进度计划的动态分析方法

Ⅰ 进度计划的调整方法有哪些如何进行调整

施工项目进度计划的调整 (一)分析进度偏差的影响 通过前述的进度比较方法，当判断出现进度偏差时，应当分析该偏差对后续工作和对总工期的影响。 1·分析进度偏差的工作是否为关键工作 若出现偏差的工作为关键工作，则无论偏差大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。 2·分析进度偏差是否大于总时差 若工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施f若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。 3·分析进度偏差是否大于自由时差 若工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差对后续工作产生影响，应该如何调整，应根据后续工作允许影响的程度而定;若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则说明此偏差对后续工作无影响，因此，原进度计划可以不作调整。 经过如此分析，进度控制人员可以确认应该调整产生进度偏差的工作和调整偏差值的大小，以便确定采取调整措施，获得新的符合实际进度情况和计划目标的新进度计划。 (二)施工项目进度计划的调整方法 在对实施的进度计划分析的基础上，应确定调整原计划的方法，一般主要有以下两种: 1·改变某些工作间的逻辑关系 若检查的实际施工进度产生的偏差影响了总工期，在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下，改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。用这种方法调整的效果是很显着的，例如可以把依次进行约有关工作改变平行的或互相搭接的以及分成几个施工段进行流水施工的等都可以达到缩短工期的目的。 2·缩短某些工作的持续时间 这种方法是不改变工作之间的逻辑关系，而是缩短某些工作的持续时间，而使施工迸度加快，并保证实现计划工期的方法。这些被压缩持续时间的工作是位于由于实际施工进度的拖延而引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作。同时，这些工作又是可压缩持续时间的工作。

