⑴ 怎么做行业比较分析
一个完整的行业分析应该包含三个部分:
1、行业现状梳理:包括行业的生态图、产业链、商业模式等分析。
2、竞争格局判断:了解行业内的重点企业、竞争格局、目标用户。
3、行业发展趋势:包括行业发展前景与速度、市场结构、用户规模等。
一个企业的市场环境包含三个方面:
1、内部环境，例如公司员工、办公科技、工资、财务等。
2、微观环境，例如外部顾客、代理商与分销商、供货商、竞争对手等。
3、宏观环境:例如国家政策或法律、经济力量、社会与文化力量、科技力量。
行业分析的最终目的是对企业产生价值，因此应先选择一个合适的分析主题，合适的主题怎么找?最好的来源就是企业，比如企业的业务痛点、发展目标、关注点等。
对企业所处行业的分析应该从内部环境、微观环境、宏观环境出发，包含行业现状梳理、竞争格局判断、行业发展趋势三部分内容，并根据以下几种方法论确定行业研究的框架:
一、行业分析方法论
1、PEST分析
PEST是对宏观环境的分析，它可以帮企业找出可能将要面临的机遇和风险，并预测行业的发展趋势。
PEST的P代表政治politics，E代表经济economy，S代表社会society，T代表技术technology，政治、经济、社会和技术四个因素并不是彼此独立的，而是相互关联和相互影响的。
politics主要包括政治制度与体制、政局、政府的态度、政府制定的法律法规等;
economy主要包括GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等;
society主要包括人口环境和文化背景，人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素;
technology不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。
2、波特五力模型
波特五力模型是对微观环境的分析，用于寻找影响竞争规模和程度的因素，定位公司的优势、劣势，并影响企业竞争战略的决策。波特五力模型的五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
(1)潜在竞争者进入的威胁
进入威胁主要取决于进入障碍，进入障碍又分为市场性和非市场性，。
场障碍是指产业竞争条件下的壁垒，非市场障碍则是政府管制造成的壁垒(如法定的核准准入条件等)。具体的因素有规模经济、品牌识别、资金需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策。
(2)供应商的讨价还价能力
供应商集中度、供应商产品的替代性、前向一体化、供应量对供应商的重要性，都会影响供应商的讨价还价能力。
供应商的谈判能力越弱，企业越容易获得对自己有利的价格。比如沃尔玛和一个小商店比，和供货商的谈判地位就要高很多。
(3)现有竞争者的竞争能力
决定现有竞争者的竞争能力的因素有产业增长、固定成本、品牌识别、竞争对手数量、差异化。一个行业的产业格局，可从完全垄断，到寡头垄断，再到垄断竞争，直至自由竞争，行业所属的层面决定着同业者所面临的竞争态势。
如果产业里没有龙头老大式的垄断者，各企业之间势均力敌，而且产品的差异化程度小，就表示该产业市场已趋于饱和，没有多大的增容空间，退出障碍也较高。
不过这些影响现有竞争强度的因素，彼此间存在着相互抵消的关系，因此要判断现有竞争者的竞争强度，就必须进行详细而具体的全面分析，而不是仅仅比较市场占有率、利润率和成长速率这几个简单的数据。
(4)购买者的讨价还价能力
决定购买者的讨价还价能力的因素有购买者集中度、购买量、后向一体化能力、替代产品、价格敏感度、利润。在市场经济的供求关系中，如果供小于求，则购买者的讨价还价能力相对较弱，企业的定价能力相对强。
(5)替代品威胁
决定替代品威胁的因素有购买者替代偏好、替代品相对价格、转换成本。
替代品指的是和现有产品具有相同功能的产品，如果替代品能够提供比现有产品更高的价值/价格比，而且买方的转移壁垒很低，消费者可以在不增加采购成本的情况下，就转而采购替代品，那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁。
3、SWOT分析法
也称优劣势分析法，是对内部环境的分析，用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合。
其中，S代表优势strengths，W代表劣势weaknesses，O代表机会opportunities，T代表威胁threats。
strengths是企业的内部因素，包括有利的竞争态势、充足的财政来源、良好的企业形象、技术力量、规模经济、产品质量、市场份额、成本优势、广告攻势劣势等。
weaknesses是企业的内部因素，包括设备老化、管理混乱、缺少关键技术、研究开发落后、资金短缺、经营不善、产品积压、竞争力差等。
opportunities是企业的外部因素，包括新产品、新市场、新需求、外国市场壁垒解除、竞争对手失误等。
threats是企业的外部因素，包括新的竞争对手、替代产品增多、市场紧缩、行业政策变化、经济衰退、客户偏好改变、突发事件等。
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
4、价值链分析
价值链分析方法是企业一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。
行业价值链指的是供应商供给--制造商转变--经销商流通--最终用户消费。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终实现的价值造成影响。
进行价值链研究，就是要在深入行业价值链“经济学”的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案--最佳价值链结构。
除了以上四个，分析行业的方法论还有麦肯锡七步成诗法、5W2H、商业模式画布、生命周期理论、AARRR模型、五张PPT法则等。
二、行业分析常用的框架
前面我们提到了对一个行业分析应该包含三个部分:行业现状梳理、竞争格局判断、行业发展趋势，由此得出行业分析常用的框架:
⑵ 如何分析市场竞争情况
如何分析市场竞争情况
如何分析市场竞争情况，竞争是社会发展前进的必要手段，在任何地方我们都能见到弱肉强食或者自我淘汰的竞争，落后的人只会被时代的潮流抛弃，下面分享如何分析市场竞争情况。
关于市场竞争分析一般有3个情况：
目标群体是否一致；公司是否有优势（前期优势/后发优势）；跨行业竞争对手。
一、目标群体是否一致
