奖金预算常用的分析方法

① 预算分析的主要手段是什么

预算分析内容如下：

1. 预算执行情况分析

对预算分析期间内本企业的核心指标及关键运营数据的完成情况进行分析，通过对比上述核心指标及关键运营数据的执行数据与预算目标值，分析其实际完成情况，发现预算执行过程中的差异（差异额、差异幅度等），并分析其对预算目标的可能影响程度。

预算分析报告重点包括：利润预算执行情况、动力预算执行情况、三项费用（材料费、修理费、其他费用）预算执行情况、主要经济技术指标完成情况（如销售收入）关键经营要素对损益预算的影响等。

2. 本期预算执行差异的原因分析


对发生超收、少收、超支、少支等事项的深层次原因进行挖掘和研究，尤其针对识别的预算执行重大差异，进一步寻找影响指标完成情况的内外部因素，追踪造成差异的外部经营环境、企业运营、预算执行、各项基础管理等方面的深层次原因，并落实预算责任。

其中，对于销售预算执行差异可从销售策略、市场环境因素、运行管理等角度来展开分析影响因素；动力预算执行差异可从动力结构（基数内、基数外）变化、政策影响、产量等角度来展开分析影响因素；销售成本预算可从材料数量、价格、期初库存、低价料比例、运行管理等角度来展开分析影响因素。

3. 针对执行差异的改进建议及相应对策

根据预算执行差异的原因分析结果，提出调整、修正、改进差异的相关建议，并制定具体的行动方案、责任部门、完成期限等内容，以保证预算目标的达成，并为预算调整提供决策依据。

4. 专题分析

除预算执行分析常规内容外，应根据需要定期对材料单价等关键经营要素开展专题分析，与同行业先进企业进行对标，一方面结合外部环境变化调整对市场预期，另一方面也不断挖掘进一步改善指标表现的内部管理举措。

5. 对未来经营情况的预测

在预算执行差异分析的基础上，针对相关关键指标的完成率进行趋势分析，评价和判断其变动趋势，确定其变动规律，对市场、行业、发展前景等做出预测，为下期预算编制提供依据。

6. 上期预算差异改进措施的执行情况追踪

预算分析报告中应对上期预算差异的改进措施执行情况进行跟踪分析，确保预算分析结果和改进措施的落实。

此外，预算分析报告中还包括对本单位预算期间内发生的重要经济活动、业务事项，如融资、资本性支出（基建、技改、重大固定资产购置）等的分析说明。

② 如何规划设计绩效奖分配与发放标准

规划和设计绩效奖金的分配与发放标准是一个复杂的过程，需要考虑多个因素，包括组织的战略目标、绩效评估结果、员工的绩效表现、市场薪酬水平、财务预算等。以下是一些一般性的步骤和原则，可以用来规划和设计绩效奖金的分配与发放标准：

1. 确定绩效评估结果：绩效奖金的分配与发放应该基于客观、公平和可度量的绩效评估结果。绩效评估可以包括定期的绩效评估和考核，例如年度绩效评估，以评估员工在一定时间段内的工作表现。绩效评估结果应该以可度量的绩效指标和标准为基础，例如完成的任务、目标的实现情况、业绩贡献等。

2. 确定奖金预算：绩效奖金的分配与发放需要有足够的财务预算来支持。组织应该根据其财务状况、业务目标和绩效管理政策来确定合适的奖金预算。奖金预算应该能够充分激励员工，但也要在组织可承受的范围内。

3. 考虑市场薪酬水平：绩效奖金的分配与发放标准应该考虑市场薪酬水平，以保持组织在人才市场中的竞争力。如果组织的绩效奖金标准明显低于市场平均水平，可能猜茄会导致员工流失或不满意情况的发生，从而影响组织的业务绩效。

4. 考虑绩效差异：绩效奖金的分配与发放应该根据员工的绩效差异来进行调整。绩效优秀的员工应该获得更高的奖金，而绩效较差的员工则应该获得较低的奖金，或者可能不符合获得奖金的资格。这可以通过设定不同的奖金级别、设定绩效评估的细分标准、设定奖金比例等方式来实现。