Ⅱ 建设工程项目进度控制方法

建设工程项目进度控制方法具体内容是什么，下面中达咨询为大家解答。
1概述
自1988年以来，随着改革的深化，我国引进了一种对工程建设活动更完整的监督方式，这就是工程监理制，采用这种监理制度，代表着我们国家对建设工程的监控管理越来越专业化，现在监理这一职位也成为了工程建设中不可缺少的部分，为社会创造者财富。而今我国对工程的监理控制主要将重点放在施工阶段，当然最重要的就是对质量的管理，随着法律的不断完善，质量和安全占据了监理控制的主要位置。但建设单位所关心的目标是投资与进度，建设工程监理进度控制工作的好坏直接影响到工程的最终成果，进度控制也因此成为了工程建设监理的一个重要目标。所以，对于如何利用有效的方法控制工程进度是各个项目参与者共同关心的问题，工程如期完工，质量得到保证可以使建设单位、施工单位、监理单位等提高收益，同时也会加快我国经济的发展。当然如果工期拖延这培卜也将对所有的参与者造成重大的损失，因此，工程进度控制是否得当将直接影响到经济的发展。进度控制机制是指进度控制系统中各个要素之间的相互联系、相互作用的规律。包括进度控制活动中的组成要素：建设单位、施工单位、监理单位、设计单位等；还有各个要素之间的相互关系；进度控制的目标即为进度控制的各个主体通过对客体的作用从而达到目标的实现。进度控制机制这种方法利用了各个组成要素之间的关系来对工程进行控制，工程项目进度的主要元素在这种控制方法中占据这主导地位。进度控制不仅需要相应的科学方法与相应的风险分析，而且还需要对人员的激励机制与有效的信息沟通。
2进度控制方法分析
2.1基于PDCA的进度控制策略。PDCA又称为戴明环，分为四个部分计划、实施、检查、处置。在计划阶段，监理工程师应该根据施工单位所规定的总进度计划来确定工程的年度、月度计划，还应该更详细的分解到每周、每天。在反过来根据实际进度每周或者每天的计划来确定该工程的总计划与实际进度的偏差，如果出现了偏差，就需要对计划进行改变，改变的计划进度必须跟总的计划进度一致。在实施阶段，监理配镇穗工程师需要根据原制定的目标进度计划，在工程施工过程中采取相应的手段，如组织、技术、经济、信息管理等相应的措施以使得进度正常进行，不偏离原计划。建设工程进度控制组织措施主要是明确建设、设计、施工、监理、材料等单位的人员分配，这样有助于对进度的控制和调整，对进度的控制不仅要检查进度是否出现偏差同时还应该调整进度是否与原计划进度相一致。对于技术措施来说主要是通过网络技术来编制流水图，对图形进行分析用来缩短工作时间，还有采用先进的设备使工程按时完工。对于经济进度控制措施来说，就是通过钱来让工程按时完工，也就是对于按时完工或者提前完工的可以设立相应的奖项，那些工期拖延的就应该给予处罚，还应该按时给工程款，这样才让工作人员有动力工作。建设工程信息控制措施主要就是收集大量信息，并对信息进行准确阅读，将收集到的与现在进度计划信息作比较，编制报表等。在检查阶段就是通过现在已完成的工程进度与计划进度作比较，如果计划出现偏差了，首先分析偏差出现的原因，原因是来自于建设、设计、施工、监理等单位中的一个或几个，在找出旅运问题根源，采取补救措施，这也会给以后相似的工作提供信息。
通常情况下建设单位出现的问题就是价款没有及时支付，不断地对合同设计进行变换。设计单位就有可能是图纸上出错，设计质量差。施工单位就有很多问题容易出现了，如技术不够、人员不齐、机械器具等级过低、施工工艺不正确等。监理单位这也是我们主要研究的地方，出现问题肯定就是监理人本身下达了错误的指令或者本身素质低下。材料单位就是材料没有按时供应，或者供应材料与要求的不一致，质量不合格等。在处置阶段，一般说来监理工程师对上一阶段的检查结果进行统计分析，并进行总结，对于工程有利的结果，应当给予肯定并推广，对于工程有阻碍作用的，或者上述几个阶段没有解决的，就留到下一个PD-CA的循环中，经过这几个循环过程，监理工程师就能将隐藏的问题发现，同时也好做相应的解决办法，这个循环控制中没有解决的问题还可以放到下一个循环控制系统中去，这样有助于监理工程师对建设工程的控制更加得心应手。在建设工程施工的阶段，作为监理工程师应该让施工单位给出详细的计划同时组织施工，当计划开始实施，监理单位应该马上收集现场的工作情况，对该情况做详细的分析，在对照工程的原计划进度，对比看是否原计划与实际计划产生了偏差，如果出现偏差及时对产生原因进行分析，同时还应考虑到所造成的后果，制定出纠正偏差的措施，避免让其影响工程的总工期。
2.2建设工程进度控制的图形法分析。建设工程中可以利用图形法对进度计划与实际计划进行分析比较，这种方法很直观，主要有：横道图法、直方图法、网络计划法等，当然作为一名合格的监理工程师，应该在实际情况下灵活运用各种方法对工程建设做有效的控制，我们主要分析横道图和网络计划图法。在建设工程进度控制过程中可以采用横道图法，这种方法是一位美国名叫甘特的人在18世纪初期年所开始提出的。甘特图是一种以图示的方法来将工作内容和所花费的时间表示在一个图形内的方法，通常都是一条直线，横向代表时间，纵向代表工作内容，直线就表示在这段时间内实际和计划的工程完成量，这种方法比较直观，可以从图上直接看出什么时候开工，计划和实际完成量等，还可以估计工程的进度。网络计划法主要是利用计算机将工程中各个部分的先后逻辑顺序表示出来，在通过适当的方法将关键工作和关键的线路找出来，这样就可以确定出一个最优的方案，在利用网络计划法事应当注意对每个部分作适当的调整控制，以使花费较小的资源取得较大的效益。网络计划法有很多优点，如将各部分组成一个整体，可以很清晰的看出各部分的主次，很容易找出关键工作和关键线路，监理人员比较容易就能找出最佳的施工方案。但也有缺点，就是不能很好的反应出工作的搭接关系，对材料的需要量等。
