深度不确定环境下的决策分析方法

⑴ 决策分析的方法有哪些如何运用

决策分析常用方法
对于不同的情况有不同的决策方法。
①确定性情况：每一个方案引起一个、而且只有一个结局。当方案个数较少时可以用穷举法，当方案个数较多时可以用一般最优化方法。
②随机性情况：也称风险性情况，即由一个方案可能引起几个结局中的一个，但各种结局以一定的概率发生。通常在能用某种估算概率的方法时，就可使用随机性决策，例如决策树的方法。
③不确定性情况:一个方案可能引起几个结局中的某一个结局,但各种结局的发生概率未知。这时可使用不确定型决策，例如拉普拉斯准则、乐观准则、悲观准则、遗憾准则等来取舍方案。
④多目标情况：由一个方案同时引起多个结局，它们分别属于不同属性或所追求的不同目标。这时一般采用多目标决策方法。例如化多为少的方法、分层序列法、直接找所有非劣解的方法等。
⑤多人决策情况：在同一个方案内有多个决策者，他们的利益不同，对方案结局的评价也不同。这时采用对策论、冲突分析、群决策等方法。
除上述各种方法外，还有对结局评价等有模糊性时采用的模糊决策方法和决策分析阶段序贯进行时所采用的序贯决策方法等。

不同决策分析的区别
风险型情况下的决策分析。这类决策问题与确定型决策只在第一点特征上有所区别：
风险型情况下，未来可能状态不只一种，究竟出现哪种状态，不能事先肯定，只知道各种状态出现的可能性大小(如概率、频率、比例或权等)。常用的风险型决策分析技术有期望值法和决策树法。
期望值法是根据各可行方案在各自然状态下收益值的概率平均值的大小，决定各方案的取舍。
决策树法有利于决策人员使决策问题形象比，可把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上，以便计算、研究与分析，同时还可以随时补充和不确定型情况下的决策分析。
如果不只有一个状态，各状态出现的可能性的大小又不确知，便称为不确定型决策。常用的决策分析方法有：
a．乐观准则。比较乐观的决策者愿意争取一切机会获得最好结果。决策步骤是从每个方案中选一个最大收益值，再从这些最大收益值中选一个最大值，该最大值对应的方案便是入选方案。
b.悲观准则。比较悲观的决策者总是小心谨慎，从最坏结果着想。决策步骤是先从各方案中选一个最小收益值，再从这些最小收益值中选出一个最大收益值，其对应方案便是最优方案。这是在各种最不利的情况下又从中找出一个最有利的方案，
c.等可能性准则。决策者对于状态信息毫无所知，所以对它们一视同仁，即认为它们出现的可能性大小相等。于是这样就可按风险型情况下的方法进行决策。

⑵ 非确定性决策有哪些方法

非确定型决策方法有五种：
1、乐观法
2、悲观法
3、折衷法
4、等可能性法
5、后悔值法

对于非确定型决策问题，不但状态的发生是随机的，而且各状态发生的概率也是未知的和无法事先确定的。 对于这类问题的决策，主要取决于决策者的素质、经验和决策风格 等，没有一个完全固定的模式可循，对于同一个决策问题，不同的决策者可能会采用不同的处理方法。
几种比较常用的分析和处理非确定型决策问题的方法如下：

1、乐观法：又叫最大最大准则法，其决策原则是“大中取大”。
乐观法的特点是，决策者持最乐观的态度，决策时不放弃任何一个获得最好结果的机会，愿意以承担一定风险的代价去获得最大的利益。
假定某非确定型决策问题有m个方案B1，B2，…，Bm；有n个状态θ1，θ2，…，θn。如果方案Bi（i=1，2，…，m）在状态θj（j＝1，2，…，n）下的效益值为V（Bi，θj），则乐观法的决策步骤如下：
① 计算每一个方案在各状态下的最大效益值
{V（Bi，θj）}；
② 计算各方案在各状态下的最大效益值的最大值
{V（Bi，θj）}；
③ 选择最佳决策方案。如果
V（Bi*，θj*）＝ {V（Bi，θj）}
则Bi*为最佳决策方案。

2、悲观法：又叫最大最小准则法或瓦尔德（Wold Becisia）准则法，其决策原则是“小中取大”。
特点是决策者持最悲观的态度，他总是把事情估计得很不利。
应用悲观法进行决策的步骤如下：
① 计算每一个方案在各状态下的最小效益值 {V（Bi，θj）}；