5. 考虑公平性和透明性：绩效奖金的分配与发放标准应该公平、公正和透明，员工应该能够理解奖金分配的规则和标准。分配绩效奖金时，应该避免以下情况，以确保公平性和透明性：

a. 避免主观评价：绩效奖金的分配与发放应该尽量避免主观评价，而应该基于客观的绩效指标和标准。这可以通过设定明确的绩效指标和评估标准，使用可量化的数据和事实进行评估，避免岁兆扰主观偏见和人为干预。

b. 避免人为偏好：绩效奖金的分配与发放应该避免对某些员工的偏好或歧视，例如对某些特定岗位、部门或个人的偏袒。应该确保所有员工都有平等的机会参与绩效评估，并根据其绩效表现来进行公正的奖金分配。

c. 透明公开：绩效奖金的分配与发放应该是透明的，员工应该清楚地了解奖金分配的规则、标准和流程。这可以通过向员工明确说明绩效奖金的设计原则、奖金计算方式和分配标准，并定乎旦期向员工报告绩效奖金的分配情况来实现。

6. 灵活性和可调整性：绩效奖金的分配与发放标准应该具有一定的灵活性和可调整性，以适应不同的业务情况和组织变化。例如，如果组织的业务目标发生变化，绩效奖金的分配标准可以相应调整，以确保奖金与业务目标保持一致。

7. 参与员工：在设计绩效奖金的分配与发放标准时，可以考虑员工的意见和反馈，以增加员工的参与度和认可度。可以通过员工参与绩效目标的设定、绩效评估的过程和结果反馈的方式，让员工参与到绩效管理过程中，从而增加绩效奖金的公信力和可接受性。

③ 编制预算时使用的方法通常有哪几种分别说明

1、固定预算。
它是按固定的业务量来编制预算，这种预算方法的优点是比较简便；缺点是实际业务的发展与预算业务预测的差距很大时，就无法分析、考核业绩，发挥不出预算管理的优势。因此，固定预算方法适宜业务或财务活动比较稳定的企业和非盈利性组织，而且多用于生产预算、成本和费用预算、利润预算等。
2、弹性预算。
它是指在不能准确预测预算期业务量的情况下，根据其与成本形态或者与其他因素的依存关系，按预算期内业务量可能发生的一定范围编制而成的预算。弹性预算有很多优点，如比固定预算运用范围广，使预算具有可比基础，使预算控制和差异分析具有说服力；其缺点是编制预算时确定业务量的依存关系如果发生变化，就会大大调整工作量。
3、增减量预算。
这是我国的传统方法，是指在已有上期预算执行结果情况下，考虑到下个预算期的各变化因素，相应地调增调减相关项目预算数额。由于此种方法是在前期预算执行结果的基础上进行调整，就不可避免地受前期既成事实影响，使上个预算期的不合理因素得以沿袭下去。
4、零基预算。
这种方法是针对增减预算方法的缺点而采用的，对于任何预算期的任何预算项目，其预算数额都以“零”为起点，按照预算期内应该达到的工作内容和经营目标，重新考虑每项业务量及其成本费用支出的规模，从而确定当期预算数额。零基预 算的优点是：压缩费用支出，不受前期预算影响，促进各部门去精打细算；缺点是一切以“零”为起点，进行分析，不参照以前指标，编制工作量大，又感觉到没有依据，会争执不休。
5、滚动预算。
其基本精神就是它的预算永远保持12个月，每过1个月，都要根据实际情况进行调整，在原来预算期末再加上一个月的预算，从而使整个预算始终保持12个月的预算期间。采用滚动预算方法也可以实行长计划、短安排的方式进行，即一年分4个季度，其中第一季度按月安排预算，其他3个季度按季度粗略安排。
6、概率预算。
由于在预算期内市场变化较大，变量甚多，人们难以对这些变量预测准确（如油品销售价格），而这些变量又会对整个预算产生重大影响。在没有办法的情况下，估计其变化范围，分析其在此范围内出现的可能性（概率），然后据此对其他预算数进行调整，计算期望值。这种方法叫概率预算，它实际上也是一种弹性预算。
7、基础预算法。
各部门（单位）的初始预算是根据基础数组设定的，基础数组反映和定位的是一个预算责任单位维持最低水平的运营所需要的最少资源。这是预算的底线，在基础数组上的每一个增量数组，都表示增加业务量或活动所需要的资源。这种编制方法可以很好地解决传统产业预算编制问题。