2.3建设工程项目进度动态控制。建设工程控制主要就是对质量、成本、时间的控制，这是一个动态的同时也是一个循环的控制过程。要正确对待质量、成本、时间三者的关系，就必须采用系统工程的各种方法，准确的加以控制，这样才会取得优秀的结果。一个科学的方法是一个计划成功的开始，在编制计划时应注意必须让计划有一定的弹性，不能只是一层不变的。在拟定进度计划的时候，影响计划的因素有很多，人们所掌握的只是一小部分，在不断的认知实践之后，根据以往的经验估计出相应可能出现的结果，计划的编制者在编制计划时，就可以提前做好准备，对可能发生的情况拟定补救措施，这就是让计划有一定的弹性。在施工阶段的进度控制时，便可通过利用这些计划的弹性来缩短一些工程的时间，抑或改变他们的搭接关系，让那些工期不够的工作能够顺利地完成。在建设工程进度的动态控制中可以采用赢得值法和进度跟踪法。
3风险管理策略
对于风险管理的措施有风险回避、风险分散、风险保留、风险转移等。监理工程师可以根据不同的情况采取合适的风险措施。做工程首先就得学会识别风险，一般识别风险首先得对风险有一个大致的分类，建立结构层次图，通过其他方法将一些不利因素找到，在对风险加以控制。建设工程中风险回避其实就是直接放弃，主要是因为有时损失太大了，就算损失不大但是其结果也是难以弥补的。风险转移就是跟别人签合同，大家一起分摊风险，这样就能够承受得了风险发生所造成的损失。风险自留就是一个项目有风险，也不用去管它，发生或者不发生都不做任何防护措施。工程的风险分散指将工程内部重新整合，这样就可能使风险得以降低，但是在组合时也应该注意项目之间的相互联系，同时还应注意风险高的将其与风险低的组合在一起，组合量上也应该适中，必须科学化。不然有可能会加大风险，这样就失去意义了。在工程建设过程中有很多情况会发生，所以风险管理对监理人员来说也就越来越重要了，作为一名合格的监理人员在工程施工过程中能准确识别风险，并做好风险防范是很有必要的，做好风险管理对于合理利用资源也是很有用的。
4激励策略
建设工程一般包含了很多方面的利益，所以监理人员在建设工程控制中可以利用这方面的利益，使用合适的办法让需要者与工作者都能够同时获利。在管理过程中监理人员可以通过不同的人员的需要不同来设立不同的奖金标准，这样有利于激励员工努力的工作，让他们能够按照建设单位所需要的结果方向去工作，创造他们本身的价值，从而实现建设单位的目标。采取这种激励策略也是为了能最大限度的满足大家的利益，让工程能够达标。激励的方式用物质上的同精神上的激励比较常用。对于提前完工、赶工及时完成的一般给予相应的奖励。而没有按时完成的就采取罚款的手段。在监理工作中，监理人员应认真对待建设单位的各项目标，在每月或每周的节点上对工程进行考核，按考核结果给予相应的奖惩。在一个建设单位内，还可以将几个项目的完成情况做每月的考核对比，根据结果排名，在给予奖励。这样有助于提高大家的积极性，这便是精神激励与物质激励共同作用的结果，通过这种方式有利于调动员工的积极性，对工程的控制有很大的帮助。
5信息沟通策略
对于每个项目的参与者来说，信息的沟通是必不可少的。沟通可以让人与人之间相互了解。有效的信息沟通将是项目成功完成的一大半的开始。假如在施工过程中施工单位与建设单位的沟通不好，信息不及时反馈、传递过程中失真、监理单位与各方没有及时沟通等，都会对工程工期造成延误，同时建设单位对施工单位下达指令时出现延迟、表达不明确，也会影响到工程的进度。所以，加强信息沟通是很有必要的。信息的沟通可以采取召开会议和建立信息沟通平台两种方式。每个工程项目在施工过程中都会定期或不定期的召开会议，在工地上一般就是面谈、专题探讨、总结会等。项目总监主持会议，与该项目相关的人员共同出席。而监理单位必须对会议的召开方式、出席、反馈等流程制定相关的文件，使项目的相关者都能了解信息。信息沟通还可以利用软件建立信息沟通平台，这种方式比较适用于召开会议不方便，相隔较远的项目参与者，监理单位可以在软件公司购买与信息平台相关的软件，这就跟公司的管理方式差不多了。
6全文总结
建设工程项目的控制重点是质量、进度、投资三大因素，这三大因素决定着工程是否能按时完工，同时获利。作为监理人员，在工程的建设中有很重的担子，其主要负责控制施工阶段的质量、进度、投资，同时还要协调信息、合同、安全管理等方面的关系。建设工程的最终成果主要在施工阶段完成，所以在施工阶段必须严格的对其进行控制，当跟踪实际完成量与计划完成量出现偏差时应想清楚如何迅速有效地调整，这是非常重要同时也是非常难的。虽然对于进度控制的问题研究有很多，但是站在监理角度去看待问题的并不多，而且也不全面，可行性不高。为此本文通过项目的控制理论，对许多问题进行了深入的研究，提出了许多监理的管理方法，分析了作为监理该怎样控制管理的内容与意义，提出了有效的控制方法。

