贝尔宾方法分析刘备团队

1. 人际交往中的识人与用人方略

贝尔宾团队角色 人格分类模型

有 9种角色，三种类型：行动派，社交派，思考派

如三国中，张飞是行动派，刘备是社交派，诸葛亮是思考型。

那么你可以试着分析一下自己是什么派，但这三类中又可以分出三类，行动派：鞭策者，执行者，完成者。社交派：协调者，凝聚者，外交家，思考派：智多星，专业师，审议员。

在这九类人格备胡中你还能准确的分析出自己是哪一种吗，个人感觉这就有点难度了，但有这九种作为参与，要比我们凭直觉更好一些，因为直觉系统可能是你看到这个人的冰山一角，告消是有片面的。

贝尔宾团队角色

行动派

鞭策者

有干劲，有活力，承压，思维敏捷，容易激起争端

执行者

自我约束，勤奋，实际，行动效率高，缺灵活性

完成者

尽责，办事妥当，追求完美，焦虑倾向，不愿意别人介入

社交派

协调者

客观，有控制局面的能力，缺乏创新性。

凝聚者

温和，待人敏锐，圆滑优柔寡断

外交家

热情，善于沟通，联系广泛，消息灵通，兴趣转移快

思考派

智多星

有才华，有个性，创造性解决问题，想法有可能太发散跳跃

专业师

专心致志，主动自觉，全情投入，只在有限范围做贡献

审议员

清醒，理智，分析判断力强，难融入群体

罗胖讲过一个灰度认知，黑白决策，在这里有一个灰箱理论，他们是的意思是一样的，如果说黑箱是一无所知，白箱是完全透明，灰箱子就是介于这二者之间，这个灰箱就是我们识人的状态形容，我们无法得知它内部是怎么运作的，也就是我们无法“洞察人心”。

但灰箱有个特点，就是它能反馈，可观测仿友拦，能对外界的刺激作出反应，观察者就能够从它的反应中，总结出模式和规律，这就是了解一个人的操作过程。

过程就是：“制造输入—观察输出”，我们要做的就是有效调取信息和合理的解读这些信息。

这些信息包括一个人的语言信息，也有非语言信息，如：身体动作、语调语速、神态表情等。

在有效调取信息时，有一层重要的问题，要想把一个人看得准，你首先要知道，获得了哪些方面的信息，才算比较全面的了解一个人。

一般我们容易获得的信息是，工作经历，教育背景等，这些信息是显性的，我们只能了解到一个大概，但这些还不够。

要了解一个人的行为风格个性特质，要了抓住四个要点：

1. 自我评价倾向

2. 人际合作风格

3. 内在诉求

4. 稳定性

这四个点是了解一个人的观察锚点，因为这四个点在每个人身上是比较恒定的，一旦定位住，你对一个人的判断就不会走得太偏，它是了解一个人的有效抓手。

自我评价倾向

可以从这里判断一个人习惯性的高估还是低估自己，比如，你可以问对方，你觉得你的工作能力怎么样？你觉得你的社交能力怎么样？你觉得你的长相可以打几分？你觉得你现在的面试表现怎么样？

可以能过自我评价来判断一个人是自信还是不自信，后续了解过程中要对这一点进行分析，如果对方比较谦虚，自我评估比较保守，那我们就要拿放大镜去看，如果对方太自信高估自己，我们就要给他打个折。

另外自我评估跟一个人的风险意识也有很大的负相关，过度自信的人可能会忽略风险，会有不客观的乐观，而一个自我评价偏低的人，风险意识太强会导致保守，不敢去主动发起或承担有挑战的事情。

当然还跟自己有关系，是一个容易认可自己的人，还是容易自我否定的人。

自我评价倾向

过度自信

夸夸其谈，强调自我贡献，喜欢体现自己在主导事情，忽略风险。

自信

理性，客观评价成绩和风险，实事求是，会求助，请教

不自信

说到过往事件表现谦虚，遇到挑战场景往后躲，遇到问题先想是不是自己没做好

人际合作风格

这个只需要抓二个维度，一个叫能量值，一个叫边界感，我们就能做出判断，能量值就是一个人内在动力的大小，是不是有欲望干事业，干多大的事业，有野心有目标有动力的人就是能量比较大的，那些比较佛系对什么事都没啥兴趣的人，感觉无欲无求的人就是能量小的人。

边界感就是“你我”之间的边界，“划分彼此”每个人的边界感是不一样的 ，边界感强的人天然不喜欢 涉入别人的事情，也不喜欢别人侵犯自己的领地，一个边界感强的人与一个边界感弱的人在一起通常会觉得不太舒服，男女相处中就是我们说的一个相对开放，一个相对保守。