目标群体及市场，不同的目标群体会决定公司以何种商业模式入场。
比如在校学习的学生和校外学习的学生，前者公司会以在线学习的平台、线下教学工具混合教学资源入场，而针对于在校外学习的学生大部分公司会直接采用补习服务的形式切入目标群体。
在大多数人看来，上面的例子像是针对于同一目标群体在不同的环境下做出的不同的解决方案，实则没有分析到更本质的因素，“是什么导致了两个不同的场景”，可以发现学生的学习水平和学校的教学水平会决定学生出现在哪个场景中。
同样的根据上述两个水平也可以分出多种不同的学生群体，及多种不同的目标群体，这就是目标市场的划分。
当然了，如果再细分可以发现影响学生学习水平和学校教学水平的因素，比如学生家庭因素导致的学生对学习的态度、学生的学习能力、学校所在地区的经济发展情况等等，市场没有细分到这种程度，所以目前就不在进行深入分析。
细分的理念，在数字化时代必不可少的一项分析理念。
但是细分并不是一种好事儿，你所看到的会构成你，如果一直都是在现在的你的基础上去看新的事物，那你一直都会是你，而不是更多可能性的你，这个就不在这里展开，以后会有《个性化时代之殇》的分析。
二、公司是否有优势
确定了目标群体，接下来就要分析一下公司是否能够在市场中脱颖而出，以下5个因素便是决定了公司能否脱颖而出的关键：
资本：资金、人员、技术；品牌：相关领域的市场知名度；渠道：触达用户的能力；售后：持续地服务用户的能力；企业文化：聚集力量的文化。
1、 资本
资本决定了公司在市场竞争中的持久力，持续地市场投入、持续地研发投入产品更新迭代，直到把大部分的竞争对手耗死。
2、 品牌
品牌决定了用户是否会购买，良好的品牌是用户购买的基础，我想现在应该不会有人买三鹿 奶粉吧。同时，品牌越贴近于用户定位，用户对品牌的认可度便越高，在用户做决策的时候便会更倾向于这个品牌。
3、 渠道
渠道决定了触达用户的能力，无论线上还是线下，渠道的能力都直接决定了产品是否能够触达到正确的用户、和用户建立持续的正向连接、并收集正确的用户反馈支撑产品的优化。
4、 售后
让顾客感到温暖的服务。
售后这里，一定要敢于断舍离，如果自己的产品给用户带来了烦恼，要勇于承担责任。犯错误不可怕，可怕的是因为某些利益存在让自己接着犯错误，放弃沉没成本是一种态度，纠正自己犯过的错误是一种进步。
5、 企业文化
企业文化可了不得，真正决定一个企业能够走多远的并不是上面的资本、品牌、渠道和售后，更本质一些的是企业文化。
企业聚力，可以获得品牌、创建品牌、拓展渠道、提升售后服务，因为这些都是需要人来做，“需要人来做好”。
三、跨行业竞争对手
跨行业竞争对手都是可怕的存在，比如BATJMD，他们有资本，可以对任何行业进行降维度打击，任何一家公司都不得不考虑他们入场自己所在领域会造成的影响，并早早制定相对应的计划。
不过大部分情况下把和自己PK的对手搞定，然后静待岁月安好即可。
1、完全竞争假设
西方经济学的假设比较粗糙，相当多的假设都不切实际，比如关于完全竞争市场假设，指竞争充分而不受任何阻碍和干扰的一种市场结构。在这种市场类型中，买卖人数众多，买者和卖者是价格的接受者，资源可自由流动，信息具有完全性。这样的理论如果仅仅只是做为理论建设，倒也无可厚非。但关键的问题是，很多学者会误将这些粗糙的理论来理解和预测现实世界的经济运转，甚至使用这些简化的理论来遮掩市场上的实际不平等。
极端的新自由主义甚至认为，根本没有市场垄断，所有的市场参与者都面临同样的竞争程度。传统经济学则认为存在市场垄断，但分析还过于粗糙。实际的情况是，不同的市场地位面对着不同激烈程度的竞争。如果要量化的话，竞争程度可以分为【-100, 100】，从最不激烈到最激烈。
2、最激烈竞争的市场：以农民为例
最底层的农民，其实面临着最激烈的竞争，农业竞争中最激烈的程度可以量化为100。因为中国有9亿农民，每个农民基本上都面临着（9亿-1）这么多的竞争。在这么激烈的竞争下，农民的收入就会很低很低。那么，农民如何可以提高收入？一种方法是走现代化农业大规模经营，但这已经不是农民，是农场主。另一种可行的方法是搞农村合作社，提高议价能力。可以分散式搞自然农业，但是要集中化议价和配送。
其实，市场价格与交易双方的议价能力（包括经济实力生产规模市场份额等因素）有关系。同样的农产品，如果是农民自己卖最便宜，如果农村合作社来卖就比较贵一些，如果是农村垄断组织来卖，那天价也有可能。这个观察，是可以实证研究的。在大型超市的进货交易中就可以发现，如果是以行业组织的方式来交易，价格会贵一些。如果是以个别公司的方式来交易，价格会便宜一些。
3、最具垄断性的市场：以国际金融为例
最上层的精英，其实面临的竞争反而是较少的。特别是垄断阶层，他们面临的竞争反而是最少的，垄断中最少竞争的程度可以量化为-100。在交易中，垄断方具有非常强势的定价权。市场中的胜利者，是倾向于也是易于走向垄断的。
例如在国际金融市场，国家与国家之间的金融竞争，就好像一个国家内部公司与公司的竞争类似。美国在国际上拥有金融垄断的实力，美元又是垄断货币，可以向全世界开征铸币种，同时美元又是石油交易和黄金交易的结算货币，全球经济起飞要买石油，各国都需要美元，全球经济危机要买黄金避险，各国也都需要美元。所以，在国际金融市场中，其实各国的地位是非常不平等的。当出现金融危机的时候，各个国家债务多泡沫大的就会先倒，这个国家破产的优质企业就会被美国低价收购，这个国家的资本也会迅速外流，一般也是流向美国，如果大家买黄金避险，美元又是结算货币，同样会推高美元。因为美元是世界垄断货币，所以美国即使会倒也是最后才会倒的一个。所以，国际金融从来就是一场不平等的游戏。拉美金融危机，亚洲金融危机……全球新兴经济体利益受损，美国金融反而从中获利，甚至收购和控制了其他国家的重要企业。
在国际金融市场上，又缺失法治的制约力量。谁敢挑战美元的霸权地位，就会受到美国的挑战。本来欧元可以挑战美元的霸权，但是现在的欧元经历希腊债务危机和英国脱欧等等冲击，已经无力与美元竞争。希腊债务危机，其实就是美国埋在欧元区的定时炸弹。未来，中国和人民币的崛起，是一个重要的变数。但是，挑战也是一直存在的。中国主导的亚投行，受到美国政府的极力阻拦。今年上半年，美国政府制造的南海危机，也是意在打击外界对于中国的信心，借此来打击人民币信用。当然，在短期内，人民币是无力冲击美元的。至少在一段时期内，美国金融还会是国际金融市场的垄断者。“天下苦美久矣”。
一、市场格局
1、市场容量和格局
目前整个市场的容量有多大，竞争格局大致是怎样的。较为成熟的业务领域，各大分析机构都会有专业咨询报告做参考，帮助我们获取到整体概况信息。但是，如果我们的业务领域才刚刚兴起，要看清楚市场格局就不是那么容易了。比如各个垂直行业SaaS。