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Ⅲ 进度计划的方法

常用的制定进度计划的方法有以下几种： 也叫做线条图或横道图，如图3所示。它是以横线来表示每项活动的起止时间。甘特图的优点是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前为止仍然是小型项目中常用的工具。即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。
图3甘特图
在甘特图上，可以看出各项活动的开始和终了时间。在绘制各项活动的起止时间时，也考虑它们的先后顺序。但各项活动上间的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在。因此，对于复杂的项目来说，甘特图就显得不足以适应。 计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）。
CPM和PERT是50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目，它们工序繁多，协作面广，常常需要动用大量人力、物力、财力。因此，如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地完成整个项目就成为一个突出的重要问题。CPM和PERT就是在这种背景下出现的。这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间多数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。因这两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目的全貌，所以又叫做网络计划技术。

Ⅳ 建设工程实际进度与计划进度的比较方法有哪些各有何特点

1、将实际进度数据与计划进度数据进行比较，可以确定建设工程实际执行状况与计划目标之间的差距，为了直接反映实际进度偏差，通常采用表格或图形进行实际进度与计划进度的对比分析，从而得出实际进度与计划进度超前、滞后还是一致。

2、S曲线和香蕉曲线比较法可以从整体角度比较工程项目的实际进度和计划进度。

3、前锋线和列表比较法既可以比较工程网络计划中工作的实际进度与计划进度，还可以预测工作实际进度对后续工作及总工期的影响程度。

比较方法

1、横道图比较法是将项目实施过程中检查实际进度收集的数据，经加工整理后直接用横道线平行绘于原计划的横道线下，进行实际进度与计划进度的比较方法。

2、前锋线比较法是通过绘制基本检查时刻工程项目实际进度前锋线，进行工程实际进度与计划进度比较的方法。

3、当工程进度计划用非时标网络图表示时，可以采用列表比较法进行实际进度与计划进度的比较。这种方法是记录检查日期应该进行的工作名称及其已经作业的时间，然后列表计算有关时间参数，并根据工作总时差进行实际进度与计划进度比较的方法。

Ⅳ 进度计划的检查方法有

具体方法如下如改：
1、横渣闭道图比较如橡裂法。
2、“S”形曲线比较法。
3、香蕉”曲线比较法。
4、公路工程进度表。
5、前锋线比较法。
6、一般网络图，进度检查的割线法——完工时点计算法。

Ⅵ 施工进度计划实施监测的方法有哪些

1）跟踪计划的实施并进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调整措施。
2）在进度计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期、每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。
3）执行施工合同中对进度、开工及延期开工工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。
4）跟踪工程部位的形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等数量进行统计与分析，编制统计报表。
5）控制进度的措施应具体落实到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。
6）按规定程序和要求，处理进度索赔。
以上内容均根据学员实际工作中遇到的问题整理而成，供参考，如有问题请及时沟通、指正。

