群体结构分析三种方法

① 群体心理学的群体结构

心理学错觉图
群体是相对于个体而言的，但不是任何几个人就能构成群体。群体是指两个或两个以上的人，为了达到共同的目标，以一定的方式联系在一起进行活动的简改羡人群。可见群体有其自身的特点：成员有共同的目标；成员对群体有认同感和归属感；群体内有结构，有共同的价值观等。群体具有生产性功能和维持性功能。群体的价值和力量在于其成员思想和行为上的一致性，而这种一致性取决于群体规范的特殊性和标准化的程度。群体规范具有维持群体、评价和导向歼孝成员思想和行为以及限制成员思想和行为的功能。在群体中，与正式规范同时存在的还有非正式规范。当非正式规范与正式规范一一致时，人们往往按照非正式规范行为。群体规范对个体行为的制约表现为服从和从众。群体规范通过内化－外化的机制影响个体思想和行为的变化，是管理上通过建立和维持良好的群体规范培养师生好思想、好品德的心理依据。 群体通常可分为正式群体和非正式群体。正式群体是指由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。常见的正式群体有命令型群体和任务型群体两种：
1、命令型群体。由组织结构决定的，它由直接向某个主管人员报告工作的下属组成；
2、任务型群体。也是由组织结构决定，它是指为完成一项工作任务而在一起工作的人。但任务型群体的界限拦拍并不仅仅局限于直接的上下级关系，还可能跨越直接的层级关系。
在任何正式群体中都存在非正式群体。非正式群体是指成员为了满足个体需要，以感情为基础自然结合形成的多样的、不定型的群体。非正式群体是既没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，它们是个体为了满足社会交往的需要在工作和生活环境中自然形成的。常见的非正式群体也有两种：
1、利益型群体。为了某个共同关心的特定目标而形成的群体；
2、友谊型群体。是指基于成员共同特点而形成的群体。
心理学图
工作群体中的非正式群体可能有积极作用，也可能有消极作用。管理者应善于利用和引导，使其对正式群体起到拾遗补缺的作用。群体中的个体与他人发生相互作用，这本身就构成了一种刺激。个体对这个刺激必然要做出反应，于是表现出与个人独处时不同的行为方式。群体情境对个体行为的影响主要体现在社会助长作用和社会阻抑作用、责任分散、去个性化、决策的极端化等方面，管理者应善于建设性地利用这些规律，发挥群体心理的优势而克服群体情境可能带来的局限性，从而提高管理效能。 建立有效的工作群体是管理者的共同追求，成员认同群体目标、有较强的工作动机、良好的精神状态；群体中有良好的意见沟通、有适当的授权和较高的生产性是有效工作群体的特征。领导者的影响力和工作效率、群体目标完成的情况、群体在组织中的地位、良好的行为规范和健康的舆论是影响工作群体有效性的因素。群体凝聚力和士气是影响群体工作效率的因素，但它们只是必要条件而不是充分条件。

② 人口密度与人口结构的测量方法和分析方法有哪些

人口密度和人口结构是人口学中非常重要的概念，它们通常是通过以下方法进行测量和分析：

1. 人口密度的测量方法：人口密度通常被定义为在某个区域内居住的人口数量与该区域面积之比悄扰纤。因此，计算人口密度需要先确定所研究区域的面积，然后除以该区域内居住的总人数。在进行跨国或跨区域比较时，应考虑到使用哪种面积单位（例如平方公里、平方英里、平方千米等）。

2. 人口结构的测量方法：人口结构描述了一个群体中各种年龄、性别、种族等特征的分布情况。其中，最常用的测量方法是年龄结构分析。这可以通过计算每个年龄段人口在总人口中所占比例来实现。例如启仿，在一个国家或地区内，可以计算0-14岁儿童、15-64岁成年人和65岁及以上老年人所占总人口的百分比。

3. 分析方法：针对人口密度和结构数据进行不同类型数据的分析如下：

- 描述性统计：可以根据经验法则绘制频率直方图或概率密度函数等方式对数据进行可视化呈现。

- 相关性分析：可以通过皮尔逊相关李正系数或其他相关指标来探究不同因素之间存在什么样的关联。

- 回归分析：可以采用多元线性回归等技术来建立数学模型，从而预测未来变化趋势，并探讨影响因素之间的相互作用。

- 空间分析：可以使用地理信息系统 (GIS) 技术来展示和分析不同地理区域内的异质性和变化趋势。

以上仅是一些基本、传统的测量方法和分析方法，随着数据科学技术日益发展，还有更多新兴工具与技术可用于深入探索和挖掘不同类型数据之间存在着怎样奇妙而复杂的关系。

③ 社会群体的结构

群体的类型不同，其结构形式也不一样。有的社会群体结构严密，角色关系分工明确，如次级群体即社会组织。有的社会群体结构松散，各个郑拿银角色和地位之间没有明确的分工。 1.群体成员关系的数量分析
2.群体成员关系的紧凑度(美国社会学家莫雷诺的社会网络图)
3.群体成员关系的地位结构
一是分散型喊宴结构;二是集中型结构 1.群体领导.一是工具性领导,二是表意性领导.
2.群体决策.群体决策中存在着风险转变现象敏茄,即 集体决策,集体负责与集体不负责现象.

④ 如何优化领导群体结构 行政领导学

优化领导群体结构行政领导学如下：

一、进行领导群体的系统分析。包括以下五个部分：

1、目的性分析，即分析领导班子的结构是否符合领导班子建立的目的和应该具备的功能。

2、集合性分析，即分析领导班子的成员人数是否合理，控制层次和幅度是否科学、合理。

3、相关性分析，即分析领导班子成员的年龄、素质等是否形成相互配合、相互补充、相互作用的关系。

三、通过不同的途径，调整领导群体的结构，实现领导群体的优化。领导群体优化的内容有：

1、建立梯形的年龄结构，即必须在领导班子中保持老、中巧告、青三个层次，每一层次都必须占一定的比例。

2、形成合理的专业知识结构。既要有文化程度高的通才，又要有文化知识较深的专才，达到经营管理型人才、业务技术型人才、行政后勤人才、思想政治工作人才的有机、灵活的结合。