从笔者所在领域来讲，2014年才陆续有玩家进入，都是新兴创业公司，直到2016年初，几大巨头才开始布局。而且移动互联网的发展趋势和外部投融资环境，都对这个领域产生了很大影响。
但是，这并不影响我们得出一个整体趋势上的判断，整个盘子有多大，主要玩家有哪些，我们怎么应对，这都是我们业务开展的基础。
2、潜在的增长市场
近几年兴起的`互联网思维告诉了我们无数从小处切入，以小博大，先做量后变现的故事。但是所有的故事都会回归到商业价值本身。如果目前的业务领域市场容量有天花板，那么下一步产品和公司会走向何处。我们可以看看潜在的增长市场是什么，竞争对手在这些地方都是怎么布局的。
比如某推送服务公司，在C轮后的布局就值得玩味。再如360，先做的杀毒、再做安全卫士、再做浏览器、再做广告游戏硬件等生态。
3、主要对手竞争力评估
这里竞争对手竞争力评估，更多的是竞争对手公司层面上的评价。可以采用波特五力等管理学模型做分析。具体做法请参考管理学书籍。
二、产品和解决方案
1、竞争对手组织结构
我们可以先了解竞争对手的公司组织结构。管理层都有些什么人，都是什么背景和能力。这从公开资料和业界口碑，可知一二。还有产品、技术、市场、销售等部门的组织架构、人员数量。只要平时功课做的足，也是可以获取到的，比如业界消息、招聘信息等。
2、产品在竞对内部所处地位
这个难度就比较大了。需要各种情报消息交叉分析，然后加上经验推断。以笔者公司业务为例，我们年初分析竞品时，把某国内一家大型互联网公司也纳为竞争对手，但是他们并没有推出直接对标的产品。但笔者从某渠道获知，其内部孵化了一个类似项目，且该公司目前商用产品的底层技术是可以用于研发和我们对标产品的。后来到今年末，该公司推出了相关商用竞品。大公司孵化项目，很多是出于试水目的，或者丰富产品矩阵，这样的项目得到的资源支持，反倒不如主打某一两款产品的创业公司。
3、产品定位和目标客户细分
即使是完全对标的产品，因为不同对手的资源和能力不同，产品定位和目标用户也是有差异的。如目前市面上流行的几款精细化数据分析工具。A主打无埋点，客单价高，主要做大中客户。B主打私有化部署，性价比较高，也是做大中客户。C也主打无埋点，价格低廉，主要做中小型客户。定位和目标用户会决定竞争对手的营销、服务、销售策略。
4、解决方案和核心技术分析
这个就属于其他文章讨论最多的竞品分析了。这里的难点在于情报的获取，企业级产品的获取不如消费级产品容易得到，特别是一些私有化部署的软件产品。从各种公开和非公开的渠道，获取竞品的产品介绍、技术白皮书、获得竞品的试用、竞品客户的反馈扥、行业会议、竞对公司离职人员等。说起来容易，做起来难，也涉及到很多比较灰色层面，就不展开说了。
5、官网、用户后台产品分析
官网和用户后台信息是相对容易获取到。这样可以从侧面反映竞争对手的实力。主要可以看以下几个方面：功能结构、信息架构、用户体验。
三、营销策略
一般来讲，大厂财力雄厚，推新品高举高打。如某大厂今年推云服务，因为进入这个领域比其他几家已经慢了一拍，所以从贴近客户业务的层面推出了几款产品。先是几个产品单独试水，做了一年时间的考察。然后在恰当时机，整合成一个品牌，在公司品牌的背书下，在各大科技媒体渠道、线下展会集体发声，并结合KOL在各种产品、技术圈层扩大品牌影响。
在广告投放和SEM上以效果为主，买断了大量关键词和主要广告位，并加强了数据监测不断优化投放。
相对来说，创业公司的营销手段和资源就匮乏得多。总的来说，做好竞对的广告、SEM、展会、PR等营销策略的监控是很有必要的。
四、服务策略
服务水平是考虑一家企业服务产品商业务能力重要因素。虽然大多数企业服务厂商都打出了7*24这样的字样，但实际上这做起是非常不容易的。
竞对的内部服务资源和流程可能并不容易获取，但我们是可以从试用竞品的过程中体验到对接服务人员的素质的。
具体来讲，比如获取服务支持便捷度、解决问题的响应度、技术支持文档的完备性和可读性等。
五、销售和客户关系
这里面需要评估的是竞对的销售组织、策略和客户关系、价格体系、渠道策略几个方面。有些公司长于产品技术的，有些公司长于销售和客户关系。在互联网企业服务这个圈子里，不少人是从传统软件或者硬件设备厂商过来的。那么他们的公司或多或少都会打下这些经验的印记。
⑶ 如何分析和选择行业内的竞争对手
一、包括以下步骤：
竞争者分析一般包括以下六项和步骤。
1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。
2.识别竞争者的策略。
3.判断竞争者目标。
4.评估竞争者的优势和劣势。
5.确定竞争者的战略
6.判断竞争者的反应模式。
二、竞争者分改核消析：
竞争者分析是战略分析方法之一。对竞争对手的现状和未来动向进行分析。内容包括:(1)识别现有的直接竞争者和潜在竞争者;(2)收集与竞争者有关的情报和建立数据库;(3)对竞争者的战略意图和各层面的战略进行分析;(4)识别竞争者的长处和短处;(5)洞察竞争者在未来可能采用的战略和可能做出的竞争反应。
竞争者优劣势分析的具体内容：
(1)产品。竞争企业产品在市场上的地位;产品的适销性;以及产品系列的宽度与深度。
(2)销售渠道。竞争企业销售渠道的广度与深度;销售渠道的效率与实力;销售渠道的服务能力。
(3)市场营销。竞争企业市场营销组合的水平;市场调研与新产品开发的能力;销售队伍的培训与技能。
(4)生产与经营。竞争企业的生产规模与生产成本水平;设施与设备的技术先进性与灵活性;专利与专有技术;生产能力的扩展;质量控制与成本控制;区位优势;员工状况;原材料的来源与成本;纵核知向整合程度。
(5)研发能力。竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力;研究与开发人员的创造性、可靠性、简化能力等方面的素质与技能。
(6)资金实力。竞争企氏局业的资金结构;筹资能力;现金流量;资信度;财务比率;财务管理能力。
(7)组织。竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性;组织结构与企业策略的一致性;组织结构与信息传递的有效性;组织对环境因素变化的适应性与反应程度;组织成员的素质。
(8)管理能力。竞争企业管理者的领导素质与激励能力;协调能力;管理者的专业知识;管理决策的灵活性、适应性、前瞻性。
⑷ 如何分析一个产业的竞争态势
题主您好，之了很高兴为您作答
在某些商业投资人的眼中，迄今为止最优秀的产业分析工具，当属是美国管理大师迈克尔波特提出的五力分析模型。它分别从新进入者威胁（潜在进入者）、替代品威胁、上游供应商的议价能力、下游购买者的议价能力与同行业企业的竞争强度五个维度，来分析一个产业的吸引力。