Ⅶ 项目前期进度计划及控制分析

工程项目前期计划管理工作在工程项目管理中起着至关重要的作用。工程项目前期策划准备工作直接决定后续工作能否顺利开展，影响工程项目整体的实施效果和投资结果。而工程项目前期准备工作对整个项目投资的影响程度远远高于项目施工阶段。因此做好工程项目前期进度计划管理工作，是工程项目顺利开展的基本保证，对整个工程项目管理百利而无一害。
在整个建设工程项目过程中，工程项目闷脊的前期策划准备工作直接决定着后续工作能否顺利开展，也影响着工程项目整体的实施效果和投资结果。同时，项目的前期工作进度对整个工程项目的工期的影响比重较大。从大量工程实例看，项目前期工作的进度计划管理的难度，往往大于施工阶段的进度管理工作。因此做好工程项目前期进度计划管理工作，是工程项目顺利开展的基本保证，对整个工程项目管理是百利而无一害的。工程项目前期进度计划管理工作，主要包括工程项目的策划阶段和工程项目的准备阶段。其中主要的工作内容有工程项目的前期机会分析、选址、可行性研究及立项、征地拆迁及用地手续办理、方案设计及报批报建、施工图设计、项目招投标及施工准备等一系列工作。工程项目的前期进度计划管控工作，是一个计划、实施、对比纠偏、调整改善、再计划的不断循环改进的动态过程，从项目开展前期咨询分析工作开始，进度管控工作便有了运动轨迹，当实际工作进度与计划进度出现偏差时，应及时分析原因，并及时采取调整措施，在这个过程中应当重视发挥组织管理的作用，实现进度计划的有效管控，从而实现良好的动态循环控制。
1、项目前期进度管理工作的现状分析
1.1重视施工阶段进度控制，忽视前期工作进度管理。在实际的项目管理过程中，比较重视施工阶段的进度管理，通过合同相关条款约定工期、编制审核施工组织设计及施工方案等方式进行施工阶段的进度把控，并且通过对各种关键节点进行考核来实现对施工进度的严格把控。但对项目前期工作的进度管理却不够重视，一是由于前期工作的不可预见性较多，二是因为反复变更、修改也比较多，因此项目建设单位在前期工作时间管理上主动性不够。
1.2进度管理的方法不完善。施工阶段的工程进度管理方法已有较为完善科学的方法，如施工进度网络管理等，通过定额和施工经验提前预见各工序、各分项工程的工期，合理安排好搭接，控制好关键节点，在施工过程中根据现场施工进展及时对进度计划进行纠偏，在满足合同工期的情况下开展施工管理，完成施工要求。相比较而言，项目的前期进度工作管理则略显粗放，缺乏系统科学的方法。目前，对项目前期的各项工作的合理工期、需投入的人力物力尚缺乏比较系统的研究，因此难以有针对性地进行科学合理的安排，多数情况下都是按照一定的时间节点要求进行倒排，但又容易造成工期安排不合理导致质量控制出现问题。
1.3横氏弊向沟通多，管理模式跟不上要求。项目前期工作涉及的部门及单位甚多，涉及的范围较广，相互之间关系相对复杂，一环扣一环，造成进度管理的难度大，处理不好容易导致很多节点无法按计划实施。加上目前的项目开发模式普遍是以业主单位为主导的管理模式，业主单位需要同时协调多个单位、多个部门的工作，这对业主单位的沟通协调水平和公关水平要求甚高，并且前期的协调工作多是环环相扣，前一步骤的工作进度延误将直接影响后续工作进度，故此在该管理模式下业主单位的管理难度明显加大，对前期进度工作的管控也增加了不可预知性。
2、项目前期工作进度控制对策思考
2.1采取有效措施确保实现项目进度目标。
⑴优化协调机制，加强扁平化沟通日常工作中，提高工作效率最有效的方法之一便是有效沟通，保证各工作伙伴之间、项目各工作信息之间的沟通渠道顺畅。项目工作的沟通协调机制建设包括确立明确的沟通计划、建立有效的内外部沟通程序、项目运作协同平台的顺利运行等方面。
（2）项目管理人员需非常熟悉政策法规以及政府部门的要求在开展项目前期进度工作中，立项、用地、规划、报建等环节以及环保、消防、人防、水土保持等专业都需要政府相关部门的审批。办理这些手续的时间，直接影响到项目开展的进度，因此，要推进项目前期工作进度，项目管理人员以及各协作单位，需对相关的政策法规以及城市规划、专项规划等非常熟悉，在项目选址、建设规模、投资和设计方案等方面要符合国家和地方的产业发展需求，在报审资料上要充分、翔实，以减少审批环节的反复，提高效率，保证项目前期工作进度的顺利开展。
2.2在合蚂核渗同及其附件和相关协议中明确。项目进度管理和进度控制的要求做好工程项目进度管理的关键在于做好规划、控制和协调。规划包括项目工程总进度控制目标和分项进度控制目标的确立，以及根据目标输出相应的进度计划。控制是指整个项目实施过程中，按照计划进度对各工序实际进度进行监控，并及时采取措施调整差距的过程。协调是处理建设单位、前期各协作单位以及政府相关部门之间的关系和工作事件。
2.3各项管理举措并行，如组织措施、经济措施和信息管理措施等。
⑴组织措施：通过建立满足项目前期进度计划控制的组织系统，按照工作需求配备各层级进度管控人员，明确各项工作任务及分工职责；根据工程项目开发节奏进行项目分解，确定前期进度工作目标，建立进度工作管控体系。
⑵经济措施：提供保障进度工作计划顺利实现的资金计划。
⑶信息管理措施：建立信息管理系统，实时搜集前期进度工作计划中各项工作进度，定期与计划进度进行比较修正，解决偏离进度计划的影响因素。
2.4提高对前期进度管理控制的认识，重视项目前期管理。从思想上，提高对项目前期进度管理的重视程度。从项目策划开始进行前期工作进度把控，从源头上提高对项目前期进度管控的认识。2.5创新管理模式，加强前期工作进度管控。在项目开发过程中，积极推进改革项目前期工作的管理模式，借鉴采用全过程工程咨询管理模式、EPC模式等，引进工程管理咨询单位参与项目前期工作管理中，由专业工程咨询单位分析编制项目前期进度工作计划并参与管控，减少沟通协调工作量，确保前期工作按进度铺排。
3、结语
工程项目前期进度计划及控制仅仅花费项目整体投入的极少比例，却对工程施工阶段及项目投资结果产生重要影响，这足以体现工程项目前期策划准备工作的重要性。针对当下项目前期进度管理工作中忽视前期工作进度管理、进度管理的方法不完善、横向沟通多、以业主单位为主导的管理模式等现状，项目管理方应该思考对策。做好项目前期进度计划及控制工作，可以从优化协调机制、采取组织措施、采取经济措施、采取信息管理措施、提高项目前期策划准备工作重视程度等等方面入手。