3、实现较好的智能结构，即领导竖枣班子内部既要有发散型思维的人才，其思维跳跃性大，又要有收缩型思维的人才；既要有创造性思维的人才，又要有推理概括型思维的人才。

4、造成协调的气质结构，领导班子内部，应该容纳各种气质类型的成员，有外向型的、有内向型的，有敢于冒险的、有稳健持重的，有反应敏捷的、也有深思熟虑的。

⑤ 群体结构——系统发育树的构建

最近杂事真的非常的满，终于找到时间更新一下。。。。

通过上一篇文章的介绍， 系统发育树的基本概念 大家已经了解清楚，那到底怎么获得一棵可信的进化树呢？

对于群体遗传学分析，一般都会以群体SNPs位点数据构建系统发育树，因此，接下来我主要以SNPs数据为例，介绍系统进化树的构建方法。

序列比对->建树方法选择->计算最佳替代模型->进化树建立->进化树美化

常见的序列比对软件包括：Clustal和Muscle等。

Clustal 除了有自己独立的软件外（多种操作系统都支持），也常被整合到一些常见的软件中，如：Bioedit、MEGA等。

Muscle 同样支持多种操作系统。

两个软件的引用频率都很高，没有绝对的谁好谁坏，哪个顺手就用哪个即可。

1、Distance-based methods 距离法：

基于距离的方法：首先通过各个物种之间的比较，根据一定的假设（进化距离模型）推导得出分类群之间的进化距离，构建一个进化距离矩阵。进化树的构建则是基于这个矩阵中的进化距离关系。

2、Character-based methods 特征法：

基于特征的方法：不计算序列间的距离，而是将序列中有差异的位点作为单独的特征，并根据这些特征来建树。

模型选择的依据如下图：

UPGMA法已经较少使用。一般来讲，如果模型合适，ML的效果较好。对近缘序列，有人喜欢MP，因为用的假设最少。MP一般不用在远缘序列上，这时一般用NJ或ML。对相似度很低的序列，NJ往往会出现Long-branch attraction（LBA，长枝吸引现象），有时严重干扰进化树的构建。贝叶斯方法则太慢。对于各种方法构建分子进化树的准确性，有一篇综述 （Hall BG, 2005） 认为贝叶斯的方法最好，其次是ML，然后是MP。其实如果序列的相似性较高，各种方法都会得到不错的结果，模型间的差别也不大。不过现在文章普遍使用的是NJ是ML模型。

系统发育分析中，最大似然法（ML）和贝叶斯法（BI）是对替代模型非常敏感的两种算法，因此，利用ML法或BI法重建系统发育树前，替代模型的选择是必不可少的过程。

Win操作系统下jModeltest的使用方法参考这篇文章： 图解核苷酸替代模型的选择 - jModelTest 篇(By Raindy) 。
ProTest的使用方法可以参考这篇文章： 使用 ProtTest 来选择最优氨基酸替代模型 。

我自己基本都用的是Linux版本的jModelTest，使用及其简单，命令如下：

参数说明：
-d：输入文件。注意！这个软件需要输入的是.phy格式文件，不是.fasta格式。
-f：include models with unequals base frecuencies
-g：include models with rate variation among sites and number of categories
-i： include models with a proportion invariable sites
-s：number of substitution schemes
-v：do model averaging and parameter importances
-a：estimate model-averaged phylogeny for each active criterion
-BIC：calculate the Bayesian Information Criterion
-AIC：calculate the Akaike Information Criterion

结果的最下方，有如图所示的列举，也就是得分最高的模型。

计算完最佳模型，我们就要开始建树了。对于ML树的构建，推荐大家使用新一代RAxML——raxml-ng。

RAxML一直是ML建树的经典工具，其由来自德国海德堡理论科学研究所（Heidelberg Institute for Theoretical Studies）的Alexandros Stamatakis开发。近年来，其江湖地位也受到来自其他软件，尤其是IQ-Tree的挑战。Zhou等人的文章 Evaluating Fast Maximum Likelihood-Based Phylogenetic Programs Using Empirical Phylogenomic Data set 对RAxML，IQ-TREE，FastTree，Phyml四个最大似然法建树软件的实际效果和表现进行了系统比较，其中一个结论是IQTREE在准确性方面要略胜一筹。
近日，RAxML的升级版， raxml-ng 发布！

相较于上一代，raxml-ng有如下优势：

话不多说，直接建树：

参数说明：
--all：Perform an all-in-one analysis (ML tree search + non-parametric bootstrap)
--msa：对其后的序列文件
--model：直接输入上一步产生的最佳模型
--bs-trees：检查树的鲁棒性（robustness）进行自展（bootstrap）检验，进行1000次bootstrapping抽样
--threads：给定线程

运行后结果如下图所示，其中.bestTree就是我们要的树文件，导入树可视化工具即可（我比较常用MEGA和 iTOL ）,下次再写一下如何美化进化树吧。

做进化分析的工友们可能都有个感觉，很多分析一等就是好几天，特别是建树（做过的都知道其中的痛苦），有时候忽然加入一个样品又要从头来。因此，一台给力的服务器是必要的工具。比如，上文提到了SNP进化树，我做的还仅仅只是相近物种，而且基因组很小（9M），SNP位点就有4万个，如果要用我MEGA这些软件调用我电脑8核的CPU，1000自展值可能要跑到毕业。

生物学背景出身的我，抄着那一点可怜的计算机常识，在我们课题组购买服务器时，我做了非常多的功课。当然，主要还是听取公司技术人员的建议，通过我非常非常非常长时间的测试，多次使用常见的生物信息分析软件（我主要从事寄生虫基因组、宿主转录组、16S宏基因组等研究），最终，找到了一个性价比超高的服务器配置，具体配置如下：

真心感谢一下烽伟的技术小哥哥们，乐死不疲的回答我各种低级的问题，如果有啥需要可以联系一下他们的技术，感觉蛮靠谱哒，官网： 烽伟科技 。

上一个他们的LOGO，以表感谢。

本文为本人的学习笔记，希望对大家有所帮助。本文大量参考网络文章，文章来源列举于全文末尾。

参考：
一文读懂进化树
使用 ProtTest 来选择最优氨基酸替代模型
RAxML进化树构建的新一代——raxml-ng

⑥ 人员测评结果的分析和处理

人员测评结果的分析和处理

人员测评结果的分析和处理，我们知道HR每天都需要面试很多人，而HR是有一套对人员测评的方法和研究的，采取科学的人员测评能找到很适合的员工，下面是人员测评结果的分析和处理！

人员测评结果的分析和处理1

在我国人力资源管理的研究和实践中，对于人才测评的内容和方法的研究较多，而对于人员测评结果的分析、处理与反馈的研究则极少。采用科学的方法分析人员测评结果，提出有针对性的改进措施，是人力资源管理者的重要任务。

一、人员测评结果的分析技术

人员测评的结果是一大堆数据，只有采取科学的方法进行分析，才能从这些数据中找出规律，从而做出有效的人事决策。

过去，我国很多企业在人力资源管理过程中，对人员测评的结果处理过于简单化，结果是使得本来能反映大量企业信息和受测对象个人信息的测评数据没有真正发挥作用，可以说是形成了测评数据的浪费。