② 计算各方案在各状态下的最小效益值的最大值 {V（Bi，θj）}；

③ 选择最佳决策方案。
如果V（Bi*，θj*）＝ {V（Bi，θj）}
则：Bi*为最佳决策方案。

3、折衷法：乐观法按照最好的可能性选择决策方案，悲观法按照最坏的可能性选择决策方案。
两者缺点：损失的信息过多，决策结果有很大的片面性。
采用折衷法进行决策，在一定程度上可以克服以上缺点。
折衷法的特点是既不非常乐观，也不非常悲观，而是通过一个系数α（0≤α≤1）表示决策者对客观条件估计的乐观程度。
应用折衷法进行决策的步骤：
① 计算每一个方案在各状态下的最大效益值

② 计算每一个方案在各状态下的最小效益值

③ 计算每一个方案的折衷效益值

④ 计算各方案的折衷效益值的最大值

；
⑤ 选择最佳决策方案。如果 ,则Bi*为最佳决策方案。

4、等可能性法：指在非确定型决策问题中，由于状态发生的概率未知，所以假设各个状态发生的概率是相等的。基于这种假设的决策方法称为等可能性法 。

等可能性法求解非确定型决策问题的做法：
① 假设各个状态发生的概率相等，即P1＝P2＝…＝Pn＝…；
② 计算各个方案的期望益损值，通过比较各个方案的期望益损值，选择最佳决策方案。

5、后悔值法：对于一个实际的非确定型决策问题，当某一状态出现后，就能很容易地知道哪个方案的效益最大或损失最小。如果决策者在决策后感到后悔，遗憾当时没有选准效益最大或损失最小的方案。为了避免事后遗憾太大，可以采用后悔值法进行决策。
后悔值指某状态下的最大效益值与各方案的效益值之差。
后悔值法决策的主要依据是后悔值。后悔值法也称最小最大后增值法。
应用后悔值法进行决策的步骤：
① 计算每一个状态下各方案的最大效益值

② 对于每一个状态下的各方案，计算其后悔值

③ 对于每一个方案，计算其最大后悔值 ；

④ 计算各方案的最大后悔值的最小值 ；

⑤ 选择最佳决策方案。如果 ，
则Bi*为最佳决策方案。

⑶ 不确定性分析有哪几种方法

①计算方案的损益值。即把各因素引起的不同收益计算出来，收益最大的方案为最优方案；

②计算方案的后悔值。即计算出由于对不肯定因素判断失误而采纳的方案的收益值与最大收益值之差，后悔值最小的方案为最佳方案；

③运用概率求出期望值，即方案比较的标准值，期望值最好的方案为最佳方案；

④综合考虑决策的准则要求，不偏离规则。概括起来就是不确定性分析可分为盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析和准则分析。其中盈亏平衡分析只用于财务评价，敏感性分析和概率分析可同时用于财务评价和国民经济评价。

(3)深度不确定环境下的决策分析方法扩展阅读

在不确定性的状况下，决策者是不能预知事件发生最终结果的可能状态以及相应的可能性大小即概率分布。

某一事件处于风险状态还是不确定性状态并不是完全由事件本身的性质决定的，有时很大程度上取决于决策者的认知能力和所拥有的信息量。

随着决策者的认知能力的提高和所掌握的信息量的增加，不确定性决策也可能演化为风险决策。因此，风险和不确定性的区别是建立在投资者的主观认知能力和认知条件（主要是信息量的拥有状况）的基础上的，具有明显的主观色彩。