④ 【04】如何做好薪酬统计分析与薪酬预算

关键词：如何做好薪酬统计分析与薪酬预算

智到，智慧有味道。

大家好，我是主播慧子。

本期将为大家解读《薪酬管理从入门到精通》的第四部分--如何做好薪酬统计分析与薪酬预算。本书由清华大学出版社出版。

薪酬预算和薪酬统计分析工作是薪酬专业人员的重点工作之一，要做好薪酬预算和薪酬统计分析，第一步就是掌握和深入理解薪酬总额的概念与构成。

一般地，薪酬总额可以分为四个层面：

第一个层面，是固定工资，如：基本工资、岗位工资，或者从员工的角度讲是每月固定能拿到的部分。

第二个层面，是固定工资＋法定福利＋部分企业补充福利，就是除了着眼点于固定工资外，还扩展到法定福利和部分企业的补充福利，如：社会保险、住房公积金、餐费补贴、交通补贴等。

第三个层面，是固定工资＋法定福利＋部分企业补充福利＋变动工资。在第举液三个层面，着眼点除了第二个层面的内容外，还增加了变动工资部分，例如：绩效工资、提成、奖金等等。

第四个层面，是全面薪酬的视角，即包括企业所有为员工支出的成本，包括了固定工资、法定福利、企业补充福利、变动工资、企业其他人工成本支出等等。在第四个层面，可以说是全面的、宏观的层面，除了前三个层面的内容，还包括了以各种形式支出的与人力资源相关的成本，例如：员工培训、员工活动、员工体检、班车、宿舍等等。

我在文稿中放了一张《薪酬总额统计与预算不同层面的划分》表，给大家保存备用。

在掌握和深入理解薪酬总额的概念和构成后，我们要做好薪酬预算与薪酬统计分析工作，是重要的是在基础工作中做好日常薪酬数据的收集、整理。主要包括日常月度工资表、临时性薪酬支出表和零散的薪酬支出记录等的收集、整理、统计。

在薪酬基本数据收集的基础上，就要分类进行汇总工作，这也是薪酬总额统计的重要工作。

一般地，可以分四个角度对于薪酬总额进行分类汇总：即按照员工个人、按照部门为单位、按照时间为单位、按照薪酬类别进行分类汇总。

对于薪酬总额进行四分类汇总后，就可以将--个人、部仿答局门、时间、类别--统计维度结合在一起进行汇总，这些角度可以结合两个、三个、四个，根据企业薪酬管理的实际需求确定。

两个角度相结合的，例如：个人部门薪酬汇总表、部门季度薪酬汇总表等。

三个角度相结合的，例如：个人部门季度薪酬汇总表、个人部门年度薪酬汇总表等。

四个角度相结合的，例如：个人部门季度工资福利分类汇总表等。

在对薪酬进行统计汇总的基础上，要对薪酬总额的支出情况进行详细的分析，

一般地，薪酬总额定期分析主要关注的方面包括：薪酬总额和人均支出情况、人员流动、人员分布及相应的薪酬总额变化、薪酬总额的各类构成、薪酬总额中的部门分布、薪酬总额的效益情况、实际支出薪酬与薪酬预算的比较等。薪酬分析对于薪酬专业人员的专业性是更高的要求，要通过分析客观看待企业的薪酬情况，同时，还要通过分析对企业的经营决策提供有效的支持。