对人员测评结构进行分析，可以从以下三个方面展开。

（一）个人导向分析

个人导向分析是基于具体测评对象的测评结果的分析。对个体受测者进行分析，是人员测评的最基本功能。人员测评结果的个人导向分析可以从以下三个方面进行。

1、个人特征分析。

个人特征是指人员测评所考察的受测者某个方面或多个方面的特点。它可能是受测者的个性心理特征如，气质特征、性格特征和能力特征；

也可能是受测者的领导方式如民主的、放任的、专制的领导方式，还可能是受测者在工作态度和责任心方面的状况。

对受测者个人特征指标的绝对值进行分析，通过对受测者某个指标如智力与公司常模和全国常模的比较，可以分析他的优势与不足，从而为人事决策提供依据。

2、个人特征观测值的稳定性变化情况分析。

根据被评人在历次人事评定中评定成绩的稳定性与变化差异，可以分析其个性特征与发展变化规律。

一方面，受测者在多次测评中稳定不变的特征能较真实的反映员工的个性特征，可作为人事选拔的重要依据；

另一方面，企业员工由于工作适应、培训进修等原因，员工在技术熟练程度、敬业精神等方面会发生可喜变化，由于职业倦怠、管理冲突等原因；

员工在工作态度，团队精神方面出现下降，通过对员工前后多次测评结果的变化情况进行分析，可以寻找员工出现变化的原因，进而备指找到解决问题的办法。

3、个人特征与职务特征的匹配分析。

对受测者的个性特征与该员工岗位对员工的素质特征进行对照分析，可以找到受测对象的个人特征与职务特征的匹配程度。

一方面，可以开发受测者的内在潜力，寻找激发被评人工作积极性的途径，分析其在成长发展中过程中期望获得的帮助，以及组织应为其提供的条件；

另一方面，也可以对受测者与职务需求不匹配的特征提出改进建议，以提高受测者个人绩效。

（二）群体导向的分析

群体导向的分析是以所有受测者的总体结果为对象的分析。在人员测评中，许对指标只有在参考了群体的总体状况才有意义，因此，对受测群体的结果进行分析，是人员测评结果分析的重要内容。

群体导向的分析可以从以下两个方面进行：

1、群体的一般统计指标。

一般统计指标包括所有评定人在各项评定项目中的平均成绩、最高和最低成绩、所有评定人总体成绩的排序以及所有评断人仔滚肢某一指标的排序。

这些指标能反映受测者的某一指标成绩或总成绩在他所在的单位的相对位置和与群体平均水平的差距大小。

根据这一指标，可以人为的把受测对象分为优秀、良好、合格和不合格等档次，从而采取不同的激励和沟通对策。

2、群体结构的合理性分析。

群体结构的是指群体成员在某些测评指标上的人数分布状况，群体结构的合理性是指在一个群体内部，在某一指标上的得分情况的分布的科学性和互补性。

群体结构包括能力结构、性格结构、气质结构、知识结构以及学历结构和其他心理特征的结构等。

如在一个群体内部的气质结构上，既要有性格外向，喜好交际，办事速度快而不精的多血质员工，也要有性格较内向，爱好独自思考，办事细致的黏液质员工念世，这样才能使群体成员在气质结构上较为合理。

群体结构的合理性分析结果是群体结构优化的前提条件。根据群体结构状况，可以采取针对性的措施，引进人员，调整岗位，优化群体结构。

（三）测评导向的分析

测评导向的分析是对测评工具本身的分析，他反映测评工具的可信性与有效性，是测评结果分析的重要组成部分。

1、各评定指标的离散度分析。

评定指标的离散度是指测评对象在某一指标上的成绩的离散状况。一般来说，离散度越高，表明该指标的辨别力越好（张厚粲，徐建平，2004）。

辨别力是指某一指标区分不同水平员工的能力。在人员测评过程中，如果测评指标的离散度太低，则表明测评对象的结果十分相近，一般认为，该测评指标没有鉴别力，不能有效的辨别员工的真实水平。

如某企业对员工自学能力这一指标的测评，结果发现在10点量表中，全体员工的得分均在9.5至9.62之间，可以认为该指标辨别力不佳，属于可有可无的指标。

2、评定指标的相关分析。

评定指标的相关分析包括各评定指标之间的相关和各评定指标与总评结果的相关。对各评定指标之间的相关分析，可以发现员工的某些个性特征之间的相关关系，从而为人员选拔提供依据。

如某企业发现该企业员工的责任心与工作绩效之间存在高度正相关后，加强了对员工责任心的教育，在人员招聘中加大了责任心这一素质的考核权重。

另外，如果在人员测评中发现某两个或多个指标之间存在高度相关，则可以在测评中简化部分指标，以提高测评的效率。

如某企业在领导素质测评中发现领导的用人能力和识人能力总是存在高度正相关，则在下次测评中可以去掉其中的一项，以精简测评量表。对评定指标与总评结果的进行相关分析，可以评定该指标的合理性。

一般来说，与总评结果高度相关的指标是比较合理的，与总评结果没有相关关系的指标，可以认为意义不大，建议删除。一般来说，与总评结果相关程度高的指标，可以增加其在人事决策中的权重。

如某企业在人员测评中发现，员工的纪律性与工作绩效相关最密切，则可以增加纪律性这一指标的权重，以正确的引导员工增强组织纪律性。

3、对评定量表的信度与效度进行分析。

人员测评工作的质量常用信度与效度指标来进行度量。人员测评的信度是指测评结果的可靠性，即评定结果反映所评对象的可靠程度（卢盛忠，1998）。信度的评定方法一般用重测计算法和多人评定计算法。

在对人员测评的结果进行分析时，可以参考以前的测评结果，通过计算同上次测评结果的相关系数来分析，一般来说，相关越大，信度越高。

也可以运用多人评定计算法，即计算多个评定者对某一测评对象的相关，然后计算每对评定人评定结果之间的相关，相关越高，信度越大。人员测评的效度是指测评本身的有效性。

即评定结果是否反映了所期望测定的内容。在人力资源管理研究中，可以采用专家或者内行人按照一定的标准评价其测评结果的效度。

在实际情景中，对测评结果的分析可以采用简便的方法进行效度检验。

一是采取本人评价法：把人员测评的结果反馈给本人，请他们判断评定结果是否符合本人的实际情况，以同意的人数与总人数的百分比来评价效度，百分比越高，效度越好；

二是采取他人评价法，把随即抽取的评定结果反馈给与受测者熟悉的人，请他们判断是否符合受测对象的实际状况，以同意的人数与总人数的百分比来评价效度；

三是组织评价法，请人力资源管理人员根据日常的考察结果，判断评定的结果是否符合被评人的实际状况，以同意的人数的百分比来评价效度。

二、人员测评结果的反馈技术

在人员测评结束后，为了改进测评对象的工作能力和工作态度，必须把人员测评的结果向被测评对象进行反馈。

在实际的生活中，没有人觉得坐下来指出评价别人是一件令人舒服的事情，也没有人觉得接受别人的评价是一件舒服的事情。

但是如果不对人员测评的结果进行反馈，则对改善受测者的工作态度和工作方式没有任何效果。

人员测评的结果反馈并不是简单的告诉测评对象的优良中差等级，也不是刻意去指出受测者的缺点，而是本着扬长避短，有则改之，无则加勉的原则，提高测评对象的工作积极性和工作绩效。