⑷ 决策的方法有哪些

问题一：决策分析的方法有哪些？如何运用？ 决策分析常用方法
对于不同的情况有不同的决策方法。
①确定性情况：每一个方案引起一个、而且只有一个结局。当方案个数较少时可以用穷举法，当方案个数较多时可以用一般最优化方法。
②随机性情况：也称风险性情况，即由一个方案可能引起几个结局中的一个，但各种结局以一定的概率发生。通常在能用某种估算概率的方法时，就可使用随机性决策，例如决策树的方法。
③不确定性情况:一个方案可能引起几个结帆瞎局中的某一个结局,但各种结局的发生概率未知。这时可使用不确定型决策，例如拉普拉斯准则、乐观准则、悲观准则、遗憾准则等来取舍方案。
④多目标情况：由一个方案同时引起多个结局，它们分别属于不同属性或所追求的不同目标。这时一般采用多目标决策方法。例如化多为少的方法、分层序列法、直接找所有非劣解的方法等。
⑤多人决策情况：在同一个方案内有多个决策者，他们的利益不同，对方案结局的评价也不同。这时采用对策论、冲突分析、群决策等方法。
除上述各种方法外，还有对结局评价等有模糊性时采用的模糊决策方法和决策分析阶段序贯进行时所采用的序贯决策方法等。
不同决策分析的区别
风险型情况下的决策分析。这类决策问题与确定型决策只在第一点特征上有所区别：
风险型情况下，未来可能状态不只一种，究竟出现哪种状态，不能事先肯定，只知道各种状态出现的可能性大小(如概率、频率、比例或权等)。常用的风险型决策分析技术有期望值法和决策树法。
期望值法是根据各可行方案在各自然状态下收益值的概率平均值的大小，决定各方案的取舍。
决策树法有利于决策人员使决策问题形象比，可把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上，以便计算、研究与分析，同时还可以随时补充和不确定型情况下的决策分析。
如果不只有一个状态，各状态出现的可能性的键扰大小又不确知，便称为不确定型决策。常用的决策分析方法有：
a．乐观准则。比较乐观的决策者愿意争取一切机会获得最好结果。决策步骤是从每个方案中态亮空选一个最大收益值，再从这些最大收益值中选一个最大值，该最大值对应的方案便是入选方案。
b.悲观准则。比较悲观的决策者总是小心谨慎，从最坏结果着想。决策步骤是先从各方案中选一个最小收益值，再从这些最小收益值中选出一个最大收益值，其对应方案便是最优方案。这是在各种最不利的情况下又从中找出一个最有利的方案，
c.等可能性准则。决策者对于状态信息毫无所知，所以对它们一视同仁，即认为它们出现的可能性大小相等。于是这样就可按风险型情况下的方法进行决策。

问题二：决策的方法有哪几种 一关与战略决策与战术决策对企业来说，战略决策，不是一般的企业经营和管理问题的决策，所谓战略决策是指涉及企业命运和前途的、重大的、长远问题的决策。如企业的长远规划、企业的经营总目标、企业经营方针的确定等。战术决策同战略决策不同。所谓战术决策是指企业在实现战略经营目标、经营方向、经营规划等战略决策过程中，对具体经营问题、管理问题、业务、技术问题的决策。二程序决策与非程序决策程序化决策又称常规性决策，是指对重复出现的、日常管理问题所作的决策。这类决策有先例可循，能按原已规定的程序，处理方法和标准进行决策。它多属于日常的业务决策和可以规范化的技术决策。非程序化决策，是指对管理中新颖的问题所作的决策。这种决策没有常规可循，虽然可以参照过去类似情况的做法，但需要按新的情况重新研究，进行决策。它多属于战略决策和一些新的战术决策，这种决策在很大程度上依赖于决策者政治、经济、技术的才智和经验。四者都很重要，管理者需要通过好的管理方法使四者发挥作用

问题三：决策有什么方法 1.头脑风暴法：按照一定规则召开创造性思维的会议的形式。要求不重复、不质疑、不反驳，没有框架限制，可以补充观点。 2.反头脑风暴法：对前者提出的设想、方案逐一反驳、质疑。 3.德尔菲法（专家意见法）：匿名发表意见，团员间不发生横向关系，只与调查人员 *** ，反复填写问卷，汇总成专家基本一致的看法。要求独立思考。①匿名性；②反复性；③定量性；④集体性；⑤准确性。优点：花费少，得到的信息量大；缺点：耗时，互动性差。 4.名义群体法：群体成员先进行个体决策，然后各成员逐一说明自己的看法，直到所有成员表达完毕再进行群体讨论，挑选最佳方案。优点：使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考。 5.电子会议法：群体预测与计算机技术相结合的预测方法。群体成员将自己有关解决政策问题的方案输入计算机终端，然后再将它投影在大型屏幕上。优点：匿名，可靠，快速。缺点：打字慢的人没有优势，没有面对面的口头交流。 6.无领导会议法：让一个不指定负责人的群体讨论给定的问题，并作出决策。可以观测群体成员的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点。