比如罗永浩做锤子手机，进入手机行业后会与很多现有产业进行竞争，如oppo、小米、华为等，另一方面，还要面对潜在进入者的威胁，如某些后起品牌辣椒、芒果手机等。作为消费者，可能选择不使用智能手机而使用老式手机，或者使用平板电脑，这就是替代品服务的威胁。生产手机，需要采购主板、电池等硬件，如果需求量大，则拥有实力可与之砍价，这供方砍价实力弱。若供方提供的是独一无二的技术，其他供应商无法替代，则供方砍价实力强，主导权更多在供方手上。买方如果需要大批采购，这买方砍价实力强，若买方购买的就是企业独一无二的产品，则买方砍价实力弱，同时如果买方可以自己生产产品，则砍价实力也会增强。
强调扮演的角色，判断其砍价实力，因为任何一个产业都会存在五种力量之间的抗衡。
一、潜在进入者的进入威胁
大家都想进入该产业，进行蛋糕分配，如马克思所言，如果利润达到了50%，会令人疯狂；如果利润达到了100%，会促使人挑战规则；如果利润可以达到300%，会让人不顾一切的挤破头进去，而利润就是对投资者的一个信号。
1.进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务。如罗永浩的锤子手机，尽管不是行业巨头，但依然会瓜分手机市场。
2.进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差（利润）。
二、替代品的替代威胁
1.直接产品替代。将一种产品替换成另外一种产品，比如将龙井变为红茶。
2.间接产品替代。即两种产品拥有相同的功能，非直接取代。比如将咖啡替代茶叶，两者都可以提神醒脑，往往是来自不同领域的威胁，柯达胶卷从始至终没有想过会被手机替代，一直提防着行业领域其他企业。
替代品中价值高的产品获得竞争优势。
三、供应者、购买者讨价还价的能力
1.买方（卖方）的集中程度（市场份额）或业务量的大小：
（1）购买者集中度高，议价能力强。名创优品miniso，实质是现代版的“十元店”，通过大量开店铺货，采购量大，和供应商谈判，将价格压到最低，只买一件和买几个火车皮的产品，出售价格差异大，其议价能力非常强。
（2）供应者集中度高，议价能力强。集中度高，说明产品过硬、品质高，生产的产品是独一无二的，比如光刻胶和芯片，华为以前没有芯片核心技术，出品的手机都是装载的高通公司的芯片，主导权在高通公司手中，华为公司议价能力弱。
2.产品差异化程度与资产专用性程度：
（1）供应者的产品存在差别化，议价能力强。比如供应者生产多样化产品可供消费者选择，有些产品定价高、有些产品定价弱，可以自由选择。供应者的产品是标准化，议价能力弱，若大家都生产普通口罩，只能通过降低价格提高竞争力，而若某家企业既生产普通口罩，也生产N95口罩，则企业议价能力更强。
（2）供应者的产品高度专用化，议价能力强。如卷烟生产线将生产的烟草卖给烟草公司，全国的卷烟生产线没有多少，因此卷烟生产线公司议价能力强。再如缝纫机企业，缝纫机和其他企业生产的没有不同，并且生产缝纫机企业数量庞大，是标准化、同质化产品，议价能力弱，定制化产品议价能力强。
3.纵向一体化：
（1）后向一体化：往原材料、供应端方向靠拢，议价能力更强。比如汽车企业造汽车需要大量钢铁，若拥有自己的钢铁工厂（原材料），议价能力更强。
（2）前向一体化：往消费者方向靠拢。若钢铁企业拥有实力，可以向汽车企业进军，不在乎别人是否购买钢铁，可以自行生产汽车小说，议价能力更强。
4.信息掌握程度：购买者更加了解市场信息，信息掌握得越多，具备更有利位置，议价能力更强。
四、产业内现有企业的竞争
比如滴滴和优步、美团与饿了么的战争，是一个产业内的企业为市场占有率而进行的战争。通过是以价格竞争（比如滴滴拉资本打价格战，发放补贴优惠券）、广告战、产品引进、增加对消费者的服务等表现出来。
任何一个企业进入现有的行业中，必然面临现有企业的竞争。
五、五力模型的局限
局限性：
（1）静态而非动态。市场的情况瞬息万变，每天都是新模样，可能今天面临的危险会变成明天的机遇，是分析公司当下的静态情况。
（2）不太适用于非盈利组织。非盈利组织不是为了抢占市场，而是为了造福社会，提供更多的福利性帮助，因此不适用。
（3）是一种理想状态。属于静态情况，很多时候基于目前情况下的一种主观思考。
（4）战略制定者不可能了解行业所有信息。任何的行业都存在信息不对称，尽管是资深的行业人士、企业家，也不可能了解行业的所有信息，比如原材料的构成、偏好人群等，
（5）低估了企业之间的长期合作关系（合作并非基于成本和市场地位）。任何企业的合作在面临利益冲突时（比如利益不均匀），合作关系会破裂
（6）对竞争力的要素考虑不全。
了解更多精彩内容，关注之了课堂会计。
⑸ 如何处理行业竞争对手情况分析
在日新月异、适者生存的营销市场上，必须充分掌握同行业竞争者的各种情况，认真分析对比本企业的优、缺点，取长补短，做到“知彼知己”。
1．了解竞争对手的相应内容
分析行业竞争对手主要是了解竞争对手的五个方面的情况：谨薯
①竞争对手的基本信息，例如基本情况、日常管理情况、财务指标、人力资源政策等：
②竞争对手的战略、目标、优劣势和反应模式：
③营销战略组合，诸如分销渠道、产品价格、广告策略、销售推广策略等；④竞争对手的市场占有率状况；⑤竞争对手的产品、新产品水平以及发展状况、服务水平等。
2．分析行业竞争对手的步骤
分析竞争对手主要六大步骤，如图19所示。
3．分析竞争对手情况的方法
收集到竞争对手的所有信息后，要进行全面分析，为作出竞争战略决策提供依据。具体分析方法有如下三种。
（1）组合矩阵分析法
组合矩阵分析法即BCG矩阵，该法首先由波士顿咨询公司提出，是进行行业竞争对手情况分析的重要方法之一。它既可以帮助企业进行业务选择决策，又可以帮助其考虑战略实施的时机。组合矩阵分析法如图20所示。
图20组合矩阵分析法根据图20所示，明星、金牛、问号、瘦狗这四类产品在市场上的地位不同，企业对它们的期待也不同，因此就需采激漏取不同的战略措施，如表19所示。
说明：
①明星业务，指市场增长率和相对市场占有率都较高的业务。
②金牛业务，指市场增长率较低和相对市场占有率较高的业务。明晌烂
③问号业务，指相对市场占有率较低而市场增长率却较高的新兴业务。
④瘦狗业务，指相对市场占有率和市场增长率都较低的业务。
（2）价值链分析法
价值链分析法是指对企业生产过程中的所有环节进行研究分析。从而得出优、劣势并制订相应的竞争战略。
企业生产包括生产运作、内部物流、外部物流、市场开发和销售以及服务等业务范畴。这五个方面必须都可以为消费者提供各自的价值，并帮助企业建立竞争优势。
进行价值链分析，首先应该检查企业下列五个方面所涉及的基本活动。
①生产运作。指将生产投入转变成最终产品，例如加工、装配、包装、检验等流程。