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Ⅷ 进度检查的方法及应用

工程进度检查的方法及应用:

工程进度涉及到业主和承包人的重大利益，是合同能否顺利执行的关键。在施工监理工作中，一般都把计划进度和实际工程进度间的平衡作为控制进度和计划管理的关键环节。实现计划进度的方法是在工程实施过程中密切注视工程实际进度与计划进度间可能出现的差距，及时地督促承包人加快工程进度，以便按照计划完成工程。在项目实施过程中，监理工程师要制定出一套控制进度的措施和科学的计划管理方法，并根据合同赋予的职权监督承包人执行计划，以保证工程在合同规定的期限内顺利完成。
1、进度控制

1.1单项工程进度控制

在工程开工之后，监理工程师应对整个工程进行专业分析，建立工程分项的月、旬进度控制图表，以便对分项施工的月、旬进度进行监控。其图表宜采用能直观的反映工程实际进度的形式，如形象进度图等，可随时掌握各专业分项施工的实际进度与计划间的差距。当出现差距时应及时向承包人发出进度缓慢信号，要求承包人采取措施，加快进度，及时向监理工程师汇报并提供资料，供监理工程师对工程实际进展情况进行综合评价。如果承包人实际施工进度确实影响到整个工程的完工日期，应要求承包人尽快调整施工进度计划。