问题四：什么是决策?决策的分类方式有哪些? 决策的类型，可以从好几个方面来说，我学的书上的主要有五种。 1．按决策的作用分类 （1）战略决策。是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出。 （2）管理决策。为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理人员作出。 （3）业务决策。是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。 2．按决策的性质分类 （1）程序化决策。即有关常规的、反复发生的问题的决策。 （2）非程序化决策。是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。 3．按决策的问题的条件分类 （1）确定性决策。是指可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。即决策的条件是确定的。 （2）风险型决策。是指可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。 （3）不确定型决策。指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且，这些自然状态所发生的概率是无法估计的。 4，按决策的风格来分，可分为：行为决策；概念决策；命令决策；分析决策。 5、按决策的方法来分，可分为：有限理性决策和直觉决策。

问题五：决策的基本方法有哪些 确定型决策亦称标准决策或结构化决策。是指决策过程的结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题，它可采用最优化、动态规划等方法解决。
为能在确切了解的情况下作出的决策。它具备以下四个条件：
（1）存在着决策人希望达到的一个明确目标。
（2）只存在一个确定的自然状态。
（3）存在着可供选择的两个或两个以上的行动方案。
（4）不同的行动方案在确定状态下的损失或利益值可以计算出来。

问题六：评价决策方法有哪些 第四代教育评价观80年代，以古巴（Egong Guba）和林肯(Y.S.Lincoln)等人为代表创立了第四代教育评价理论。他们认为评价就是对被评事物赋予价值，评价本质上是一种心理建构。他们进一步强调价值多元性，提倡在评价中充分听取不同方面的意见，并把评价看作是一个由评价者不断协调各种价值标准间的分歧、缩短不同意见间的距离、最后形成公认的一致看法的过程。
二、教育评价观的比较
经过近半个多世纪的发展和研究，西方教育评价流派林立，对教育评价本质的认识至今仍歧义互见，没有定论。各种理论指导下的评价模式也种类繁多，各有千秋。这里，我们试图把几种颇具代表性的观点或模式加以比较，以认识其分歧所在，以便更深刻地理解教育评价的本质和发展趋势。
1、行为目标模式与CIPP模式行为目标模式，亦即泰勒模式，即是在泰勒评价思想的指导下，以目标作为评价过程的核心和关键，通过对学生行为的考察来找出实际活动与教育目标的偏离，从而通过信息反馈，促进教育活动能够尽可能地逼近教育目标。这一模式结构紧凑，逻辑脉络简洁清晰，容易实施，在教育评价理论中占有重要地位。
CIPP模式是由背景（Context）评价、输入(Input)评价、过程(Process)评价和成果(Procluct)评价这四种评价组成的一种综合评价模式。它以决策为中心，为决策的不同方面提供信息。背景评价形成计划决策，输入评价为组织决策服务，过程评价指导实施决策，成果评价为再循环评价效力。CIPP模式的主要特点是把背景、输入、过程和结果综合加以评判，突出了评价的改进功能。
比较行为目标模式与CIPP模式，可以发现除了方法上两者都同样重视定量方法外，其它方面都具差异，主要有以下几点：（1）评价的目的不同。行为目标模式注重教育目标达到的程度，基本属于事后评价，亦即对结果的总结性评价。CIPP模式注重评价的改进功能，强调为决策过程提供全面的信息，为后来的形成性评价拉开序幕。（2）评价的时空不同：行为目标模式将评价重心放在行为的结果上，评价领域只涉及事后。CIPP模式拓宽了评价的时空，评价范围涵盖了活动的整个过程，涉及到事前、事中、事后各个环节。（3）对待目标的态度不同。行为目标模式以目标为中心，目标一旦确立就不容怀疑，反映了泰勒价值观上的收敛性。CIPP模式则认为目标本身的合理性是需要受到评价的，必要时可以根据对象的需要对目标进行修正和改进。这一观点突破了泰勒的框架，把评价从范围与内容上给予了拓宽，深化了对评价的认识。（4）评价的对象不同。行为目标模式主要适用于评价课程设置的合理性和教学活动的有效性。CIPP模式用于评价计划制定的合理性和各种教学活动。（5）评价的作用不同。行为目标模式用来判断教育效果，控制教育活动达到教育目标。CIPP模式除了控制作用之外，还必须为决策提供全方面的信息，达到改进决策的目的。
由此看来，行为目标模式所存在的某些局限，如评价目标的凝固性、评价过程的封闭性、价值观上的收敛性等在CIPP模式中得到了较好的修正，故而CIPP模式较之于行为目标模式具有更大的灵活性，可以反映评价对象的全貌，也因此具有较为广泛的民主性。当然，我们也并不否认行为目标模式的价值，在需要对教学效果进行鉴别、确证和检查时，该模式的优越性就不言而喻了。
2、比贝的评价观与泰勒、克龙巴赫等人的评价观之所以把比贝的评价观与其之前的评价观加以比较，主要是因为比贝首次表述了教育评价是一种目的在于行动的价值判断，这一表述无疑对教育评价理论的发展......>>

