分析企业增长的原因战略和方法

⑴ 如何正确分析企业资产资产增长的来源

需要正确分析企业资产增长的来源。
分析的方法有以下两种：
(1)计算股东权益的增加占资产增加额的比重，并进行比较。携野族如果股东权益增加额所占比重较大，就说明资产的增加主要来源于股东权益的增加，反映企业资产的增长状况良脊者好；反之则辩弊相反。
(2)利用股东权益增长率分析。股东权益增长率越高，表明企业本年度股东权益增加得越多，反映企业资产增长状况良好；反之则相反。
3)企业资产增长的趋势：应利用趋势分析法比较企业较长时期的总资产增长率，以便正确评价资产规模的增长能力。

⑵ 企业战略分析有哪些方法

1、进行外部宏观环境分析，明确经济，政治，科技，环境，法律和社会大中瞎神环境都公司的影响。

2、进行行业竞争因素分析。我们需要明确现有企业神族直接的竞争，替代品威胁的程度，买方讨价的能力，潜在进入者威胁的程度，供应商讨价的能力。

3、进行企业内部能力资源分析，比如营销链、产品链、供应链、人力资源管理链、企业基础设施、财务管理链。

4、进行综合性的SWOT分析，明确公司的优势与发展重点，洞悉公司的劣势，引导公司往有优势的领卖亏域发展。

5、进行公司财务目标与业务组合分

⑶ 企业的增长战略主要有哪些

1、市场渗透
市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。要增加现有产品的市场占有率，企业必须充分利用已取得禅袜哗的经营优势或竞争对手的弱点，进一步扩大产品的销售量，努力增加产品的销售收入。市场渗透有3 种主要的方法：

一是尽力促使现有顾客增加购买。包括增加购买次数，增加购买数量。如牙

膏厂可以向顾客宣传餐后刷牙是护齿洁齿的最好方法，宣传保护牙齿的重要性，如果能增加顾客的刷牙次数，也就增加了牙膏的使用量，从而增加顾客购买牙膏的数量。

二是尽力争取竞争者的顾客。即使这些顾客转向购买本企业的产品。如提供比竞争对手更为周到的服务，在市场上树立更好的企业形象和产品信誉，努力提高产品质量等，尽可能把竞争对手的顾客吸引到本企业的产品上来。

三是尽力争取新的顾客。使更多的潜在顾客、从未使用过该产品的顾客购买。市场上一般总存在没有使用过该产品的消费者，他们或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，则企业就可以采取相应的措施，如分期付款、降低产品的价格等，使这些消费者成为本贺行企业的顾客。

2、市场开发
企业尽力为现有的产品寻找新的市场，满足新市场对产品的需要。市场开发有3 种主要方法：

一是在当地寻找潜在顾客。好戚这些顾客尚未购买该产品，但是他们对产品的兴趣有可能被激发；

二是企业可以寻找新的分市场。使现有产品进入新的细分市场。如一家以企事业单位为目标市场的电脑商，开始向家庭、个人销售电脑。

三是企业可以考虑扩大其市场范围。建立新的消售渠道或采取新的营销组合，发展新的销售区域。如向其它地区或国外发展。

3、产品开发
向现有市场提供新产品或改进的新产品，目的是满足现有市场的不同层次需。具体的作法有：利用现有技术增加新产品；在现有产品的基础上，增加产品的花色品种；改变产品的外观、造型，或赋予产品新的特色；推出不同档次、不同规格、不同式样的产品。发现这些机会，企业就有可能从中找到促进销售增长的途径。然而这还远远不够，企业还应该研究一体化成长的可能性。

⑷ 企业战略分析有哪些方法

根据经典教材《战略管理必读12篇》所示，战略分析是通过资料的收集和整理来分析组织的内外环境，通常包括组织诊断和环境分析两个部分。战略分析包括确定企业的使命和目标；了解企业所处的环境变化，这些变化将带来机会还是威胁。