因此，人力资源工作者必须采取有效的方法，科学的反馈人员测评的结果，在保护受测对象的自尊和隐私的前提下，激发测评对象的积极的行为反应，以提高测评对象的工作绩效。

概括起来，人员测评结果的反馈必须遵循以下六个原则。

（一）参与性原则

参与性原则：即人力资源工作者鼓励受测者积极参与到人员测评反馈过程中。在对受测者进行人员测评结果反馈中，人力资源工作者可以有三种方法对受测者进行反馈。

第一种是应用最多的一种方法：“讲述——推销法”。

即人力资源工作者告诉受测者他们的人员测评结果，然后让受测者独自接受这种结果。

第二种是“讲述——倾听法”，即人力资源工作者告诉受测者人员测评的结果，然后再让他们谈一谈对自己的这种评价持怎样的看法。

最后一种方法是“解决问题法”，即组织人士工作者和受测者在一种相互尊重和相互鼓励的氛围中讨论如何解决受测对象在人员测评中所反映出来的问题。事实证明，第三种方法即受测者参与的方法是效果最好的。

（二）情景性原则

人员测评结果反馈的情景性原则是指反馈测评结果时要综合考虑多种影响测评结果的因素。

人员测评结果中某一个或多个指标的分数只反映了测评者当前的状况，这个状况受到了多种因素的影响。如接受测评者本身的主观性，测评对象的工作难度，测评对象的上下级人际关系的状况以及近来测评者家庭生活的变化等。

因此，在反馈人员测评的结果时，要关注受测者的整体背景和个人经历，不能因为某个指标得分低就横加指责，也不能因为某个指标得分高就大力表扬。

由于情景性因素导致的得分偏低的情况，可以和受测者一起商量解决问题的方法，由于个人主观性因素导致的得分偏低的情况，则要求受测者从主观上提高认识，努力改进。

另外，个人的素质具有可塑性和发展性的特点。素质的可塑性表现在人的大部分素质如知识、技能、观念和道德多是经过后天培养形成的。素质的发展性体现在随着社会环境的变化，个人素质的不断提高。

对测评结果的武断解释和反馈会打击受测者的信心，形成不良的心理暗示效应，影响他的终生职业生涯发展。

（三）正激励原则

正激励原则是指多赞扬肯定受测者的优点和长处，尽量少批评。

人们通常认为，人员测评反馈过程的焦点应当是集中在找出受测者能力素质和作风中所存在的问题上，他们往往把测评结果反馈看成是一个对受测者进行批评惩罚的一个机会，然而事实却并非如此。

人员测评反馈的目的是提供准确的测评结果，以扬长避短。这其中既包括查找不良作风和业绩，也包括对优良作风有效业绩的认可。赞扬受测者的优良作风和有效业绩有助于强化他的相应行为。

此外，它能使受测者意识到人力资源工作者不仅仅是为了寻找自己的问题，也是为了找到自己的优势和潜力，从而增加了受测者对人员测评的接受程度和可信性。

正激励原则也意味着，尽量减少负激励。如果一位受测者的得分低于规定的标准，那么必然要对其进行某种批评，这并不表明人力资源工作者能没有一点技巧地对受测者贬损一顿。

人力资源工作者一而再、再而三地举出其缺点和问题的例子来，那么受测者无疑会产生一种防卫心理。

（四）参照性原则

人员测评是一种测验，一个测验的有效性必须考虑这个测验的常模团体和不同的施测条件。不同的常模团体和不同的施测条件，往往会得到不同的结果，因此，要根据最相近的团体最匹配的情境中获得的资料来解释分数。

在人员测评的过程中，由于受测者的工作环境、工作对象和工作内容的区别，分数往往有很大的差异。

例如，基层者的测评中，参与测评的往往是普通职工，可能对管理者的意见很大，因而导致他们的得分很低，办公室管理人员的测评中，参与测评的往往是同事，大家一团和气，可能导致得分虚高；

因此，必须将不同团体的得分分开比较和反馈，才能真实的反映受测者的问题。在进行结果反馈时，不能拿不同岗位，不同职级的测评结果直接比较。

（五）保密性原则

坚持保密性原则，就是在人员测评结果反馈中尊重和保护受测者的隐私。这是直接关系到结果反馈效果的一条重要的.原则。首先，只有为受测对象保密，才能给受测对象提供一种心理安全感，减轻他们的心理负担，愿意敞开心扉。

其次，受测者的隐私又往往正是个人问题所在，只有顺利深入地进行了解问题的原因，才能提供有效的解决问题的方法。

保密性原则涉及的内容很多。比如，不在任何场合不对任何人谈论受测对象的结果，除特许的本部门的专业人员以及有关司法部门人员外，不允许任何个人和单位查阅人员测评结果等等。

（六）效率性原则

坚持效率性原则是指在进行人员测评结果反馈时，考虑到反馈的效率，必须把人员测评结果反馈的重点放在重要的问题上。这里的重要问题可能是与企业发展战略有密切关系的问题。

如战略发展部门员工的工作绩效状况或者对企业形象影响巨大的员工个体特征等。那些与组织目标关系不大的问题则可以进行简化，以提高反馈效率。

人员测评结果的分析和处理2

人员素质测评的实施程序是什么？

人员素质测评，大致来说，具体的实施程序一共分为4个步骤。

第一步，首先明确人员素质测评的核心目的，并设置目标

虽然同样是人员素质测评，但因为这对企业来说是一项耗时耗力的大型工程，无论是引入外面的专业管理咨询机构来做，还是企业内部由专业人员组织实施，都是一个比较大的项目。

因此，在实践中，为了节省成本，绝大多数企业也会选择一部分由管理咨询机构来做，打个样之后，再培训公司内部的相关人员接手。

为了有效控制成本，这里的成本既包括实际支付出去的咨询费用、组织实施的专业部门人员的人工费用等显性成本，也包括公司上下被测评耽误的工作时间、对测评产生的不理解、猜忌等造成的负面影响等隐性成本。