在做好薪酬统计和分析的基础上，我们来看一下薪酬预算。

薪酬预算是企业的管理者对企业未来薪酬支出的一种预测，其中包括了企业薪酬的支出预测和企业备让薪酬增长的预测，这种预测是要在人工成本支出方面进行权衡和取舍，所以说，薪酬预算是薪酬管理的一个重要环节，薪酬预算同时也是企业经营计划和组织规划的一部分。

薪酬预算制定过程主要分为六步：

第一步，分析企业经营目标及支付能力；

第二步，分析企业历史薪酬数据、人员流动情况及外部市场变化情况；

第三步，制定企业薪酬策略；

第四步，确定薪酬总额预算及年度调整幅度；

第五步，将薪酬总额分配到部门及员工；

第六步，结合部门/员工需求及预算申请对薪酬预算进行反复调整并最终确定。

以上的步骤所执行的薪酬预算方法有自上而下的过程，也有自下而上的过程，但在薪酬预算制定的实践工作中，这个过程是一个反复的过程。从企业战略目标出发的这一预算思想最终还需要与企业内的部门负责人和员工的实际需求去碰撞，反复权衡；而且，在这个过程中，两种需求的数据肯定存在一定的差距，甚至有时是较大的差异，所以，在薪酬预算的过程中就需要反复测算，不断进行调整，最终使从企业出发的数据和从员工需求出发的数据趋于一致，才能作为最终的薪酬预算结果。

最后在文稿中为大家提供一张《年度薪酬总额预算表》作为参考。

以上就是本书第四部分，如何做好薪酬统计分析与薪酬预算。恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。

