组织文化要求;

(3)岗位具体要求。

例如，2006年华东理工大学商学院陈万思通过工作分析及招聘广告分析，邀请国内七省市10名人力资源经理和30名专家采用李克特量表实施测量。然后，经过多元主成分因子分析，陈万思教授最终得出中国企业人力资源经理胜任力模型是由：职能管理能力、变革管理能力、员工管理能力及战略管理能力四个构面，共计34项指标构成。综述以往的研究成果，此处本文基本接受这种基于实证研究所得到的结论，并以此为基础选择测评工具。

人力资源素质测评的主要方法

(一)标准化的纸笔测验

A.卡特尔16种人格因素(16PF)测验。美国伊利诺州立大学人格及能力研究所卡特尔教授从各种字典和有关心理学、精神病学的文献中选定171项特质名称，通过因素分析后最终得到乐群、聪慧、自律、独立、敏感、冒险、怀疑等16个相对独立的人格特质。16PF能够比较有效地预测应试者的工作稳定性、工作效率和压力承受能力等，为人事诊断和决策提供心理行为特征方面的参考。

B.职业适应性(生活特性)问卷，是从近代激励理论中关于员工行为动机基本概念出发，以风险动机、权力动机、亲和动机和成就动机为维度构建而成。这些维度与人们的工作绩效以及参与管理活动中的效能是有必然联系的，有助于预测员工的行为表现、稳定性。橘乎因此，本测验是评定应聘人员与应聘职位匹配度、揭示职员动机模式、实行有效激励政策的常用必备工具。

C.能力倾向测验，一般指用来测量从事某种职业或活动的潜在能力的评估工具，是伴随着实验心理学而发展起来的。多因素能力倾向测验选取了和社会上大多数职业活动有着密切关系的六个维度进行测评，即：语言理解和组织能力、概念类比能力、数学能力、抽象推理能力、空间推理能力、机械推理能力。目前，这类方法已被广泛应用于发现人才和员工考核的领域。

(二)基于情景的测量

D.工作样本测验，是对一个求职者未来可能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模拟，然后，观察和评价其在这种与实际工作背景非常相似的情况下所表现出来的工作绩效。我们常说的公文筐测验、角色扮演等都是工作样本测试的一种表现形式。其中文件处理测试能够针对中高层管理者的胜任要求，考察其计划、授权、预测、决策、沟通等方面的管理能力，特别是综合各类业务信息、审时度势、全面把握、处变不惊、运筹自如的素质，因此是评价中心中最常用和最核心的技术之一。

E.无领导小组讨论，是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。通过模拟团队环境，考察应试者的领导能力、团队合作能力以及某些个性品质，诊断应试者是否适合胜任某一管理职位。本测试主要能够检测应试者的组织协调、口头表达、洞察力、说服力、感染力、处理人际关系的技巧、非言语沟通如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等各个方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。

F.结构化面试，又称标准化面试，它是指面试前就其所涉及的各方面内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化的面试方式。面试能够综合评估分析能力、仪表风度、情绪控制能力、应变能力和动机匹配性等，由于吸收了标准化测验的优点，也融合了传统的经验型面试的优点，结构化面试的测验结果比较准确和可靠。

(三)其他测评技术

G.履历分析测评，又称资历评价技术，是通过对评价者的个人背景、工作与生活经历进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法，是相对独立的一种人才评估技术。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得出总分，根据总分确定选择决策。近年来，这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视。

H.面向高绩效管理的人事测验，从事实把握、专业知识、敏感力、分析判断力、社交技巧、情绪灵活性、主动进取、创造性等角度测量管理者所应该具备的各类素质。该测验把原始分转换成标准分后，按“很低”到“很高”五个等级给出评价。通常包括：管理变革测验、沟通技能测验、管理风格测验、情景技巧测验、人际敏感性测验等10项工具。

人力资源经理胜任力的测评应用

(一)基本流程

至此，本文介绍了人事测评的几种主要工具，下一步就可以正式进入测评应用的环节。一般而言，根据人事测评的有关原则，测评的简化流程包括：诊断岗位素质需要、确定测评方法、实施测评、鉴定测评效果，这四个基本的步骤。

(二)应用示例

首先，我们可以从人力资源经理充当的不同角色来探讨人力资源经理在各种角色下应该具备的素质。现代企业要求人力资源管理者同时胜任四种不同的角色：人力资源管理专家、战略伙伴、员工激励者和变革的推动者。结合陈万思教授的研究成果，笔者认为人力资源经理应该具备的胜任力或行为特征应该包括：人力资源管理专业知识、沟通协调能力、敏锐的洞察力、抗压能力等22项指标。