在实施人员素质测评时，首先第一步最重要的，一定是要明确最重要的目的：

是为了进行现有人才的人才盘点，还是为了建立胜任素质模型，又或者是其它目的？这个是首先需要确认清楚的。

确认清楚目的之后，测评工作才能有所取舍和重点。围绕这个重点，对人员素质测评工作设置一个符合SMART原则的目标。

第二步，根据目标，选择人员素质测评的工具和主要内容

人员素质测评其实是一个非常大的概念，它包括了非常多的内容和方面，比如有职业性格倾向方面的测评、性格测评、智力测评、一般能力测评、专业能力测评、管理能力测评等等。

根据最终想要达成的目标的不同，也会对需要测评的重点有所选择和取舍，而不会将所有的测评项目都测一遍。

另一方面，针对不同的人群，需要测评的重点也会不同。

比如针对一些基层员工，可能就重点需要进行一些一般能力测评；

而针对潜力和核心员工，则可能要进行一些职业性格倾向方面的测评，因为往往是这些冰山之下的素质决定了一个人最终能发展到什么程度；

管理能力测评，则更多针对管理人员及储备干部。

在每一类测试中，又涉及到非常多种工具的选择：比如对于职业性格倾向方面的测试，最常用的就有MBTI、霍兰德职业兴趣测试等。

每类测评到底采用什么方法，也需要通过对各不同方法优劣的比较，结合测评目的及公司实际情况进行选择。

第三步，正式组织实施人员素质测评

正式开始组织实施人员素质测评时，具体来说又分为这些相对细化的步骤：

第一，对整个人员素质测评项目做一个项目计划，可以借助甘特图来确定项目实施周期内的工作安排，关于甘特图的使用方法，可参考我的这篇文章：

甘特图的制作步骤是什么？用最常用的excel，3步搞定，简单又实用

第二，在正式组织实施素质测评前，应先召集各部门负责人开会，让公司最高领导人出面阐述实施该项目的重大意义，要求各部门负责人将其作为一项重要工作进行配合；

同时也要采取合适的方式进行全员动员和宣传，让大家知道这个项目对他们自身有什么样的好处；

第三，按照既定计划在公司内部组织各项人员素质测评；

第四，对人员素质测评所收集的数据和材料进行处理，得出每个人的测评结果。若有毕业，将个人结果向本人及其直属领导进行反馈。

对于公司来说，仅仅得出每一个人的测评结果，工作还远远没有完成。

如果进行人员素质测评的目的是为了人才盘点，那么公司整体的人才状况是什么样的？核心部门核心岗位的人才状况又是什么样的？存在哪些问题，接下来应该做些什么？

这些问题才是公司高层真正关心的问题。

因此，还需要对人员素质测评出来的整体结果进行深入的总结和分析，找出有优势的地方，看公司可以如何扬长；

找到明显存在的相关问题，围绕测评之初的目的和目标，给出具体的解决方案。

相关数据，也可以应用到人才选拔、人才培养等各个环节，以进一步提升整体的人员素质。

简述人员选拔的方法

①笔试。

笔试选拔说简单点就是考试，通过试卷成绩来选拔人才。笔试选拔一般在机关单位和教育行业很常见。

比如说你应聘机构的数学老师，那么为了了解你的水平，机构就会给你一张试卷，让你做一做，然后根据卷面分数来判断还有没有下一步。比如说100分你考了70，那多半是没有下文了。

②面试。

有的面试是直接面试，有的面试是通过了笔试再面试，比如说你试卷做了100分，那么可能就进入面试阶段了。

关于面试阶段，面试官会问你一些问题，比如说你的未来规划，你的薪酬的看法，你为什么会面试这一份工作。

当你把所有问题回答了，面试官会根据你的情况给出最后的决定。这种选拔方式，基本可以说人人都经历过。

③测试。

测试是什么意思？笔者个人觉得测试应该是在两个人条件都差不多的时候，想通过突发情况，来测试谁更适合。

比如说两位应聘者都同样优秀，这个时候考官会给一种情景，让他们做选择，比如说摔倒的老奶奶扶不扶这种场景。

人的选择不一样，所以测试有时候更注重道德方面，这种选拔方式比较少见，但也是最能看出人的品质的选拔方式。

⑦ 怎么进行公司管理团队结构分析

怎么进行公司管理团队结构分析

企业采用情景模拟技术往往能得到较高的评价信度和效度，这类技术可与心理测量工具技术结合使用。在企业大规模的领导力普查工作中，最好采用问卷形式的情景模拟技术，以提高评价速度和工作效率。

■360°反馈评价技术

用于企业自身领导力普查的360°评价反馈技术，一般以企业核心领导力模型为基础，同时参考市场和行业通用领导力模型整合设计而成。根据360°反馈技术的一般操作模式，采用调查问卷的形式，分别由被评价者的上司、同事、下属和本人，对被评价者针对标准进行评价打分，然后回收和统计分析所有评价结果。

上述三种类型的评价工具各有所长，在领导力普查中分别发挥不同的功能。心理测量和情景模拟技术评价的重点在于基础人格型别倾向和基本行为动力特征，特别是被评价者的深层次需求倾向和动机结构，即评价重点在于管理与领导力潜能，属于“行为动力系统”深层次的要素；360°反馈技术主要侧重于行为能力和行为倾向层次的评价，是紧密联络企业的核心领导力模型标准的，更侧重于反映企业战略和文化层面的评价要求和胜任工作的行为能力要求。

最后，对所有以上评价结果进行统一整理和汇总分析，并拟定每个人的个体领导力评价结果书面报告。

分析个体与团队领导力

个体领导力分析，主要是分析个体的个性型别特质、领导风格型别、角色倾向、能力素质结构以及行为能力水平等。分析的重点是明确个体能力素质的优势和劣势，同时对照企业核心领导力模型和个人目前的工作职位定位要求，锁定每个人的能力“短板”和各项具体的行为能力差距。

团队领袜厅拦导力分析，就是根据企业组织结构和团队职能定位分析每个管理团队的个性型别、行为风格和角色倾向的组合匹配情况、能力素质结构情况和具体行为能力要素的水平分布情况等。具体包括：

● 团队成员个性与风格倾向匹配度分析：包括团队成员个性型别特伏唤质组合分析，团队成员个人领导风格和个人角色倾向组合情况分析，团队成员总体个性组合的优势和劣势分析等。