⑤ 如何分配项目奖金

很多企业在分配项目奖金上出现诸多问题。这里说的不是奖金总额多少的确定，一般企业都会有相应的项目奖金预算方法。一般项目奖金总额也不太会成为矛盾的焦点，本文这里提到的是在项目奖金总额确定的情况下，各项目成员如何切分这块“蛋糕”。这也是最容易出现矛盾的地方，往往管理成本极高，企业非常不划算。一、看似“科学”的方法，但效果往往不好一般情况下，大家采用的方式也无非是指标因素打分法、配对比较法、简单排序法、因素系数法等。之前我给如：工程行业、金融行业、研发行业、专业服务行业以及IT和房地产行业也做出很多关于项目奖金分配的方案，比如：将各项指标进行标准量化，建立《项目管理指标库》，根据不同的项目抽取不同的指标进行考评；也根据不同项目进行难度系数测评；还成立项目评价管理委员会进行项目评价管理等工作。将“定量的”严格测试其标准，将“定性的”全部进行合理化切分。（可以参考我的跟奥运会学定性考核一文）以上的方法比较适合项目与项目之间的评价。但是分配某个项目内部奖金，就不太适用了。特别是项目监理或者项目总监发现项目中的某些问题，一股脑的扣除项目指标中的所有奖金，有时候会抹杀项目成员的积极性。另外项目管理和日常工作管理不一样。项目管理中大家通常对未来的预知性比日常工作管理差，并且经常会遇见突发或者非循规蹈矩的问题，因此指标考核管理在项目管理中就有它先天的不足。二、“项目经理负责制”导致矛盾集中项目奖金内部分配采用以上的手段，都或多或少会产生各种不同的问题。毕竟这是动了每个人的利益。很多老板每次在发项目奖金前都睡不着觉，生怕良好的愿望，沉重的打击。有人说既然是项目经理负责制，那就要者皮项目经理拍板定吧，因为各个项目成员的表现，项目经理一清二楚。但是这样如果出现分配问题，矛盾就直指项目经理了。三、“集体协商制”看上去很美最后，很多企业干脆把预算的钱全部拿到桌面上大家一起分，所有项目成员坐在一起。每个人自评一下，说说自己预期拿多少钱，说白了就是“蛋糕”就这么大，说说自己该切多少，给人家留多少。最后，大家各抒己见在会议商讨后，一致通过的情况下分配奖金。但是以上的情景您认为真的会在企业中出现吗？走过很多企业往往这种会议的结果是两种情况，一种是大家争的不可开交，最后就没有一致通过的场景：小李觉得自己在项目一线做出诸多业绩，项目中的很多结果是自己做出的；小杨觉得自己经常出差没功劳也有有苦劳；老张觉得自己虽然没有其他人辛苦，但是自己是项目中某一模块的负责人，管理风险和负责范围大…… 企业组织者本想通过这种方法了结项目奖金分配一事，但是最后往往是越闹越大。而另一种场景就更可怕了，会议上没有人发言如陵，没有人坦露自己拿多少钱，最多说一句“我们听从公司分配。”真的就听从公司分配吗？等会议开完了就马上四散，关起门来开自己的小会了，这也是企业最不愿意看到的。四、最简单的分配方法经过多家企业血的教训后，我们最后采取了一种比较简单的项目奖金分配方法。虽然不是最好的，看上去也并不美。但是经过多家实验，这种方法还是比较实用并且矛盾比较少，也是麻烦最少的。1、根据项目中的人员参与情况先筛选参与分配项目奖金的人员名单；2、名单中所有参与人员既是评选人员也是被评选人员；为了保障大家的利益，以及公平公正，更少的制造矛盾，在参与项目中的所有人均有发表意见的权力。3、所有人员对贡献度，按照贡献比例进行评价；在参评范围内的所有人员可以根据各自对项目中的贡献度，进行按照比例分配评价。例如：项目奖金总额是100%，如果项目中有8个人参与，那么每一个人都要要给自己和其余7个人进行评价，评价的结果不用太虚，就是给自己和其余人员直接写上奖金额度的百分比。您觉得您拿多少，别人拿多少合适。为了使得评价更好的进行，所有评价都是以背对背的形式展开。除了特殊人员可以不记名评价，以免造成“集体协商制”中的问题。4、每个参与人的评价权重均一致，项目经理或者项目中的某一项负责人可以权重高一些，但一定要在评价前确定并征得大家同意；5、最终将评价结果如信封，交给一个比较中立的人员或者部门，比如人力资渣嫌戚源部等。如有必要的话可以找一个个人或部门进行监督。根据每个人的比例求和，并计算最终比例。以上方法非常简单，并且看上去也不太像一个有过多年咨询经验的老顾问写的。但这确是实践的结果，不过以上分配法还是需要有好的企业文化来进行支撑的，但是相对条件要求和成本不会太高。

⑥ 绩效奖金的计算方法有哪些

绩效奖金的计算方法因公司和行业不同而有所不同。以下是一些常见的绩效奖金计算方法：
1. 固定奖金计算方法：按照员工的工作表现和职位等级分配固定的奖金金额。这种方法适用于员工的工作表现比较稳定，奖金金额也比较稳定的情况。

2. 比例奖金计算方法：根据员工的工作表现和公司业绩，按照一定比例分配奖金。比例奖金计算方法通常是将绩效奖金作为员工薪资的一部分，奖金金额随着公司业绩和员工工作表现的变化而变化。