1.2采用进度表控制工程进度

进度表是监理工程师要求承包人每月按实际完成的工程进度和现金流动情况向监理工程师提交的报表，这种报表应由下列两项资料组成：一是工程现金流动计划图，应附上已付款项曲线；二是工程实施计划条形图，应附上已完成工程条形图。承包人提供上述进度表，由监理工程师进行详细审查，向业主报告。当月进度报表反映的实际进度和计划进度失去平衡时，监理工程师应对这种不平衡情况进行详细的分析，结合现场记录和各分项所控制的进度以及实际完成的工程和工程支付的实际情况进行综合性评价。如果监理工程师根据评价镇唤的结果，认为工程或其工程的任何部分进度过慢与进度计划不相符合时，应立即通知承包人并要求承包人采取监理工程师同意的必要措施加快进度，以确保工程按计划完成。

1.3采用网络计划控制工程进度

用网络法制定施工计划和控制工程进度，可以使工序安排紧凑，便于抓往关健，保证施工机械、人力、财力、时间均获得合理的分配和利用。因此承包人在制定工程进度计划时，采用网络法确定本工程关键线路是相当重要的。监理工程师除要求承包人制定网络计划外，监理机构内部也要求监理人员随时用网络计划检查工程进度。

采用网络计划检查工程进度的方法是在每项工程罩旅耐完成时，在网络图上以不同颜色数字记下实际的施工时间，以便与计划对照和检查物春。检查结果有以下几种情况：第一，关键线路上某项工程的施工时间比计划增加，这种情况会使整个工期延长，必须要求承包人对以后的关键线路上的工程采取加快施工进度或增加施工力量、缩短施工时间的有效措施，以弥补工程进度与计划进度的差距，使工程进度与计划进度保持平衡。第二，关键线路上某项工程的实施时间比计划缩短，这种情况对缩短工期有利，此时监理工程师应根据整个工程实际进度情况和工程本身的需要并与业主协商，以确定本工程有无必要提前完成，并将决定意见通知承包人，不论何种情况都应要求承包人重新修定以后的网络计划，并检查关键线路有无变化，作好修定后进度计划管理工作以保证工程计划的实现。第三，非关键线路上某项工程的施工时间比计划增加，一般情况均有调整的余地，对整个网络计划不会有影响。但是，如果超出了非关键线路所计划的时间，而且没有调整的余地，就要检查是否会影响关键线路，甚至使非关键线路改变成为关键线路。如遇这种情况就应要求承包人采取相应的措施，缩短非关键线路某些项目的施工时间，以保证关键线路的完工仍能满足计划的要求。第四，非关键线路上某项工程的施工时间比计划缩短，整个网络计划将不受影响。但应提醒承包人从非关键线路的工程项目中抽调施工力量加强关键线路上工程项目的施工，以达到缩短整个工期的目的。

1.4采用工程曲线控制工程进度

分项工程进度控制通常是在分项工程计划的条形图上画出每个工程项目的实际开工日期、施工持续时间和竣工日期，这种方法比较简单直观，但就整个工程而言，不能反映实际进度与计划进度的对比情况。采用工程曲线法进行工程进度的控制则比较全面。工程曲线是以横轴为工期（或以计划工期为100 ％，各阶段工期按百分率计），竖轴为完成工程量累计数（以百分率计）所绘制的曲线。把计划的工程进度曲线与实际完成的工程进度曲线绘在同一图上，并进行对比分析，当发现工程实际进度与计划进度出现差距时，监理工程师可通知承包人采取措施，调整计划，以确保按期完成工程。

2、进度计划调整

项目执行中承包人机械和人力的变化、技术管理方面的失误，以及特别恶劣的天气，或者业主的主观因素改变等，都将给计划的实现带来障碍，因此在项目执行中应根据工程实际完成的进度，随时对计划按下述方法进行调整或修定。