● 团队能力素质结构分析：对照企业核心领导力模型逐项要素分析团队能力水平，并找出领导团队的行为能力短板和各项具体的行为能力的相对差距。

最后，把个体领导力与团队领导力分析结果，分别整理成个体领导力分析报告和团队领导力分析报告。

根据分析结果报告做好下一步制定企业“领导力”发展计划的准备工作，具体包括如下内容：

● 筛选出领导潜力评价指标普遍偏低的人员，并进一步分析评价其培养的可能性、成本和价值；

● 筛选出单项领导力评价指标特别突出的人员；

● 找出团队成员中个性型别和角色倾向与所在团队有致命冲突者，需要注意的是，不包括与团队成员间存在有益的异质性的成员；

● 找出团队成员中个性型别、角色倾向或者个人优势能力素质不能与团队形成互补者，或者从能力素质结构上找出团队中相对多余的“同质”者；

● 最后对团队领导力短板进行横向比较分析，并寻找互补团队以及根据上一项工作结果寻找可以补充团队短板的备用人员，并结合个人领导风格和角色倾向等评价结果做出人员流动可行性和流动方向分析。

制定企业领导力发展计划

企业领导力发展计划包括个体领导力发展计划和团队领导力发展计划两个模组，其计划制定依据主要来自两个方面，一个是企业发展战略对于人力资源发展的需求和企业的核心领导力模型，另一个是企业领导力普查综合分析结果。

■个体领导力发展计划

个体领导力发展计划主要包括如下内容：

● 个体调整计划

根据个人领导力普查和分析情况，对于不同型别的人员需要做出不同的职位调整：对于不具备领导潜能和培养价值的人员调离管理职位、维持目前工作或者作降级使用安排；对于发展潜力巨大，有较高培养价值的“潜力人才”根据企业情况尽快安排职位轮换或晋升；对于领导力发展空间不大的“能力极限人才”，尽量维持在所擅长的工作上，并计划给以相应的激励以保持其高绩效。

● 个体领导力短期（年度）培训计划

短期培训计划主要依据工作职位需要和个人的领导力“短板”所在，制定有针对性的能力提升计划。

首先，要依据个人领导力普查结果，由专业人员或者上级领导给以评估结果反馈和沟通辅导。基于企业核心领导力模型设计的360°评价结果是进行反馈的主要内容，特别是要把领导力“短板”作为反馈辅导的重点内容。

其次，要制定后续跟踪和教练辅导计划，主要是结合工作告胡实际表现情况定期跟进辅导，可以与公司绩效管理和由上司进行的绩效访谈工作结合起来进行。

第三，须制定近期管理和领导能力提升课程进修计划，除了参加外部培训进修外，也包括参加有针对性的企业内训、能力提升专题讨论会和企业战略与文化讨论会等。

● 个体领导力长期发展规划

个体领导力长期发展规划，要结合企业员工职业生涯发展总体规划和企业骨干人才长期储备计划进行统一规划，具体可包括：个体工作职位和部门轮换计划；企业管理教练辅导计划；管理和领导能力提升长期培训进修规划，如进修EMBA、参加系列管理训练课程等。

■ 团队领导力发展计划

团队领导力发展计划主要包括如下内容：

● 团队人员调整计划

根据企业领导力普查结果优化组合团队，主要依据领导团队成员领导风格的互补性和能力优势的互补性，优化团队成员组成和角色组合。不同部门的领导团队之间可以进行适当的调整和流动，补充特长人员以弥补团队领导力短板。

● 团队领导力提升培训辅导计划

根据优化调整后的团队领导力结构和水平，拟定有针对性的团队发展计划和领导力提升培训计划。这一步计划需要和个人的领导力发展计划紧密结合，并在个人发展需要和组织发展需要之间找到相对合理的平衡点。

经过以上四个步骤做出的领导力规划，将帮助企业系统地提升员工的领导能力，从而为企业人力资源规划的顺利实现做出牵引性保障。这方面的研究和实践还有很多需要补充和完善的地方，我们将继续关注这些问题的研究和解决。
以上，也许能给你一些提示