问题七：决策中常见的几种启发式方法有哪些?课后习题答案 卡尼曼等人继承了西蒙的启发式策略研究成果，认为人在决策时采用的启发策略主要有。1，代表性启发，指人们估计事件发生的概率时，受它与其所属总体的基本特性相似性程度的影响。
2，易得性启发：指倾向于根据事件或者现象在记忆中获得的难易程度来评估其概率的现象，即根据事件或现象在记忆中是否容易提取到来做判断和决策。
3，锚定和调整启发法：指人们根据给定的信息作出最初的估计后，以后根据当前的问题对最初的估计做出调整，但是调整的幅度不大。

问题八：决策中常见的几种启发式方法有哪些 1，代表性启发，指人们估计事件发生的概率时，受它与其所属总体的基本特性相似性程度的影响。
2，易得性启发：指倾向于根据事件或者现象在记忆中获得的难易程度来评估其概率的现象，即根据事件或现象在记忆中是否容易提取到来做判断和决策。
3，锚定和调整启发法：指人们根据给定的信息作出最初的估计后，以后根据当前的问题对最初的估计做出调整，但是调整的幅度不大。

问题九：项目投资决策的主要方法有哪些 互斥型项目比较方法如下：
计算期相同的情况下比较分析方法有：净现值法、费用现值法、差额投资内部收益率法；
计算期不同的情况下比较分析方法有：计算期统一法（含计算期最小公倍数法、最短计算期法）、净年值法、费用年值法。
具体方法介绍可以参见注册咨询工程师考试《项目决策分析与评价》教材第八章有关内容介绍。

问题十：职业生涯决策的常用方法有哪些 介绍几种职业生涯决策方法
1、 5w 法 为自己设计职业生涯规划， 可使用一些简便易行的方法。 这里介绍一种“5W 法”用 5 个“WHAT”归零思考。这是一种被许多人士成功应用的方法，依托的是 归零史的模式，从问自己是谁开始，如果能够成功回答完五个问题，你就有最后 答案了。 5 个“W”是 1.Who am I ?(我是谁？)
2.What will I do ?（我想做什么？）
3.What can I do ?（我会做什么？）
4.What does the situation allow me to do ?（环境支持或以下我做什 么？）
5.What is the plan of my career and life?（我的职业与生活规划是什 么？）
回答了这 5 个问题，找到它们的最高共同点，你就有了自己的职业生涯规 划，如果你有兴趣，现在就可以试试。 先取出五张白纸，一支铅笔，一块橡皮。在每张纸的最上边分别写上上述 五个问题。 然后，静下心来，排除干扰，按照顺序，独立地仔细思考每一个问题。 对于第一个问题“我是谁？”，回答的要点是：面对自己，真实地写出每 一个想到的答案；写完了再想想有没有遗漏，认为确实没有了，按重要性进行排 序。 对于第二个问题“我想干什么？”，可将思绪回溯到孩童时代，从人生初 次萌生等一个想干什么的念头开始，然后随年龄的增长，回忆自己真心向往过、 想干的事，被一一地记录下来，写完后再想想有无遗漏，确实没有了，就认真地 进行排序。 对于第三个问题“我能干什么？”，则要把确实已证明的能力和自认为还 可以开发出来的潜能都一一列出来，认为没有遗漏了，就认真地进行排序。 第四个问题“环境支持或允许 *** 什么？”，回答则要稍作分析：环境， 有本单位、本市、本省、本国和其他国家，自小向大，认为自己有可能借助的环 境，都应在考虑的范畴之内。在这些环境中，认真想想自己可能获得什么支持和 允许，搞明白后一一写下来，再以重要性排列一下。 如果能够成功回答第五个问题“我的职业与生活规划是什么？”，你就有 了最后的答案。 做法是：把前四张纸和第五张纸一字排开，然后认真比较第一至第四张纸 上的答案，将内容相同或相近的答案用一条横线连起来，你会得到几条连线，而 不与其他连线相交的，又处于最上面的线，就是你最应该去做的事情，你的职业 生涯就应该以此为方向。你要在此方向上以三年为周期，提出近期、中期与远期 的目标， 然后在近期的目标中提出今年的目标， 将今年的目标分解为每季度目标、 每月目标、每周目标、每天目标。