2.1关键线路的调整

当关键线路上的某项工程的施工时间比计划增加时（这意味着整个工期将延长），监理工程师应要求承包人修定调整计划或制定新的计划，但由于这种调整十分困难，因此，应使承包人先把注意力集中在非关键线路上，看是否非关键线路上的工程有提前量，但是并不能把这种提前量付与关键线路，而只能把非关键线路上的机械、人员调整到关键线路的某项工程上（机械应与工程配套、专业必须与之相符）以改变关键线路的时间。如果非关键线路上的某项或多项工程尽管有提前量，甚至有大的提前量，但调整下来的人员、机械无能力去完成关键线路上的工程，承包人也就无法靠自己的力量满足计划进度。为了满足关键线路的工程按计划完成，承包人则需延长工作时间，或者重新增加新的机械和人员。但在实际操作中即使承包人主观想延长时间、增加机械和人员，也往往会由于施工工序的衔接、工艺流程、工程安排顺序、工作场地及作业面的大小等问题而使承包人无法达到愿望，从而给计划的调整带来困难。因此，对于计划的调整，监理工程师最好在日常工作中随时注意关键线路上的工程有无可能受到影响，监理工程师应及时了解工程进度的有关信息、个别情况，除要求承包人在实施计划中执行周报、月报外，必要时还要有旬报或由监理工程师召开碰头会，以便及时解决计划进度受阻的有关问题。一般情况下，计划应每隔2～3个月要求承包人调整一次。

2.2非关键线路的调整

当在非关键线路出现实际进度与计划进度的差距时，需局部调整计划，也可延长一定时间，但不能使这种延长影响到关键线路的施工。

3、进度控制的程序

3.1审批承包人的工程总进度计划

国际通行的FIDIC合同条件第14条规定，承包人从接到中标通知书之日起， 在合同要求的时间内应向监理工程师提交格式和细节符合合同要求的工程总进度计划，以取得监理工程师的批准，如果监理工程师提出要求，承包人还应以书面形式提交一份有关承包人为完成工程而建议采用的施工方案或施工方法的总说明，即一般工程中所说的施工组织设计，以备监理工程师审查。监理工程师接到承包人提交的工程进度计划之后，应对进度计划进行认真审核，检查承包人制定的工程进度计划是否合理，有无可能实现，是否适合工程的实际条件和现场情况，避免以空洞的不切实际的工程进度计划来指导施工。

3.2要求承包人编制年度、月进度计划

对于一个工程来说，仅用工程项目总进度计划控制进度是不够的，尤其当工程项目比较大时，还需要编制年度和月进度计划。月进度计划是年进度计划实现的保证，而年进度计划的实现，又影响着总进度计划的实现。

3.3要求承包人编制单项工程进度计划

某些重点单项工程施工工期常常关系到整个工程项目施工总工期的长短，因此在施工进度计划的编制过程中要求单独编制重点单项工程进度计划，单项工程进度计划应服从工程总进度计划，并且与其它单项工程按照一定的组织关系统一起来，否则，只要有一个单项工程没有按计划完成，就会影响到进度控制总目标的按期完成。

3.4进度计划的审核与调整

在工程实施过程中，监理工程师应密切注意计划进度与实际进度间出现的不平衡，及时调整年度、月度和单项工程计划进度与实际进度间出现的差距，通过对年度、月度和单项工程进度计划的调整，完成整个工程项目计划。

Ⅸ 建设工程实际进度与计划进度的比较方法有哪些

建设工程实际进度与计划进度常用的进度比较方法有横道图、S曲线、香蕉曲线、前锋线和列表比较法。

1、横道图比较法主要用于比较工程进度计划中工作世腔的实际进度与计划进度。

2、S曲线和香蕉曲线肆大比较法可以从整体角度比较工程项目的实际进度和计划进度。

3、前锋线和列表比较法既可以比较工程网络计划中工作的实际进度与计划进度，还可以预测工作实际进度对后续工作及总工期的影响程度。

建设工程按照自然属性可分为建筑工程、土木工程和机电工程三类。涵盖房搜雹衫屋建筑工程、铁路工程、公路工程、水利工程、市政工程、煤炭矿山工程、水运工程、海洋工程、民航工程、商业与物质工程、农业工程、林业工程、粮食工程、石油天然气工程。

海洋石油工程、火电工程、水电工程、核工业工程、建材工程、冶金工程、有色金属工程、石化工程、化工工程、医药工程、机械工程、航天与航空工程、兵器与船舶工程、轻工工程、纺织工程、电子与通信工程和广播电影电视工程。