②市场开发。为消费者提供购买产品的途径或方式并促使消费者购买的行为，例如广告、促销、销售团体建设、分销渠道的选择、定价策略等。
③服务。提供各种服务以提高或保持产品使用过程中应正常发挥的价值。例如安装、维修、培训、调试、零配件供应等。
④外部物流。是指有关采购、存储和产品运输等一系列活动。
⑤内部物流。是指组织内收货、储存、原材料整理、发放材料、内部车辆运输及其相关活动等。
分析竞争对手时，深入了解竞争对手的价值链，是企业制订竞争战略的一个最为有效的方法。
（3）标杆法
标杆法是观察一个企业取得比另一个企业更好的绩效时所采用的流程，以及将彼此的绩效进行比较的方法，一般用于分析竞争对手的经营业绩标准。
标杆法分为五个步骤，如图21所示。
图21标杆法的实施步骤标杆法的主要应用方法，是将本企业的多项业绩指标与竞争对手的业绩指标进行详细的对比分析。假如找不到合适的竞争对手作为标杆对象，可以运用如下方法：
①找一个与本企业没有竞争关系的其他地区的企业或国外企业进行标杆法比较分析研究；②找不同行业但操作流程类似的企业进行标杆法比较分析研究。
⑹ 如何进行企业竞争者分析
竞争者分析一般包括以下五项内容和步骤。
1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。
2.识别竞争者对手的策略。
3.判断竞争者目标。
4.评估竞争者的优势和劣势。
5.确定竞争者的战略
6.判断竞争者的反应模式。
拓展资料：
竞争者分析是战略分析方法之一，对竞争对手的现状和未来动向进行分析。内容包括：识别现有的直接竞争者和潜在竞争者;收集与竞争者有关的情报和建立数据库;对竞争者的战略意图和各层面的战略进行分析;识别竞争者的长处和短处;洞察竞争者在未来可能采用的战略和可能做出的竞争反应。
其目的是为了毁竖准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。
竞争状况分析包括纤埋大三个方面，分别是：现在的竞争者、未来的竞争者，通过市场调查将他们罗列出来；对竞争者的优劣势进行调查，并详细记录下来，进而作出客观的评价；针对最大的竞争对手，采取何种策略赶上并超越他们。
——科技发展包括四个部分：是否有可预见新科技发展会影响生产方法或成本；是否可预见新技术条件下出现的产品液宏对现有的产品有替代性；随着科技的发展，消费者的消费习惯和方式是否会随之改变；企业自身的产品研发基础如何。
——经济能力：居民的消费能力；企业提供的产品对居民来说是民生必需品，还是一般消费品，对根据经济成长状况所产生的影响应做不同的评估。
⑺ 如何进行行业及行业竞争分析
如何进行行业及行业竞争分析
行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。行 业之间在以下几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服务是统一的还是具有高度差别化的？规模经济对成本的影响程 度、到达购买者的分销渠道型别；行业之间的差别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、效能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的效能上，或集中在品牌形象与声誉上。一个行业的经济特性和竞争环盯键境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。本课程将重点讨论以下内容：1．因为行业之间在特征和结构方面有很大差别，所以行业及竞争分析必须首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。l市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。l竞争角逐的范围：市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？l市场增长速度：快速增长的市场会鼓励其它公司进入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。l行业在成长周期中目前所处的阶段：是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？l竞争厂家的数量及相对规模：行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断？l购买者的数量及相对规模；l到达购买者的分销渠道种类；l产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度；l竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？l行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济？l行业中的某些活动是不是有学习和经验效应方面的特色，从而导致单位成本会随谈型累计产量的增长而降低？l生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率？因为生产过剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提高价格和利润率。l必要的资源以及进入和退出市场的难度：壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。l行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？高利润行业吸引新进入者，行业环境萧条往往会加速竞争者退出。
产品的竞争能力分析包括哪些内容