其次，在职能分析的基础上，进一步诊断出每一项工作内容对各种素质的具体要求，包括对质和量的界定，即找出每个胜任力项目的行为特征或者内容描述，并分配相应的权重系数。

然后，按照知识、能力、个性品质三个层面对上述22项胜任力进行重新分类排序，便于寻找和确定评估相应行为特征的方法或工具。一般可以从专门的研究机构或顾问咨询公司获得相应的工具，也可以根据自己的实际需要和条件专门研制自己的'测量工具。以人力资源经理测评组合方案为例，具体示例参见附表。

最后，就可以进入到测评的实施阶段，通过具体的测量工具获得人力资源经理的评定数据，并对测量数据进行分析，给出综合的评价和解释。测量结束后，一般还要检查测量的效果，通过跟踪被测量者的工作绩效，对证测量的结论。

(三)结果讨论

纯粹的业绩评价方法因其先天存在的滞后性不足，已经不能完全适应新的业务和管理需求。特别是对企业十分重要的岗位，尤其需要能准确地对该类岗位上人员的未来工作表现进行科学化预测。胜任力模型的方法就为解决这类问题提供了一把金钥匙，使得企业人力资源管理实现重要的转变。

就目前来说，我国多数企事业单位的人力资源经理胜任力的考评，通常都是由上一级的领导，有时也会配合专家，依据其主观经验和意见来定性评价。这么做固然简单、省事，但存在主观性强、准确性低、连续性差等致命弱点。而胜任力模型和人事测量的方法将帮助企业人力资源管理实现重要的转变。本文介绍了几种主要的人事测量工具的概念、方法和作用，并依据企业对人力资源经理岗位的实际要求，提出了基于人力资源经理胜任力模型的测评组合方案。

另一方面，人事测量在现实中的应用，必定离不开大量的实践。人事测量是一门实用的学问，更是一门实践的学问，有关的感悟、经验是需要通过大量的工作积累来获得的。

❼ 如何构建胜任力模型企业哪些方面可以使用胜任力模型

一个企业建立胜任模型时，必须遵照以下基本程序。首先，确定绩效标准，比如，企业营业额、利润、管理风格、员工满意度；从企业内部找出一定数量的绩效优异的管理者和绩效平平的管理者建立标准样本。其次，进行大规模访谈、调研、收集数据信息，这当中可以采用BEI（行为事件访谈法）、问卷调查、评价中心、专家评议等方法；调研结束后专业人员对访谈结果进行编码，对调查问卷进行分析。然后确定岗位胜任力内容，并确定、描述胜任力的等级，建立胜任素质模型。模型建好后应不断在实践中验证、改进。

模型中的胜任力指标是对调研结果进行编码处理后选取的。很多企业在应用此方法时，调研对象受到客观条件的限制往往只有寥寥数人。结果当然缺乏准确性与说服力。行为事件访谈法尽管有基本的套路可循，但如何与访谈对象建立信任关系，并运用技巧引导对方“娓娓道来”获得宝贵的“故事”，则需要经过专业的培训与一定的实践磨练才能达到所需效果。没有好的调研访谈与分析人员也是很多企业模型构建不成功的重要原因。

实际上，建立胜任力模型有多种方法可循，如借鉴已有的胜任力模型库、内外部专家研讨法、测评建模法、针对绩效优异者的行为事件访谈法等，这些方法都是被实践证明行之有效的。企业完全可以根据自己的情况（最好是在专业人员的指导下）选择适合自己的建模方法。采用这些方法建立起来的胜任力模型，其信度与效度略微低于样本对照的实证式建模法建立的胜任力模型，但相对而言往往更为经济，也具备足够的应用指导意义。而样本对照的实证式建模方法是行为事件访谈法的一种，主要是对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。运用此方法需要同时具备3个条件：建模的岗位非常重要，没有行业榜样可借鉴，并且企业具备样本对照行为事件访谈建模所需的技术要求。

对绩效优异者的行为事件访谈建模与样本对照的实证式建模方法都要通过访谈进行，区别在于前者只对绩效优秀员工进行访谈，将优秀者的关键行为特征进行总结归纳，而后者则需要就绩效优秀和绩效一般员工的关键行为进行对比归纳。

模型须不断修订完善

无论是何种建模方法，由于各种主客观原因而出现偏差是十分正常的事情。在素质模型框架形成之后，还要通过实践对素质模型进行评估与进一步确认。一方面，通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论，确认该模型中的素质是否为驱动任职者取得高绩效的关键因素；另一方面，还可以通过素质模型的实践运用来检验素质模型的有效性。