3. 个人目标奖金计算方法：根据员工在年初设定的个人目标和实际完成情况来计算奖金金额。这种方法适用于员工的工作比较独立，目标和完成情况比较容易量化和评估的情况。

4. 团队目标奖金计算方法：根据团队在年初设定的目标和实际完成情况来计算奖金金额。这种方法适用于员工的工作比较团队化，需要协同合作完成任务的情况。

5. 业绩奖金计算方法：根据公司业绩和员工对业绩的贡献来计算奖金金额。这种方法适用于员工的工作对公司业绩影响比较大的情况。

以上是一些常见的绩效奖金计算方法，公司可以根据自身情况和员工需要选择适合的方法，并确保计算过程公正、透明、合理。

⑦ 预算差异分析的预算差异分析的方法

1、预算差异数量化分析法。数量分析应根据不同情况分别采用比例分析法、比较分析法、因素分析法、盈亏平衡分析法等方法，从定量充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及存在的问题和潜力，从产销量品种结构、价格、变动成本、边际收益、费用等诸因素进行分析。从盈亏的形成过程看，差异的形成可以归为两大方面：销售收入差异和成本差异；根据销售收入和成本的构成，销售收入差异和成本差异又不外乎包括价格差异和数量差异两大类。所谓价格差异， 是指由于价格因素变动而导致的差异额；所谓数量差异，是指由于数量变动而导致的差异额。差异分析应该是一个循序渐进的过程，即从综合性的财务指标入手，逐步分解，最后落实到具体的生产技术指标上。
2、预算差异原因分析方法。预算差异数量分析主要目的是找到差异的原因，预算差异原因的主要分析方法有：所涉及特定主管、领班及其他人员开会磋商；分析工作情况，包括工作流程、业务协调、监督效果，以及其他存在的环境因素；直接观察：由直接职员进行实地调查，由辅助者(明确指定其责任)进行调查；由内部稽核辅助进行稽核工作；特殊研究等。
3、在评估与调查差异发生的基本原因时，应当考虑因素：差异可能是微不足道的；差异可能是由于报告上的错误所致——会计部门所提供的预算目标及实际资料，应该检查书写上有无错误。例如：因一笔会计分录误记到某部门，便可能促使该部门发生不利差异，而造成另一部门的有利差异；差异可能是由于特定的经营决策所致——为了改善效率，或为了应付某些紧急事故，管理当局下达决策而导致差异的发生。例如管理当局可能决定加薪，对付另一公司挖角的挑战，或者进行以往没有规划的特殊广告项目等。这类差异须认真辨认，因为一旦认清，便没有进一步调查的必要，当该项决策做成时，就已认定差异必须发生；许多差异可能是不可控制因素造成的，而这些因素又可加以辨认，例如洪涝损失等：不知道真正原因的差异，应予格外关心，且应予以认真调查。也就是说，必须特别注意差异。这些差异一般均须采取矫正行动。

⑧ 工资总额如何预算常见方法

工资总额预算，是指企业管理者在工资管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。下面让我来告诉大家工资总额的预算方法，希望能帮到你。
工资总额的预算方法
1.确定薪酬类型：A、年薪类;B、提成类;C、其他类(与效益不直接挂钩)

2.各薪酬类型的具体人员:划分A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。

企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员(营销中心、技术中心、商务中心、工程中心)正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位(营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心笑穗晌副经理)也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。

B、提成类人员划分：如：B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。

考虑到B类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证年度收入逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是M公司薪酬策略的一个重要方面。B类人员没有年终奖。

C、其他类(与效益不直接挂钩)人员划分：如：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3工程中心管理人员。

比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配， C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。

3.A/B/C类人员薪酬结构:薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。

A类：年薪。

B类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、提成、其他。

C类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、年族腔终奖、其他。

4.薪酬预算的方法和内容:依据公司年度经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例(比如年薪占工资总额的比例)、工资总额的计提比例(工资总额与毛利额的比例)测算确定各类人员的薪酬总额的预算。

薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额(住房、电话、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)总额、提成、年终奖。

津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要是测算工资总额(标准工资、提成、年终奖)的分类预算，工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R(工资计提比例)提取，体现员工与企业同享成功、共担风险。

自下而上的测算：参照历史工资水平(各类人员的年度收入)、市场水平、历史A/B/C人员的工资占比确定A/B/C人员的年度总额进行标准工资总额预算。

这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。

5.各类人员的薪酬总额预算:A、年薪类人员依据公司年度经营的最高/考核/最低目标确定最高/考核/最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性确定合理的标准年薪。实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪×年度考核系数B、提成类人员依据B类人员现有的职务、标准工资总额、年度薪酬水平、B类《提成类人员管理办法》、公司业绩目标，分别测算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人员的全年薪酬总额。

C、其他类人员年薪预算C类人员的标准工资总额依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额。重点是确定C类人员年终奖总额预碰锋算。为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确定年终奖总额。