1 产品的竞争能力分析 (1)成本优势 成本优势是指公司的产品依靠低成本获得高于同行业其他企业的盈利能力。在很多行业中，成本优势是决定竞争优势的关键因素。企业一般通过规模经济、专有技术、优惠的原材料和低廉的劳动力实现成本优势。由资本的集中程度而决定的规模效益是决定公司生产成本的基本因素。当企业达到一定的资本投入或生凯侍巧产能力时，根据规模经济的理论，企业的生产成本和管理费用将会得到有效降低。对公司技术水平的评价可分为评价技术硬体部分和软体部分两类。技术硬体部分如：机械装置、单机或成套装置；软体部分如：生产工艺技术、工业产权、专利装置制造技术和经营管理技术，具备了何等的生产能力和达到什么样的生产规模，企业扩大再生产的能力如何等。另外，企业如拥有较多的技术人员，就有可能生产出质优价廉、适销对路的产品。原材料和劳动力成本则应考虑公司的原料来源以及公司的生产企业所处的地区。取得了成本优势，企业在激烈的竞争中便处于优势地位，意味着企业在竞争对手失去利润时仍有利可图，亏本的危险较小；同时，低成本的优势，也使其他想利用价格竞争的企业有所顾忌，成为价格竞争的抑制力。 (2)技术优势 企业的技术优势是指企业拥有的比同行业其他竞争对手更强的技术实力及其研究与开发新产品的能力。这种能力主要体现在生产的技术水平和产品的技术含量上。在现代经济中，企业新产品的研究与开发能力是决定企业竞争成败的关键，因此，任何企业，一般都确定了占销售额一定比例的研究开发费用，这一比例的高低往往能决定企业的新产品开发能力。产品的创新包括研制出新的核心技术，开发出新一代产品；研究出新的工艺，降低现有的生产成本；根据细分市场进行产品细分。技术创新，不仅包括产品技术，还包括创新人才，因为技术资源本身就包括人才资源。现在大多数上市公司越来越重视人才的引进。在激烈的市场竞争中，谁先抢占智力资本的制高点，谁就具有决胜的把握。技术创新的主体是高智慧、高创造力的高阶创新人才，实施创新人才战略，是上市公司竞争制胜的务本之举，具有技术优势的上市公司往往具有更大的发展潜力。 (3)质量优势 质量优势是指公司的产品以高于其他公司同类产品的质量赢得市场，从而取得竞争优势。由于公司技术能力及管理等诸多因素的差别，不同公司间相同产品的质量是有差别的。消费者在进行购买选择时，虽然有很多因素会影响他们的购买倾向，但是产品的质量始终是影响他们购买倾向的一个重要因素。质量是产品信誉的保证，质量好的产品会给消费者带来信任感。严格管理，不断提高公司产品的质量，是提升公司产品竞争力的行之有效的方法。具有产品质量优势的上市公司往往在该行业占据领先地位。 2 产品的市场占有率 分析公司的产品市场占有率，在衡量公司产品竞争力问题上占有重要地位，通常从两个方面进行考察。其一，公司产品销售市场的地域分布情况。从这一角度可将公司的销售市场划分为地区型、全国型和世界范围型。销售市场地域的范围能大致地估计一个公司的经营能力和实力。其二，公司产品在同类产品市场上的占有率。市场占有率是对公司的实力和经营能力的较精确的估计。市场占有率是指一个公司的产品销售量占该类产品整个市场销售总量的比例。市场占有率越高，表示公司的经营能力和竞争力越强，公司的销售和利润水平越好、越稳定。公司的市场占有率是利润之源。效益好并能长期存在的公司市场占有率必然是长期稳定并呈增长趋势的。不断地开拓进取，挖掘现有市场潜力，不断进军新的市场，是扩大市场占有份额和提高市场占有率的主要手段。 3 品牌战略 品牌是一个商品名称和商标的总称，它可以用来辨别一个卖者或卖者集团的货物或......
简述产业的五种竞争力并分析每种竞争力的大小取决于哪些因素
1.五种竞争力分析
(1)潜在进入者的进入威胁。
潜在进入者将在从两个方面减少产业内现有企业的利润：第一，进入者瓜分原有的市场份额获得一些业务;第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差。
对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。他们统统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。
①结构性障碍。波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其它优势及 *** 政策。这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。
1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显着时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。
2)现有企业对于关键资源的控制。现有企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。
3)现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果，产品差异化是指由于顾客或使用者对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同。而形成的产品之间的差别。
②行为性障碍(战略性障碍)。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类：
1)限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益最大。在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。
2)进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。
(2)替代品的替代威胁。
研究替代品的替代威胁，首先需要澄清“产品替代”的两种概念。产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。
①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安计算机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是直接替代品。
②间接替代品。即能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。
替代品往往是新技术与社会需求的产物。老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品的“效能-价格”比的比较。如果新产品的“效能-价格”比高于老产品，新产品对老产品的替代就具有必然性，如果新产品的“效能-价格”比低于老产品的“效能-价格”比，那么，新产品还不具备足够的实力与老产品竞争。
由于老产品和新产品处于不同的产品生命周期，所以提高新老产品价值的途径不同。当替代产品的威胁日益严重时，老产品往往处于成熟期或衰退期，此时，产品的设计和生产标准化程度较高，技术已相当成熟。因此，老产品提高产品价值的主要途径是降低价格与成本。
当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对于老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。但是，替代品间的竞争规律仍然是不变的，即价值高的产品获得竞争......