⑸ 论述企业执行公司层（增长型）战略的常用方法

增长型战略指企业在现有基础上向更高一级目标发展的战略。作为企业公司层战略的一种类型，增长型战略本身并没有太多的神秘之处。然而现在很多学者，都习惯把增长型战略叫发展战略。其实企业发展战略的概念要更宽一点，按照发展的不同势态来讲有三种类型的发展战略：增长型战略、稳定型战略和收缩型战略。这三种战略共同构成企业的公司层战略，以解决企业不同行业的产品或业务在不同市场的发展势态问题。

增长型战略最终目的是要实现企业增长。企业之所以选择增长型的势态，是因为外在机会与内部优势的组合。

企业实现增长型战略途径主要有三种方式：独立“开发”、合作“开发”和并购。

独立“开发”也称内部创业，是企业通过内部创新，开发新缓谨拿产品，或开拓新的市场进行发展。合作“开发”也称合作发展，是企业与别的公司合作，互惠互利共同开发新产品，或一起开拓新市场来进行发展。常见企业的战略联盟也属于合作“开发”的形式。并购是合并和收购的简称，合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势；收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳人其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。

企业考虑用何种方式来实现不同的增长战略途径时，常常受制于两个主要因素。其一是企业是否具备该行业发展要素，如资金、人才和品牌等资源，以及具备这些要素程度的高低；其二是企业对这些关键要素的控制程度，主要表现在企业对这些资源的掌控度，以及资源运作能力，譬如财务管理能力、市场推广能力和研发实力等企业的相关能力。

首先，企业拥有该行业发展的要素且具备程度高，同时企业对这些要素的控制程度也高，企业应选独立“开发”的方式来实现其相关的增长型战略途径；其次，企业对该行业发展要素具备程度低，但企业对这些要素的控制程度高，企业为了尽快实现其相关的增长型战略途径，应选择并购的方式；

再次，企业对该行业发展要素具备程度低，且企业对这些要素的控制程度也低，企业最好选择合作“开发”的方式来实现相关的增长型战略途径；

扰搭最后，一般来说，企业对该行业发展要素具备程度高，但企业对这些要素的控制程度低这种状况是不存在的，也不再讨论其实现方式。

总之，为了实现增长型战略，不同企业可根据实际情况选择合适方式，同一企业也可根据不同业务的情况选择三种晌裤方式的组合。

⑹ 企业持续增长策略分析的主要内容有哪些

企业持续增长策略分析的主要内容有哪些？

企业持续稳定发展，需要培育自身的核心竞争力。 转载以下资料供参考

企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。
（1）决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
（2）组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
（3）员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（4）流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业键谨组织执行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的执行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织执行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
（5）文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的执行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙皮搜牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
（6）品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支援力的一个重要内容。
（7）渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分燃亮历多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支援力的一个内容。
（8）价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支援力的一个内容。
（9）伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支援，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支援力和和执行力的提升。
（10）创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支援力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

区域分析的主要内容有哪些

1.概念：区域分析主要是对区域发展的自然条件和社会经济背景特征及其对区域社会经济发展的影响进行分析，探讨区域内部各自然及人文要素间和区域间相互联络的规律。
2.作用：是为有关学科研究区域问题和为进行区域规划提供理论基础和研究方法的。
3.与相关学科的关系：
1）区域分析与经济学
2）区域分析与地理学
3）区域分析与数学
4）区域分析与其它学科
此外，区域分析也会涉及 到社会、政治、心理等多要素，从而与这些学科的理论方法 发生联络。

炒白银技术分析的主要内容有哪些?

炒白银的技术分析主要是投资者把握行情,预判走势的重要手段，把握好方向是主要的。

1、发现趋势

关于技术分析,您首先听说的可能会是下面这句箴言:"趋势是您的朋友".找到主导趋势将帮助您统观外汇市场全域性导向,并且能赋予您更加敏锐的洞察力--特别是当更短期的市场波动搅乱市场全域性时.每周和每月的图表分析最适合用于识别较长期的趋势.一旦发现整体趋势,您就能在希望交易的时间跨度中选择走势.这样,您能够在涨势中买跌,并且在跌势中卖涨.

2、支撑和阻力

支撑和阻力水准是图表中经受持续向上或向下压力的点.支撑水准通常是所有图表模式(每小时、每周或者每年)中的最低点,而阻力水准是图表中的最高点(峰点).当这些点显示出再现的趋势时,它们即被识别为支撑和阻力.买入/卖出的最佳时机就是在不易被打破的支撑/阻力水准附近.