如何进行公司管理团队的建设

检视更多：人力资源论文原文作者：沈永林 摘要：随着企业的不断发展，团队理论也已经成为当前管理理论中的热门话题，而团队逐渐成为现代企业非常重要的一种组织形式。在日益激烈的市场竞争当中，因团队自身具备更为有效以及管理灵活等特点，使其成为目前提高企业等组织执行效率的重要方式。本文结合团队的定义，对如何做好公司管理团队建设进行详细的探究与讨论。
关键词：企业 团队理论 团队 组织形式
应该说，进入21世纪以后，团队领导进入了其鼎盛时期，而面对着日益激烈的市场竞争，企业要想尽快地增强其核心竞争力，在激烈的市场竞争中占据有利位置，就势必要摒弃以往那种单打独斗的方法，并以团队领导模式取而代之。因此这就要求我们应采取相应措施和手段来切实做好对公司管理团队的建设工作。
一、概念与定义
1.团队定义这里所讲的团队，是当前人们最为关注也最为重视的管理理念之一。应该说现阶段很多团队理念都同上世纪60年代起源于日本的员工参与运动以及“品管圈”理念有关。所谓“品管圈”又被称作QC小组，主要就是指在相同工作场所之内，进行自主有效质量管理活动的一些小团体。从团队的发展历史来看，QC小组对现阶段的企业管理理念以及相应的团队发展都带来比较大的影响。
目前，人们对于团队的定义和概念有很多，依据相关标准可以将其简单归纳成为：团队其实就是指企业在开展工作过程中进行紧密合作并对彼此互相负责的专业作业人员，他们往往拥有相同的工作方法以及工作目标，并在此基础之上进行相应的自我约束，所以从某种意义上说，团队恰恰是需要独立工作的。着名学者斯蒂芬指出，团队其实就是指人们为了实现和完成一既定目标，而将多个个体组成所一个相互协作、沟通交流的正式群体。
2.团队型别一般来说，我们经常见到的几种型别主要有：第一，功能团队。这是当前团队中最为常见的一种组织形式，其目的就是为了企业在执行过程中，能够对某一问题或者是一些突发事件发生时而临时性组成的团队。这种团队型别往往会在问题处理完之后，进行就地解散。第二，管理团队。这种团队是由企业内部的各部门经理所组成的，目的主要就是同公司内部的其他团队之间进行团结合作。第三，工作团队。这是一种当前比较常见的团队形式，其目的就是负责企业内部的日常管理工作。应该说，这应该算得上是一种相对独立且自主的团队型别。企业执行过程中，从提出具体的工作计划和方案，再到执行和实施方案，都是由团队完成的。而且团队也常常会对其工作结果以及工作成效承担全部责任。第四，专案团队。其目的就是为了完成相应的特定专案而建立的一种团队形式。它是一种较为新颖、系统的团队，而且其成员之间任务分配往往不会受空间以及时间的限制。
二、增强公司管理团队建设的要点
1.提高团队领导者自身的整体素质
当前一个团队是否能够及时完成既定的团队目标，并提高相应的团队绩效，是同团队领导者自身的性格特点、能力素养以及领导方法密切相关的。因此这就要求团队领导者在完成团队目标过程中，应懂得利用自己在团队中所拥有的影响力，将自身比较优秀的工作作风、性格特点以及工作方法等在其他成员中进行广泛传播，并在帮助其余团队成员形成更直接、更有效的作业方式的基础之上，树立一个积极、正面的心态。另外需要注意的一点是团队领导者在管理团队时，应注意不要让自己本身的一些负面情绪影响到其他成员，因此这就要求团队领导者应注重自我管理能力的有效提升。团队领导者还要具备营造轻松和谐、温暖健康的团队气氛的能力。同时将物质激励同相应的精神激励有机结合在一起，从而让团队成员在工作过程中感受到应有的信任以及尊重。也只有这样的方法、这样的团队，才能使得团队成员之间的潜力得到有效发挥，也才能使得团队成员为实现既定的企业目标而继续努力。当然除了要不断提高团队领导者其自身的整体素质之外，还应采取相关措施和手段来不断地提高团队成员的专业技能以及自身素质。
2.发挥团队精神
在现阶段的公司管理团队建设中，应重视团队精神的发挥，并在树立相应公司文化的同时，不断地增强公司凝聚力。这里所说的团队精神，其实就是指各成员为了确保整个团队的经济利益以及公司绩效而进行的密切交流和相互协作的作风。在管理团队中不但要重视个人自身的工作成绩，同时也更为重视团队之间的整体绩效。所以这就要求团队成员应通过自己的努力来使得整个团队绩效都能够超过所有成员个人成绩之和。管理团队精神其侧重点就是合作与奉献，当然这也是团队进行有效执行的重要基础。公司要想在日益激烈的市场竞争中提高自身竞争力，其相应的团队精神是不可或缺的。而要想培养和构建一支时刻充满团队精神的高效管理团队，势必要求团队领导者为整个团队成员制定相同的公司目标，从而让团队成员在其心理上拥有较为相近的价值观以及工作理念。而当团队成员的个人目标同整个团队的团队目标相同时，成员往往会以付出最大的努力来完成既定的公司目标。此外也使得团队成员对团队更容易产生一些认同感，方便了整个团队精神的有效发挥。还有在团队精神较为充足的团队当中，其成员往往拥有较强的责任感、奉献精神以及相应的团队意识，也能够更为积极主动地去完成相应的团队任务。
3.进行有效沟通
应该说，进行有效的沟通和交流是当前公司打造一个高效、稳定管理团队的重要手段。近些年，随着当前团队管理理论的不断成熟和发展，再加上组织活动内容的逐渐改变，使得沟通和交流在现阶段的公司管理团队建设中发挥着越来越大的作用。由于公司所开展的很多活动都是依据相应的沟通和交流，因此使得管理团队的发展趋势逐渐向民主化管理方式转变，并在重视自我控制的基础之上，来不断地培养团队成员自身的主人翁意识，从而让他们在完成公司既定目标过程中，发挥出自己的“一分热”。而且随着当前公司组织活动的日益复杂，也使得各成员之间的沟通和交流变得日益复杂和频繁起来。此外团队成员之间应该在相互理解和相互包容的基础之上营造出一种科学、健康的人际关系，并通过各成员之间的相互交流来解决相应的问题。[论文网]
4.不断完善和健全相应的绩效评估体系以及激励奖惩体系
在以往的公司管理团队建设中，比较重视个人绩效，其侧重点主要是对个人管理工作进行相应的评估和奖惩，但是在现阶段的公司管理团队建设中，其侧重点除了重视个人绩效之外，还重视整个管理团队的整体绩效。另外还应在考虑整体基础之上，对团队绩效进行有效评估和奖惩，进而对整个公司管理团队起到应有的激励作用。
总之，在建设公司管理团队时，团队领导者往往发挥着非常重要的作用。这就要求我们在具体实施过程中，应依据公司的实际情况，结合公司特点，通过采取科学、合理的措施和手段来营造一种轻松、和谐的团队氛围，并在重视公司管理团队绩效利益的同时，来激发和调动每个人的积极主动性，从而建设一个高水平、高素质的公司管理团队。
[3]陈莉萍.浅析我国企业团队建设存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2009（12）
[4]王珩.浅议企业团队建设[J].山东行政学院山东省经济管理干部学院学报，2008（S1）
[5]张向前，黄种杰，詹朝曦.试析新经济时代企业团队建设[J].企业经济，2009（6）
[6]林东胜.浅谈企业团队建设[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2009（1） 下载此论文：.docx（Word 文件）相关资讯：商务英语教学团队的建构美国于上世纪70年代将团队引入高等学校,我国的一些高等学校于上世纪90年代后期也开始组建教学团队。关于教学团队,目前尚未形成统一的定义。刘宝存认为:教学团队是以教书育人为共同的远景目标,为完成某个教学目标而明确...（检视全文）营销管理电子对抗体系实践教育随着现代社会的快速发展和激烈的市场竞争,用人单位对营销专业的人才综合素质的要求越来越高。不仅要求学生有扎实的营销理论知识,而且更重视学生的实践动手能力。为此,迫切需要有针对性的营销模拟实训软体,能使学生将理...（检视全文）论公司人力资源管理的实施建议【摘要】发挥团队的优势,其核心在于大家在工作上加强沟通,利用个性和能力差异,在团结协作中实现优势互补,发挥积极协同的系统效应,带来“1 + l >2”的公司绩效。本文简要分析公司人力资源管理的实施建议。【关键词】团队合作...（检视全文）土木工程课的教师团队建设综述缺乏进一步研讨土木方向教学的能力,教师自身方面,教学方法单调。课堂教学方法和教学手段必然直接决定教学效果。

积木景观公司管理团队完善吗？

当然，毕竟这里人员配备比较齐全，监理，质检员，管家，专案经理，都是全心全意的操持着，而且他们没有嫌麻烦的，加班画图什么的也比较有责任感。。。

小赢网金公司管理团队的实力背景怎么样？

创始人董事长
唐越先生为艺龙旅行网创始人，于1999年到2006年担任艺龙旅行网的董事长兼执行长。
朱保国
创始股东
朱保国先生是健康元药业集团(A股：600380)董事长和丽珠医药集团(A股：000513)董事长，创立了“中国制药业第一民企”。
黄聪
总裁
美国耶鲁大学统计学博士，中科大数学学士。
成少勇
首席风控官
美国南加州大学MBA以及工业与系统工程硕士，拥有超过20年的大型金融机构风险管理经验。 曾任交通银行总行零售信贷部副总经理。
高鼎
技术负责人
大连海事大学毕业，先后就职于华为、腾讯，资深系统架构师。
周晓波
运营及北京技术负责人
中科大电子工程与资讯科学系博士，曾任职网络防毒后台负责人
邱天
营销负责人
美国沃顿商学院MBA、北大经济学硕士，复旦大学经济