最高业绩目标：2个月C类人员标准工资考核业绩目标：1个月C类人员标准工资最低业绩：0经过以上的薪酬预算，老板、总经办(人力资源部)、财务中心、各业务部门都清楚的知道公司的人力成本是如何构成的，各部门做到什么程度的业绩需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在预算之中。

严格执行薪酬总额预算确定了年度薪酬总额之后，在日常薪酬发放管理时可以采用月度相对总量控制和年度决算方式进行控制。所谓月度相对总量控制就是将月度标定薪酬总额与销售收入等关键业绩指标的完成情况进行挂钩确定月度应发薪酬总额。年度决算则是将年度标定薪酬总额与全年销售收入等关键业绩指标进行挂钩，其目的是保证全年不突破薪酬预算，同时建立削峰填谷、以丰补欠的薪酬总额管理机制，比如各子公司及部门年度薪酬总额最高发放额度不得高于预算总额的1.3倍，对于超出额部分，形成薪酬调节池;在由于各种原因导致的薪酬总额减少到一定程度时，可以通过薪酬调节池适当补充，避免薪酬产生太大波动。

另外，由于该企业正处于快速成长过程中，为了鼓励各子公司及部门负责人通过充分挖掘现有人员潜力、提高流程效率、优化岗位设置来提高部门效率、避免人员过快膨胀，在预算控制中坚持加人不加预算，减人不减预算的原则，这样就将人力成本的责任转移到了用人部门。
4种常见的薪酬总额预算方法
薪酬总额预算是企业薪酬管理的难题，尤其是对于多元控股集团企业。企业进行薪酬总额预算的目的在于实现对薪酬总额的控制，而薪酬总额控制的关键在于根据企业的实际情况确定一个合理的薪酬总额预算，然后以薪酬总额预算为标准，实施薪酬控制。薪酬总额预算方法常用方法有：薪酬费用比率法、劳动分配率法、盈亏平衡点法、人员编制法。

1、薪酬费用比率法

薪酬费用比率=薪酬总额/销售收入×100%

通过控制薪酬费用比率来达到薪酬总额控制的目的。从公式中我们可以看出：如果企业薪酬总额要上涨，则必须保证销售收入上升。企业薪酬总额的增加是建立在销售收入增长的基础上。

薪酬费用比率的确定：在公司业绩稳定的情况下，根据公司以往的经营数据计算出薪酬费用比率;如果公司的经营业绩不稳定，则参照行业薪酬费用比率;然后，再根据薪酬费用比率，计算出合理的薪酬总额。

2、劳动分配率法

劳动分配率=薪酬总额/附加价值×100%

劳动分配率法是指企业获得的附加价值中多少份额用于员工薪酬分配。

附加价值是指企业本身所创造的价值，它是企业生产价值中扣除从外部购买材料或动力的费用之后，附加在企业上的价值。附加价值的计算方法有两种，一种是扣减法，即从销售额中减去原材料等由其他企业购入的且由其他企业创造的价值;另一种相加 法，即将形成附加价值的各项因素独立相加而得出。由于相加法涉及薪酬费用，一般在薪酬预算中采用相加法。其公式为：

附加价值=利润+薪酬费用+其他形成附加价值的各项费用 =利润+人事费用+财务费用+租金+折旧+税收。

3、盈亏平衡点法

盈亏平衡点，又称零利润点、保本点，通常是指企业利润为零(全部销售收入等于全部成本)时的销售额或销售量。

企业的薪酬总额=边际贡献-预计利润-其他固定成本 =(销售单价-单位变动成本)×销售量-预计利润-其他固定成本 其他固定成本是指固定成本中除去薪酬总额以外的其他固定成本。