一旦这些水准被打破,它们就会趋向于成为反向障碍.因此,在涨势市场中,被打破的阻力水准可能成为对向上趋势的支撑;然而在跌势市场中,一旦支撑水准被打破,它就会转变成阻力.

3、线条和通道

趋势线在识别市场趋势方向方面是简单而实用的工具.向上直线由至少两个连继低点相连线而成.很自然,第二点必须高于第一点.直线的延伸帮助判断市场将沿以运动的路径.向上趋势是一种用于识别支援线/水准的具体方法.反而言之,向下线条是通过连线两点或更多点绘成.交易线条的易变性在一定程度上与连线点的数量有关.然而值得一提的是,各个点不必靠得过近.

通道被定义为与相应向下趋势线平行的向上趋势线.两条线可表示价格向上、向下或者水平的走廊.支援趋势线连线点的通道的常见属性应位于其反向线条的两连线点之间.

4、平均线

如果您相信技术分析中"趋势是您的朋友"的信条,那么移动平均线将使您获益匪浅.移动平均线显示了在特定周期内某一特定时间的平均价格.它们被称作"移动",因为它们依照同一时间度量,且反映了最新平均线.

移动平均线的不足之一在于它们滞后于市场,因此并不一定能作为趋势转变的标志.为解决这一问题,使用5或10天的较短周期移动平均线将比40或200天的移动平均线更能反映出近期价格动向.

或者,移动平均线也可以通过组合两种不同时间跨度的平均线加以使用.无论使用5和20天的移动平均线,还是40和200天的移动平均线,买入讯号通常在较短期平均线向上穿过较长期平均线时被查觉.与此相反,卖出讯号会在较短期平均线向下穿过较长周期平均线时被提示.

移动平均线在数学的角度来讲,有三种:简单算术移动平均线;线型加权移动平均线;以及平方系数加权平均线.其中,最后一种是首选方法,因为它赋予最近的资料更多权重,并且在金融工具的整个周期中考虑资料

哪些股票业绩持续增长

第一，如果你要找这样的股票去软体的风格板块业绩预升里找,F10看历史资料。
第二，业绩持续增长或者业绩亏损跟股价会涨会跌不是绝对的正相关，每年稳定成长的中国铁建还是一个中长线下跌趋势，而亏损一 *** 的武汉凡谷短线涨了这么多。
第三，直接决定因素，第一是筹码面，意思就是持有这家股票大多流通股份的人是主力还是散户，如果是主力，易涨难跌，如果是散户，易跌难涨。然后，如果是主力的话是哪一种型别的主力。国家队，法人机构，外资这型别的主力，股票确定上涨趋势后，就会沿着固定的均线上涨，正乖离过大就会拉回，比如茅台，格力的六十日均线。但如果主力是牛散，游资，私募之类，股性就会较为活跃，来回波动大，需要更多的方法去判断买卖。
直接决定因素，第二是技术面，技术面不是网上泛泛而谈的什么技术指标，K线组合这些，是量价，趋势，波浪，时间转折等等，这些东西是主力进出的痕迹，可以最快捷的判断要涨要跌或者要盘整。
你需要去钻研学习的是这2方面的知识
若有哪里不明白，可以追问

简答 价格策略的主要内容有哪些

价格策略是市场营销组合四大要素之一，该策略实施核心是兼顾生产者、消费者等各方利益、产品定位基础上，正确制定适合产品本身和符合消费欲望价格策略，并进行有效管理。价格策略主要有：撇脂定价策略、渗透定价策略、价格折扣策略、地理定价策略、灵活价格策略、产品线定价策略等。

企业外部环境分析的核心和重点是什么，该分析的主要内容有哪些

外部环境分析：产业环境、市场环境、社会环境。产业环境分析一下新技术发展，劳动力的状况，国内行业的政策，供应商的供应能力，行业产业结构。市场环境：市场占有率，竞争对手占有率，客户的发展。社会环境：国内环保政策，国内外的经济情况， *** 金融、租税政策，国内的政治环境、工业水准， *** 的财经决策与执行状况