论述管理团队结构对组织领导效率的影响

组织机构是一个组织开展活动的基础，是组织发挥效率和效果的基石。
组织机构的设计包括：（1）部门职能设计：按活动功能划分及整合，形成活动子集——不同的活动子集构成各个部门；将部门子集活动进行分解,形成岗位系列；测定每个岗位的活动总量,设定编制；明确部门及岗位职能。（2）权力体系设计：包括职权设计、集权与分权，职权的设计要与职能相匹配。（3）职责设计：职责设计要与职能、职权匹配。（4）管理幅度、管理层次设计。（5）资讯传递方式，执行机制（活动流程）设计。 目前常见的流程再造、精益管理、事业部制等，都是通过对组织结构的调整，取得最大的效率和效果

申彤集团的公司管理团队有哪些组成的啊？

申彤集团旗下的公司有10几个呢，像申彤大大财富，申彤鱼鱼科技都是申彤集团旗下的，不知道对你是否有帮助呢。

怎么制作公司管理结构图

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比较分析矩阵结构、团队结构和虚拟结构的异同？

除了都是组织形式意外，几乎没有什么相同的。完全不同的三种组织形式，其理论基础也不一样。建议直接查网络，分别看看三个概念和内容。

马申科和申彤集团公司管理团队有哪些组成？

马申科管理下的申彤集团公司管理团队由资深融资咨询顾问、投资理财咨询顾问、原银行高阶管理人员、注册会计师、执业律师等组成，拥有丰富的金融工作经验。

贸易公司管理 需求分析

一、公司经营范围，这个很重要。可以根据这个选择客户群。二、合作伙伴很重要。经营范围确定后，可以选择上游的供应商，和下游的渠道商及终端商。三、招聘有经验及有能力的员工，根据公司的战略区寻找客户，销售商品。四、需求可以进行市场调查，看看什么样产品在市场上的销量好。然后，有目的的选择商品。
这是我的一点拙见，希望可以帮到你。谢谢。

⑧ 领导群体结构内容包括哪些方面

1、年龄结构

包括一个领导群体中不同年龄成员的比例构成及缓答灶其相互关系。

2、专业结构

现代领导工作是建立在社会化大生产和科学技术高度发达的基础上，具有很强的专业知识特点，这就要求领导班子成员之间应该具有合理的专业。

3、知识结构

包括领导群体中不同知识积累和背景的成员之间的搭配组合。

4、智能结构

包括领导群体中不同智能优势的人才个体的构成比例及其相互关系。

5、气质结构

包括领导群体中不同气质、性格的成员的构成比例及其相互关系。

(8)群体结构分析三种方法扩展阅读

优化途径

一个优化的领导群体结构，有利于实现集体领导，有利于各扰扮个领导成员发挥自己的才能，并有利于领导群体的发展。

实现领导群体结构优化的途径主要有两个：一是采取组织措施，也就是适当调整，以重新选拔或招聘群体成员的方法，改变群体结构；二是发挥群体中每个成员的内因作用，改善各自的素质状况，使结构不断优化。具体来说，可以采取以下几方面的措施：

1、从整体上选配领导人才。

2、努力开发人才资源，重视提高领导者后备队伍的建设。

3、大力开展领导者的“继续教育”工作。

4、加强领导群体自身建设，这是提高领导群体“举斗自优”能力的关键措施。

5、引入竞争机制，建立“能上能下、有进有出”的干部制度。

⑨ 群体结构的维度包括

群体结构的维度包括正式领导、角色、规范、地位、群体规模、群体构成。

这样的群体可能冲突较多，由于设置了多种职位，可能不太容易随机应变。但事实证明，在执行任务时，这种异质性群体比同质性群体更有效。

但是，种族或民族差异有时会干扰群体的相互作用过程，至少在短期内是这样。在执行需要多种观点的任务时，文化多样性似乎是一种优势，但文化异质的群体在学习相互合作和解决问题的过程告枝中，会遇到更多困难。值得庆幸的是，这种困难会随时间的推移而消失。

⑩ 社会管理系统的群体结构具体包括那些结构你怎样实现其优化

社会管理系统的群体结构主要包括：
一是年龄结构。社会管理系统合理的年龄结构应当是“老中青”结合。
二是专业结构。社会管理系统是多功能的人才群体，常常要由各种专业的人才组成，否则，“文齐武不齐”，就无法很好地履行社会管理的群体功能。
三是层次结构。高、中、初级人才之间应当有合适的比例，某一职位上所要求的管理能力应当与这一职位担当者的实际能力相匹配。缺乏高层次人才，都是“武大郎”一般的个儿，群体的工作水平无法提高；高层次人才太多，不仅会“大材小用”，“杀鸡而用牛刀”，还会导致“一山难容二虎”所带来的不团结、不稳定因素。
四是心理结构。各个成员应该有各自的个性，各自不同的气质和性格，以收到互相补偿之效。
五是职缘结构。要注意本单位提上来的、学校毕业分配来的、外单位应聘调进来的几方面成员合理的搭配，避免封闭性，坚持开放性；还要兼顾理论型人才和实践型人才等等。

实现优化必须坚持这样几条原则：（1）互补原则。不同的音节组成悦耳的耐岩和谐，不同的色调组成美丽的图画，各种不同的人和谐配合、取长补短，才能组成优化的人才群体。（2）能级能质对应原则。能级指群体层昌数御次结构的一定层次、一定岗位上对成员个体才能的要求级别；能质指成员个体所具有的才能素质。优化的群体结构必须人尽其才，每个人都在最合适的岗位上充分发挥自己的才能；事竟其功，每项工作都由最合适的人承担，取得良好的成效。（3）动态原则。“流水不腐，户枢不蠢”。社会管理系统的成员既要保持相对毕昌的稳定，又必须进行合理的流动。通过合理流动，一方面使群体处于开放状态，保持旺盛的活力；另一方面调整群体原来的不合理结构，解决群体内部人际关系上某些难以调解的矛盾。（4）统筹兼顾原则。在考虑群体结构的优化时，必须同时考虑多方面的因素，避免顾此失彼，抓东丢西。