4、人员编制法

编制法是在企业人员编制的基础上，根据员工的平均薪酬水平对薪酬总额进行的一种预算方法。公式：年度薪酬总额预算= 标准编制×平均薪酬水平。

步骤：

(1)统计企业各岗位平均薪酬，预测下一年度行业薪酬增幅，确定下一年度企业整体薪酬增幅及各岗位薪酬增幅。有些岗位，公司认为是企业发展的核心，可以将该岗位薪酬增幅定得略高于企业整体薪酬增幅;而有些岗位在本行业人员供应已经达到了饱和状态，同时并非公司的核心人员，而只是辅助人员的话，就可以将该部分人员的薪酬增幅定得低于企业整体薪酬增幅;还有些岗位的人员甚至可以维持现有水平。

(2)确定下一年度各岗位人员编制; (3)预算下一年度企业薪酬总额：

薪酬总额=∑各工资等级平均薪酬×职工编制×(1+薪酬增幅)。
工资总额预算注意的事项
通过人工成本预算和严格控制，不仅能够让各子公司和部门负责人感受到人工成本与公司总体效益的关系，同时，人力成本控制的压力也传递到了各用人部门。这样，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬预算则变成了推动各级管理者、员工工作的动力。
工资总额包括哪些内容
我国目前有关工资总额的主要法律依据是统计局发布的《关于工资总额组成的规定》(1990年1月1日，统计局第1号令)及《〈关于工资总额组成的规定〉若干具体范围的解释》。根据上述规定，工资总额的内函是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬之总额。其外延包括六部分：

一、计时工资。指按计时工资标准(包括地区生活费补贴)和工作时间支付给个人的劳动报酬。包括对已做工作按计时工资标准支付的工资;实行结构工资制的单位支付给职工的基础工资和职务(岗位)工资;支付给新参加工作职工的见习工资(学徒的生活费)，以及支付给运动员的体育津贴等。

二、计件工资。指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬。包括实行超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件等工资制，按劳动部门或主管部门批准的定额和计件单价支付给个人的工资;按工作任务包干方法支付给个人的工资，以及按营业额提成或利润提成办法支付给个人的工资。

三、奖金。指支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬，以及机关、事业单位的奖励工资等。

四、津贴和补贴。指为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职工的津贴，以及为了保证职工工资水平不受物价影响支付给职工的物价补贴。

五、加班加点工资。指按《劳动法》规定支付的加班工资和加点工资。

六、特殊情况下支付的工资。包括根据和单位的规定，因病、工伤、

⑨ 财务分析常用的方法有哪些

常用的财务分析方法主要包括趋势分析法、比率分析法、因素分析法。趋势分析法又称水平分析法，是将两期或连续数期财务报告中相同指标进行对比，确定其增减变动的方向、数额和幅度，以说明企业财务状况和经营成果的变动趋势的一种方法。
拓展资料：
财务分析是以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据，采用一系列专门的分析技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与评价的经济管理活动。它是为企业的投资者、债权人、经营者及其他关心企业的组织或个人了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来做出正确决策提供准确的信息或依据的经济应用学科。关于财务分析的定义，还有多种表达，美国南加州大学教授Water B.Neigs认为，财务分析的本质是搜集与决策有关的各种财务信息，并加以分析和解释的一种技术。
财务分析的方法与分析工具众多，具体应用应根据分析者的目的而定。最经常用到的还是围绕财务指标进行单指标、多指标综合分析、再加上借用一些参照值（如预算、目标等），运用一些分析方法（比率、趋势、结构、因素等）进行分析，然后通过直观、人性化的格式（报表、图文报告等）展现给用户。比率分析法是指利用财务报表中两项相关数值的比率揭示企业财务状况和经营成果的一种分析方法。因素分析法也称因素替换法、连环替代法，它是用来确定几个相互联系的因素对分析对象一一综合财务指标或经济指标的影响程度的一种分析方法。采用这种方法的出发点在于，当有若干因素对分析对象发生影响作用时，假定其他各个因素都无变化，顺序确定每一个因素单独变化所产生的影响。资金运作分析：根据公司业务战略与财务制度，预测并监督公司现金流和各项资金使用情况，为公司的资金运作、调度与统筹提供信息与决策支持。