在胜任力模型构建完成之后，不断地对其进行更新与完善是模型信度、效度的重要保证。在项目完成后一年与两年期分别设定胜任力模型的更新点，对照绩优人员的胜任力测评与业绩评估结果，对其进行适当的调整，其优化效果往往好于在模型构建时期内进行的短期修正。

选择恰当的切入点

❽ 如何建立胜任力模型

01

什么是胜任力模型

胜任力模型从20世纪60年代开始出现。最初，人们发现，智商可以鉴别出好学生和差学生。后来的跟踪研究发现，很多智商高的人工作表现一般，而很多所谓的差学生工作中却表现得很好。

于是得出一个结论：智商不能有效区分“好的工作者”与“差的工作者”。之后又开始考虑性格对绩效的影响，比如内向好还是外向好，但效果也不显着。

1973年，美国哈佛大学着名心理学家麦克利兰发表了“测量素质而不是智力”一文，批评了以往的智力和能力倾向测验，主张用能力测试来预测一个人未来的绩效。此后，Competency引起了人力资源和组织行为学领域中许多学者的研究兴趣。

在实际研究中，麦克利兰等人强调：“不要先做任何假设！”把自己当成一无所知的人，直接到企业里面选择绩效优异者与一般者，研究他们的工作过程及一些细节，比如：怎么做、怎么想、怎么说，做了什么事、感情是什么等。

从而得到一些叫做 “品质”或“素质”的“因素”，然后把这些因素再拿到另一个“绩优”群体与“一般”群体中去验证。如果绩优的人都得分高，这个研究就过关了。

也就是说，胜任力模型相当于是在不带任何有色眼镜的情况下，直接拿着录像机把员工的行为、言谈等细节都录下来，然后再总结和提炼出来的。

胜任力素质最终都能归结为某种行为。现在，一般借助冰山模型来帮助大家理解素质。从浮在水面上的知识、技能，依次到水面下的价值观、自我认知、个性，直到最底层的动机，都综合在素质里，而且越是底层的东西对绩效表现起的作用越大。

目前关于敏捷建模有效性的验证并不多，但可以通过两个方面对有效性进行把控。

（1）内部一致性：通过工作坊小组的讨论，争论，最终保持一致，这种类似“德尔菲法”专家讨论的形式，在某种程度上也确保了模型的有效性。当然，这里所谓的“专家”，通常指处在领导岗位的员工或岗位经验非常丰富的员工，对岗位的把握比较全面。

（2）校标效度：模型在企业落地后，可以通过员工的绩效分析和工作表现对员工标准进行验证，当然，在有对比的情况下会更有说服力。

应该说方法本身没有好坏之分，关键要看通过这个方法做出来的素质模型能不能把优秀绩效和一般绩效区分开来。 实际上现在成功的方法都是综合的，既有归纳又有演绎，还参照外部的标杆。就是要吸取各法之长，弥补单一方法可能带来的缺陷。

3.选中专家

胜任力模型构建是一项技术难度较高的工作，因此具体负责这项工作的人员非常关键。如果建模人员不专业，不会进行战略文化分析，访谈时不能挖掘出有效的行为事件，或者编码和数据统计过程有偏差，都会导致建模的失败。因此要保证模型构建成功，企业必须选中有较高的专业化水平的建模人员。

专业的建模人员，除了具备扎实的胜任力模型和人才管理相关知识，掌握胜任力模型构建的工具应用技巧（如行为事件访谈、头脑风暴法、编码、数据统计等），还应当具备较强的系统思维、总结归纳能力、文字表达能力、沟通协调能力、创新能力。

当然，即使选中了建模的专家，企业内部管理人员的参与也是必不可少的。很多企业认为，既然花钱聘请了咨询公司，就应该把开发工作交给咨询人员，自己再花费力气，岂不是冤枉。

这种观点是错误的。在胜任力模型构建中，企业管理人员和咨询公司各自有其不可替代的作用。最需要管理者参与的环节，就是胜任素质的提炼。基于同一个行为事件，咨询公司与企业内部的管理者所提炼出的胜任素质，可能存在较大的差异。其原因在于，咨询公司的顾问对企业的背景和情况没有内部人员熟悉，从而在判断上会出现一定的偏差。

因此，模型提炼工作必须由咨询顾问和企业管理人员来共同完成，合作的方法有研讨会、头脑风暴法等形式。此外，胜任力模型的真正使用者是企业管理人员，亲自参与指标提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。