什么叫行业分析中的五力模型
五力模型是由麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于竞争战略的分析的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提 *** 品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提 *** 品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本 (8) '供应商前向一体化'的战略意图 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显着增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3．新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。 新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。 对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。 4．替代品的威胁 替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功......
企业的核心竞争力是什么
企业的核心竞争力涵括几个方面：
一是，企业的创新竞争力尤其是产品的创新力；
二是，企业的资源整理能力；
三是，企业的人才竞争力；
四是，企业的管理竞争力；
五是，企业的品牌竞争力；
基本上，核心竞争力可以是上述全面的体现，也可以是某一个方面的体现，但不管怎么样，一个企业参与竞争就必须就有自己的某些独到的优势！
怎么分析一个企业的核心竞争力
了解下什么是核心竞争力，他包含哪些要素，然后看看这个企业是否具备这些要素，具体涉嫌广告，不一一例举，然后可以跟一些同行进行比较。
企业该从哪些方面来分析自己竞争对手
转载以下资料供参考
如何分析竞争对手
当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。
在这里首先要说明两个概念。
第一， 竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。
第二， 竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。
本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。
一、 竞争对手分析的框架
面对一大堆的财务资料、市场资讯以及其他纷沓而至的各种资讯，如何理顺和筛选这些资讯，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。
笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的资讯按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的资讯。这里介绍三种竞争对手分析的框架。
1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架
平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。
用平衡计分卡对竞争对手进行分析的指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。
需要分析的资讯有些是可以公开获得的，比如市场资讯和财务资讯。有些资讯则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的资讯。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程式，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准物件的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。
2．波特的竞争对手分......
怎么分析企业的竞争力？
企业的竞争力无非从资源、产品、市场以及政策几个大的方面进行细化的分析。
这个回答太笼统
这几项是一个企业经营必须的条件
企业的竞争力，主要体现在相对和绝对方面；亚当斯密分析的相对贸易优势和绝对贸易优势
如果你的企业是做医药的，一下开发出一个癌症或者艾滋病克星的药物，你在行业就是NO.1，这就是绝对优势
还是假设你的企业是做医药的，现在市场上有两家能生产艾滋病克星药物的企业，你是其中一家；你在北方，另一家在南方，因为地域，市场，公关等方面的原因，对方在不进入北方市场时，你在北方市场就有绝对优势；对方在北方市场占据少于50%市场份额时，你就具有相对优势
这个分析比较麻烦一些，一般是从企业战略的层面分析
另外，涉及到企业管理的，往往都是一些难题，对你的成长和知识有很多帮助，也建议楼主以后可以适当的加一些分数；这样我们大家共同学习，共同促进
请楼主采纳回答，呵呵
行业分析怎么做
行业分析是指根据经济学原理，综合应用统计学、计量经济学等分析工具对行业经济的执行状况、产品生产、销售、消费、技术、行业竞争力、市场竞争格局、行业政策等行业要素进行深入的分析，从而发现行业执行的内在经济规律，进而进一步预测未来行业发展的趋势。行业分析是介于巨集观经济与微观经济分析之间的中观层次的分析，是发现和掌握行业执行规律的必经之路，是行业内企业发展的大脑，对指导行业内企业的经营规划和发展具有决定性的意义。
包括以下流程：
基本状况分析
一般特征分析
行业结构分析
现代企业的最核心竞争力有哪些
行行业业各不同 纵观企业核心竞争力究竟是什么？
竞争力，已经是个媒体最常使用、人们耳熟能详的词了。
说到企业竞争力，人们可能会列出市场占有率、盈利率、技术领先性、自主产权产品、客户稳定性，等等。
可是，企业的核心竞争力是什么？也许人们会众说纷纭。而且，在不同行业里，核心竞争力可能是不同的。
那么，就让我们看看——企业的核心竞争力是什么？
中海油：标杆管理
【评述】
“标杆管理”起源于20世纪70年代末80年代初美国学习日本的活动中，首开先河的施乐公司。1976年，一直在世界影印机市场上独占鳌头的施乐公司遇到了来自日本企业的挑战，市场份额从82％直线下降到35％。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究，其结果是重新夺回了市场。
摩托罗拉的发展过程是标杆管理的又一正反教材。1974年摩托罗拉在日本企业的巨大压力下，被迫退出电视机市场，它抱残守缺了好几年，直到80年代中期开始详细研究日本企业的运作模式，尤其是研究日本最好的企业是如何在全球范围内确立竞争优势的。其不仅与日本企业对标，为了缩短供货时间，他们专门研究比萨饼外卖店和联邦快递公司，从而制定了自己新的送货标准，大大缩短了供货时间。可以说，没有那个时期的对标，就没有摩托罗拉今天的成功。
对标是一门艺术，其结果不应仅仅是一堆资料，还应包括建立在资料之上的分析，以帮助企业找出差距获得核心竞争力。
中国海洋石油总公司的办公厅是个繁忙的机构。现在，他们又多了一项工作，就是编制一组分析报告。
在这组报告中，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和5家国际石油公司进行比较。在管理学上，这种做法被称为对标，也叫“标杆管理”或者“基准管理”，是指企业把自己的产品及经营管理方式与先进企业进行比较，从而提升企业的竞争力。这是中国国有企业第一次和海外企业进行如此大规模的对标。
作为参照系的5家海外公司中，挪威国家石油公司是最主要的一家，因为中海油与其他4家公司的比较只在核心业务的层面上，而与挪威国家石油公司的比较是全方位的。
挪威国家石油公司成立于1972年，2001年在纽约和奥斯陆两地整体上市，《财富》杂志把它排在全球500强的第189位，在世界石油公司中排名第14位。
中国海洋石油总公司成立于1982年，2002年在纽约和香港同时上市，是中国三大石油公司之一，在世界石油公司中排名在50位左右。
可是，中海油为什么没有把壳牌或埃克森等作为“对标”的物件而是选择了挪威国家石油公司呢？中海油总裁傅成玉解释说：“这就像赛跑，现在我是第20名，那么我追赶的物件首先不是第一名、第二名，而必须是19、18、17名这样往上赶。而且，挪威国家石油公司在发展历史上跟我们有很多相似之处，而我们跟它的差距又很大，有可比性和可学性。”
对标对的主要是竞争力。中海油把与竞争力有关的内容分解成6个方面：公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力。
在这6大项和18个小项的一一对照中，中海油知道自己除了销售净利润这一项占优外，其他各项指标全处于下风。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度1：11，研发费用之比为1：3.5。
通过对标，中海油的员工们感到了差距，感受到压力。总裁傅成玉最坐不住的是规模太小，最为强调的是持续发展能力。“持续发展能力反映了一个公司能不能不断地追赶前面的国际大公司。而且，不......