券投资的基本分析的主要内容有哪些

决定证券投资价值及价格的基本要素如巨集观经济指标、经济政策走势、行业发展状况、产品市场状况、公司销售和财务状况等，巨集观经济分析、行业分析、公司分析构是证券投资基本分析主要内容。

统计学中，相关分析的主要内容有哪些？

典型相关分析，皮尔逊相关，相关分析就是做两个事物或者多个事物之间的相关性程度的分析。

概括文章的主要内容有哪些实施策略

概括文章主要内容的方法
一、要素串连法
写人记事的文章，一般有时间、地点、人物、事件（包括起因、经过、结果）等基本要素。把这几个基本要素弄清了，用词语串连起来，就是文章的主要内容。如六年级下第六课《沿着红军走的路》就可以这样来概括主要内容。时间是1935年春天，地点是四川省川北后方苍溪县，人物是儿童团的红小鬼们，事件起因是红军离开驻地，红小鬼们很着急；经过是12个儿童团员沿着红军走的路追赶大部队；结果他们终于追上了大部队。那么这篇文章的主要内容我们就可以概括为1935年四川省苍溪县儿童团员们沿着红军走过的路前进，历时3个月，行程1000多公里，克服种种困难，终于赶上了红军大部队。大部分记叙文都可以用这种方法来概括。
二、段意合并法
段落大意概括了一段的主要内容。再把每段大意综合起来，加以概括，就是整篇文章的主要内容。这是最常用的方法。如六年级下第十二课《如果人类也有尾巴》就可以用这种方法：全文总共只有四个自然段，第一段讲的是人类如果有尾巴是怎样的外形，第二自然段讲的是如果人类有尾巴，尾巴有哪些功能，第三自然段讲的是如果人类有尾巴，人类尾巴有哪些特殊作用，最有一段总结希望人人都有一条使用而健美的尾巴。根据段意合并法我们概括这篇课文的主要内容为如果人类也有尾巴，它会是怎样的外形、功能和作用。这种方法简单实用，但也要注意两点：1、各段大意之间，有的要加上一些过渡词语，不能生搬硬套，以便读起来通畅连贯。2、要区分重点段落和非重点段落，做到有详有略，有的甚至可以舍去，不能眉毛胡子一把抓，那样的话会仍主要内容显得拖沓冗长而没有中心。
三、标题追溯法
有些以内容命题的文章，我们可以根据标题去阅读，追溯文章的主要内容，这叫“标题追溯法”。文章标题对于一篇文章的重要性我们不言而喻，文章标题甚至可以说是一篇文章的精髓之所在，这种方法对于不能很好把握文章中心的同学有很好的引领作用。如六年级下第二课《我爱篮球》我们就可以用这种方法，文章标题告诉我们“我”爱篮球，我们可以追溯我为什么爱篮球，又是怎样体现我爱篮球的，从我爱篮球这件事上我得到什么，通过我爱篮球这个标题，可以追溯文章的主要内容为：“我”从青少年时代就开始酷爱篮球，虽然由于疾病不得不放弃，但“我”却用当初对待篮球的热情来对待自己的人生和事业，创造出了一片新天地。