❾ 如何做胜任力测评

做胜任力测评方法如下：
（1）胜任力模型构建技术
20世纪70年代由管理学家所发明，通过对企业中不同绩效水平的员工进行BEI访谈（行为事件访谈），并对结果进行主题分析和专家讨论等方式，形成岗位的特定用人要求。
（2）心理测量学技术
包括题目的编写、数据分析、信效度验证的一系列心理测量学操作，这一系列操作的最核心目的是保证测试内容的专业化和准确性。最终保证测试结果能够全面、真实、客观地反映应聘者特点，为企业提供可靠依据。
（3）Saas理念和IT开发技术
①Saas模式的服务技术：它采用多租赁架构，通过租用的模式对各企业用户进行权限设置和管理。
②基于组件的多层结构设计：系桥乎吵统采用了多层结构，将系统分成：数据层、支撑层和表现层等多个层次。各功能模块均基于组件技术开发，接口明确清晰，可以根据不同的应用场景对系统进行灵活的配置和部署。
③云计算技术：实现海量数据的快速运算与分析。
④动态常模技敏侍术：在使用过程中采用了动态常模技术，使得每一个应聘者的测评数据经过基本的统计顷戚学筛选，自动进入人才测评系统数据库，并结合之前数据形成动态的常模，以作为后续受测者的分数比对依据。从统计学的角度来说，常模数据的代表性和广泛性是非常重要的。
⑤随机抽题技术：对能力方面的考察采用了随机抽题的技术，每次生成试卷时都从庞大的题库中抽取出部分题目，这些题目的难度和区分度都有相应的指标进行很好地控制，在保证效果的同时有效地降低了题目泄露的风险。

❿ 4S店售后服务顾问应具有那些能力

4S店售后服务顾问应具有那些能力?

作为一名4s售后服务顾问，必须具备以下5个能力。
1、沟通能力
服务顾问的主要工作内容是与客户打交道，每天面对的是客户，所以具备良好的沟通能力是做好服务顾问的这项工作的要点之一。当服务顾问接待客户的时候，首先要认真倾听客户的问题，通过询问去了解客户的问题，收集好客户的相关信息，并及时反馈。在这样的交谈中，是必须具备清楚的语言沟通能力。
2、汽车专业知识
要胜任售后服务顾问这个职位，必须要具备汽车专业知识。如基本的汽车知识，基本部件的名称和操作方法、汽车特性和工作原理、汽车主要附件和基本功能的操作，以及保修政策及各项步骤的知识。服务顾问通过自身了解到的汽车知识，在了解客户的问题和需求之后，可以有效地为客户做出正确的引导。
3、客户对话技巧
在与客户对话的过程中，要懂得一定的对话技巧，这也是服务顾问这项工作的所须具备技能之一。首先，交谈时，对于客户的不同意见要表现出友好的态度。然后，认真听完客的问题或者是需求，确认好客户的陈述。可以使用清晰简短的句子去传递信息。
4、抗压能力
售后服务顾问要应付各种各样的客户，每个客户所带来的问题也许会很多很繁琐。面对着众多的问题而要你去解决的时候，你总会觉得压力很大。这就要求服务顾问要有很好的抗压能力。如何保持一个清晰的头脑，有条不紊地处理客户问题?这就要看你怎么去应付工作所带来的压力。
5、计算机技能
如今的计算机技能是每个人所要具备的基础性工作技能之一了。由于服务顾问需要收集客户的相关信息并要及时反馈，建立客户的档案和客户车辆档案等等这些工作都是需要用到计算机。因而服务顾问必须有较好的计算机能力，能够简单快捷地使用计算机。

需要具备的专业知搜迅识就是对车子性能、使用状况告枯、简单故障的判断等方面都要了解；素质方面要有亲和力、客户服务意识强。

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有的 底薪+提成 底薪看公司了~好的公司1000-2000的底薪 至于提成嘛~首先就是你的销售提成，包括了新车销售提成，装饰销售提成，保险销售提成，二手车置换任务提成。至于怎么个提法就不便过多透露了~~ 如果你想做销售顾问的话就直接去大的公司试试，小公司没前途！干销售其实是很赚钱的职业。

4s店售后服务顾问与索赔员哪个好

在4S店中的索赔员其实和服务顾问差不多了，索赔员只是和厂家打交道，平时如果完成公司规定的索赔额度就开始赚提成，这也需要你的手段，平时可以积累经验，在厂家不能察觉的时候做一些假索赔，自然你的完成率高一些工资也高一些；不过和厂家打交道挺烦人的，什么该赔，什么不该赔这边还有客户刁难；所以就是一个中间角色，处理各种纠纷等等，索赔之后还得返旧件，总之不好干。个人认为还是干服务顾问不用那么烦。

4s店售后服务顾问需要什么资格

待遇当然是由你的日常工作表现来确定了
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