⑻ 如何分析行业的竞争力
企业的竞争力无非从资源、产品、市场以及政策几个大的方面进行细化的分析。\x0d\x0a这个回答太笼统\x0d\x0a这几项是一个企业经营必须的条件\x0d\x0a企业的竞争力，主要体现在相对和绝对方面；亚当斯密分析的相对贸易优势和绝对贸易优势\x0d\x0a如果你的企业是做医药的，一下开发出一个癌症或者艾滋病克星的药物，你在行业就是NO.1，这就是绝对优陆悄卖势\x0d\x0a还是假设你的企业是做医药的，现在市场上有两家能生产艾滋病克星药物的企业，你是其中一家；你在北方，另一家在南方，因为地域，市场，公关等方面的原因，对方在不进入北方市场时，你在北方市场就有绝对优势运败；对方在北方市场占据少于50%市场份额时，你就具有相对优势\x0d\x0a\x0d\x0a这个分析比较麻烦一些，一般是从企业战略的层面分析\x0d\x0a另外，涉及到企业管理的，往往都是一些难题，对你的成长和知识有很多帮助，也建早逗议楼主以后可以适当的加一些分数；这样我们大家共同学习，共同促进\x0d\x0a\x0d\x0a请楼主采纳回答，呵呵
⑼ 对企业具体竞争环境分析的常用方法是什么
企业进行环境分析，常用的分析方法是SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
S (strengths)、W (weaknesses)是内部因素，O (opportunities)、T (threats) 是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。
一、一般环境分析法
主要是PEST,
P是指政治与法律环境，
E是指经济环境，
S社会与文化环境，
T是指技术环境。
二、具体环境分析法
迈克尔.波特教授提出五种力量模型。
即供应方，买方，本行业中现有的其他企业，潜在进入者，替代产品及其生产组织。
三、内外部综合分析法
本方法既又分析外部环境，又要分析内部环境。SWOT 分析法是最用的内外部综合分析法。
四、针对环境变化的分析法
常用的是脚本法，情景分析法又分为定量脚本法和定性脚本法。
⑽ 做竞争对手分析常用的4个方法（上）
一、探讨商品市场环境分析的方式
在公司中竞争对手分析工作大部分产品运营实际工作中非常少去做，要么由销售市场和经营工作人员代劳，也或是商品部门配置市场调研有关职位定期来做。
而近期部门同事实行每月对目前商品开展竞争对手分析，参与一部分工作。针对既不是专才和通才的产品运营来说都是一种全新升级磨练和学习培训。
竞争对手分析结果只有做为一种参照根据( 因为信息内容发掘方式和侧重点都相对性带有主观性，较为危险的是一些产品运营会刻意朝预估潜意识心里分辨来搜集信息)，一般服务项目于领导干部及商品高管对商品信息动态性可以有目的的去关心立即调节有关总体目标；
这一篇揽客魔课堂就来分享一下做竞争对手分析的思路~
二、需不需要做竞争对手分析?
1、为公司制订制造行业商品战略发展规划、商品各条子产品系列合理布局、市场份额出示一种相对性客观性的参照根据;
2、随时随地掌握竞争者的商品和行业动态，假如发掘信息方式靠谱平稳，依据有关信息信息内容可分辨出另一方的发展战略用意和最新消息调节方位;
3、可把握竞争者资产背景图、销售市场客户细分化人群的要求考虑和缺口销售市场;包含商品策划对策;
4、自身迅速调节、以维持本身商品在销售市场的可靠性或是迅速提高市场份额;
5、新项目立项的商品、拍脑壳想出去的(很危险，指的是对新触碰的制造行业没有累积和沉定)没有产生比较合理详细的专业化逻辑思维和客观性精确方位的;
三、竞争对手分析如何去做?
值得一提的是，竞品分析报告在一家完善的公司，大部分是长期定期不断累积持续发掘和深入分析的一个全过程;进而让信息精确性提升具备较强的感染力
1、明确什么就是你的竞争者?
商品立即竞争对手：这儿包含了销售市场总体目标方位一致、顾客人群目的性极强、商品作用和客户要求相似性挺高的，用阿泡得话说：“与你真刀真枪干上的竞争对手”
间接性竞争对手：销售市场顾客人群总体目标不一致、但在作用要求层面相辅相成了你的品牌优势(也或是就是你相辅相成他人商品的)、但又不是关键靠该商品使用价值赢利的;
同业竞争不一样方式的：例如B/S互联网技术方式和行业解决方案及单机版C/S手机客户端，一锤子买卖和长期性靠服务项目收费标准的;
资产深厚定义蹭热点的：观查到主流媒体服务平台常常蹭热点定义和具有制造行业创新性一些精英团队优秀人才背景图、资质证书、经营规模十分有发展潜力的公司
2、从哪儿得到竞争者信息内容
A.从内部销售市场、经营部门、高管等搜集信息内容;
B.制造行业网络媒体新闻报道及社区论坛及QQ群，搜索网站;
C.创建不断的商品销售市场信息内容搜集工作组;
D.调研关键客户、活跃性客户、用户不一样要求填补和间接性替代的商品;
E.竞争者官网、沟通交流交流平台、动态性新闻报道、商品历史时间升级版本号、营销活动;
F.一季度/本年度财务报告;
G.各大人才网站同业竞争人才简历升级;另一方的搏客及联系电话;包含敌人官网招聘职位;
H.根据google搜索网站寻找海外同业竞争的官网及行业动态定阅(销售市场立即竞争对手概率并不大,但运营模式和作用界定客户人群具有一定的创新性和市场前景主导性);