⑸ 按照决策者主观态度，不确定性决策分析的方法有哪些

不确定型决策所处的条件和状态都与风险型决策相似，不同的只是各种方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不确定。
1.等可能性法：也称拉普拉斯决策准则。采用这种方法，是假定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的，通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择，在利润最大化目标下，选取择平均利润最大的方案，在成本最小化目标下选择平均成本最小的方案。
2.保守法：也称瓦尔德决策准则，小中取大的准则。决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是避免最坏的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，首先在确定的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，首先要确定每一可选方案的最小收益值，然后从这些方案最小收益值中，选出一个最大值，与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案。
3.冒险法：也称赫威斯决策准则，大中取大的准则。决策者不知道各种自然状态中任一种可能发生的概率，决策的目标是选最好的自然状态下确保获得最大可能的利润。冒险法在决策中的体运用是：首先，确定每一可选方案的最大利润值；然后，在这些方案的最大利润中选出一个最大值，与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案。由于根据这种准则决策也能有最大亏损的结果，因而称之冒险投机的准则。
4.乐观法：也称折衰决策法，决策者确定一个乐观系数ε（0.5，1），运用乐观系数计算出各方案的乐观期望值，并选择期望值最大的方案。
5.最小最大后悔值法：也称萨凡奇决策准确性则，决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是确保避免较大的机会损失。运用最小最大后悔值法时，首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵；然后确定每一可选方案的最大机会损失；再次，在这些方案的最大机会损失中，选出一个最小值，与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案。

⑹ 决策环境的分析方法有哪些

如下：

1、关联分析。关联分析就是依据环境中与决策相关的诸因素已发生的和可能发生的相互作用规律进行分析，推导出由这些因素所引起的反应或后果，获得新的认识或结论。它侧重于分析不直接相关者对环境的影响，如产品市场中可替代产品的状况。

2、因果分析。这是从某个事实对环境引起的必然变化而得出的新的认识或结论。它侧重于分析环境内某个事实的发生对环境本身的影响。在决策中，必然性是大量存在的，这要求对于数量关系清楚的因果关系可以用数理统计的方法解决；而对于带有大量人为因素的因果关系，则要运用种种定性分析的方法来解决。

3、类比分析。不同事物间在成因、性质或类别等方面会有相同或相似之处，利用这种事物间的相似性，可以将这些事物的相关性质或结论推移到另一事物上去，这就是类比分析。它主要有直接类比、自身类比、想象类比三种形式。

类比分析是以比较为基础的分析形式，通过比较寻找事物间的共同点。因此在比较中要抓住事物相似的本质，而不能纠缠于次要的或非本质的地方。

决策评估：

对决策环境的评估尤其要注意各种关系的内在联系，因为决策环境是各种因素组成的，它们之间存在着一定的联系和相互作用，并产生各种结果。评估决策环境的相互关系，首先要对以下几个方面有所了解：

1、决策环境的背景。关系的形成是一个过程，现有关系状况总是在一定条件下，受某些因素作用而形成的。

2、决策环境内部相关因素。了解环境状况是由哪些因素构成的，其构成的方式如何？

3、利害关系。决策者分析环境关系，关键问题在于分析利害关系，只有分清了利害，环境分析才有意义、有价值。

⑺ 不确定性分析方法主要有

不确定性分析方法主要有盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析。

不确定性分析简介：

1、不确定性分析是对决策方案受到各种事前无法控制的外部因素变化与影响所进行的研究和估计，是企业决策分析中常用的方法。

2、通过不确定性分析，可以尽量降低不确定性因素对经济效益的影响，预测项目投资对不可预见的政治与经济风险的抗冲击能力。

3、从而证明项目投资的可靠性和稳定性，避免企业出现财务风险的可能性。

4、不确定性分析可分为盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析和准则分析，其中盈亏平衡分析只用于财务评价，敏感性分析和概率分析可同时用于财务评价和国民经济评价。