⑺ 企业业务的增长途径和方法 市场营销学啊。

企业业务增长可以借用市场拓展方格：即市场渗透、产品多元化、市场多元化和业务多元化。

⑻ 如何对企业发展战略规划进行分析

对于发展中的企业来说，在制定自身的发展战略规划体系时，需要对不同方面的影响因素进行深入的分析，从而使发展战略适合自身的发展需求。以下三个方面是企业发展战略规划需要深入分析的。
一、企业资源及现状进行分析
通过人员访谈、问卷调查等方式对企业发展战略绩效理念进行诊断，调查评估的内容包括五个基本要素：使命/抱负、业绩目标、组织结构、业绩反馈/沟通、业绩奖惩管理;两个杠杆：控制协调杠杆、激励杠杆。对企业资源的评价可以通过“利用度-转移性矩阵”来描述，评价的资源包括人力资源、技术资源、物质资源、供应商资源、客户资源、隐形资源等。基于以上企业现状的分析，可对企业进行SWOT分析和评价，用于指导企业的发展战略规划。
二、对于企业发展发展战略的规划
企业发展战略包括建立企业的愿景，提出企业的目标，配置企业的资源，考虑企业的不同业务，建立和制订企业的结构、制度和流程，最终形成企业的优势。企业要制订发展发展战略规划，创造价值是企业发展战略的最终目的，就要考虑：企业的业务，多元化还是单一化;服务的顾客，宽泛还是专一;产品线，宽还是窄;追求的竞争优势，是低成本的还是差别化的产品和服务，还是追求特殊的能力。
三、对市场及竞争环境进行分析
市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
企业发展战略规划体系的制定，是企业在经济市场中长远发展的有效保障。对于企业来说，需要对其进行全面的分析，从而制定出符合企业发展战略规划体系。

一、对市场及竞争环境进行分析

市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展趋势分析、政策环境分析等各方面。

二、对企业资源及现状进行分析

通过人员访谈、问卷调查等方式对企业发展战略绩效理念进行诊断，调查评估的内容包括五个基本要素：使命、业绩目标、组织结构、业绩反馈/沟通、业绩奖惩管理;两个杠杆：控制协调杠杆、激励杠杆。
对企业资源的评价可以通过“利用度-转移性矩阵”来描述，评价的资源包括人力资源、技术资源、物质资源、供应商资源、客户资源、隐形资源等。基于以上企业现状的分析，可对企业进行swot分析和评价，用于指导企业的发展战略规划。

三、对于企业发展发展战略的规划

企业发展战略包括建立企业的愿景，提出企业的目标，配置企业的资源，考虑企业的不同业务，建立和制订企业的结构、制度和流程，最终形成企业的优势。
企业要制订发展发展战略规划，创造价值是企业发展战略的最终目的，就要考虑：企业的业务，多元化还是单一化;服务的顾客，宽泛还是专一;产品线，宽还是窄;追求的竞争优势，是低成本的还是差别化的产品和服务，还是追求特殊的能力。
一,发展战略模式是不是虚的,它们真的存在吗
答案是存在的.存在的原因有三,既有宏观中观又有和微观的原因.宏观的原因是世界经济与国家经济发展过程在不同的阶段存在着一些不同的成功规律,一个企业要真正取得巨大成功,必须与世界经济和国家经济共振,因此,要研究企业发展成功规律,世界经济国家经济\区域经济的发展规律吃透并且把握住是需要的,此为宏观规律原因.在中观上,行业发展过程中的不同阶段和不同地域也同样有一些自己相对个性化的一些可成功的规律,只要你企业从事的是与该行业有关的事业,那么一个企业发展要成功,必然也需要符合本行业发展的内在规律和基本发展逻辑,否则无从谈起.在微观上,一个企业要成功,大家都已经做了许多有价值的研究,总之一句话,就是行业可做,但做同一行业的不同企业却没有能够同样成功,那自然是在企业微观管理上存在着一些成功之道,成功企业得道了,而失败企业失道.
许多企业家和咨询专家天天在用什么宏观环境分析工具,中观行业分析工具,企业内外部SWTO分析等一大套工具,但其实心里根本不明白为什么要用这些工具,时间长了不是成了工具迷信,就成了为工具而工具,流于三流角色.其实呢,之所以要用这些工具,恰恰正是为了通过科学严谨全面深入的客观分析,找出企业当时当地和未来一定时期之内所处的宏中微观环境,进而能够准确把握企业成功发展之道的宏观规律/中观规律/微观规律,并且与企业的现实实际情况及可预期的竞争态势相结合,最终得出企业可行的发展道路,重新修订或变革或坚持企业原有的根本发展哲学.
二,发展模式存在于何处
发展模式存在于世界经济/国家经济/区域经济/企业经济发展的客观过程当中.所有一切的研究工作,均是为了总结以往人类经济发展史中心个四个层面存在些什么成功规律而展开,否则成了为经济史而经济史,无非流水帐或一堆不会自己说话的信息堆积.近代以来,关于世界/国家/区域/企业经济的理论研究已经十分丰富,但远远没有完备清晰,但基本面貌和轮廓已经勾勒出雏形.