有时我们说这个人很挑剔，其实也是边界感很强的一种表现，如果你看谁都不顺眼，就是边界感很强的人，也就是说边界感和包容度有关。

边界感强的人总是在给自己和别人之间划出界线，与外界产生连接的可能性比较小，通常也容易单身，而边界感弱的人，跟外界容易产生广泛的接口，在情感中通常又容易找对象，如果把人想象成USB接口，有的人只单口的，而有的人是多口的。

边界感弱的人能常是能和别人谈到一起，能展开合作的人，社交圈子也比较大，能量大小和边界感的强弱没有绝对的好坏之分，边界感强的人容易在专业领域做的很出色，就不太适合去做那些整合各方面资源的事情。

能量也不是越大越好，如果一个人的能量和他的能力不匹配，可能会让自己和身边的人都痛苦。

理解了能量和边界感，我们可以做它们做一个组合，然后分出四种类型，分别是是：大平台，独立王国，协作者，匠人。

人际合作风格四象限图

人际合作风格

在平台型

顾全大局，合作共赢，关注资源整合，价值创造，团队意识强

独立王国型

有野心想成事，个人英雄主义，想成为主角，掌控欲，合作版图小

协作者型

随大流，主观意愿不强，愿意支持别人，考虑别人，不喜欢抛头露面

匠人型

专注一亩三分地，专业性强，不愿意跟人产生过多连接，表现高冷

简单地说，大平台型的人因为边界感弱而拥有很强的合作属性，只要有空间，大家都能来谈，而且因为能量值大，他们的事梦想也大，能把事业做大。

独立王国型的人，也有事业心，但是由于边界感强，他们需要别人按照自己的方式去做事，所以跟人合作的时候，他们需要主控权，一旦主控权受到威胁，他们可能就会放弃合作 。

协作者相对比较多见，他们看起来很随和，人际沟通界面很友好，很愿意去支持别人，有的时候你会觉得他们随大流，而且不太喜欢抛头露面。

匠人型，比较独特，平时可能会显得有点高冷，不太愿意主动跟人产生链接，对合作这件事情不是太主动，但是他们会非常关注 自己的一亩三分地，在自己的领域做得比较精深，但如果你期待他们能在更大的领域发挥作用，你会发现他们的动力并不强。

内在诉求

就是一个人想要什么，直接借鉴美国心理学家麦克利兰的三大需要理论，说的是，人作为社会动物，有三种高层次的自我价值实现需要：权力需要，成就需要和亲和需要。

权力需要：是指追求掌控权和影响力，追求“发号施令”注重自己的地位。

成就需要：是指追求有 挑战性的目标，希望把事情做得完美，喜欢克服困难解决难题带来的成就感。

亲和需要：指的是追求建立友好亲密的人际关系，希望自己被人接纳和喜欢。

这三种需要不是非此即彼，每个人身上都有，但是不同的人，主导的需要不一样，有的可能其中一种占主导，有的可能是二高一低，比如：成就和权力都需要强烈，亲和需要不太强烈。

内在诉求是一个人做事背后的动力机制，可能会激励一个人，也可能会阻碍一个人。

说一下成就感和权力的区别，权力需要很强的人，不喜欢做默默无 闻的工作，他们会喜欢做能体现出影响力的事，比较喜欢演讲，喜欢说服别人，也追求成绩，但他们并不像高成就需要的人那样是为了个人成就感，而是为了获得地位和权力。

而成就感需要强烈的人，对他们来说，只要一件事情足够有挑战，能够证明自己的能力，他们可能会不在意做这件事的回报。

亲和需要比较容易理解，跟别人的关系保持友好是非常重要的，所以这样的人会避免竞争和冲突，即使做某事能获益，但如果带来人际冲突和关系损害，他们就会尽可能回避。

稳定性

它的底层是情绪的稳定性，现代心理学家和神经科学家的研究，情绪稳定性，很大程度是天生的，它跟我们说的一个人是不是敏感，情绪调节能力的强弱有关。

情绪的稳定性不只是一个人情绪的波动大小，它有很多层次的外在表现，比如：自我管理能力，工作中的稳定表现，意志的坚韧性，压力状态下的处事灵活性，不同场景下的行为一致性，压力下或受挫后的情绪调节能力等。

通常我们说的是稳定或不稳定，有另一个中性词表达更好就是“敏感”还是 “钝感”，敏感的人内心情绪起伏会更频繁，波动更大，但这种的人往往思维速度比较快，感受力比较强，有创造力，钝感的人表现稳定一致，如果跟这样的人合作，他对你来说是非常可预测的。

如果我们判断一个人是敏感的那他的外在表现在不同场景下是多变的，我们需要更多角度搜集信息，避免以偏概全，如果是稳定性好，我们了解他时就比较简单一些。

2. 常用的分析方法及模型有哪些

质量及生产管理工具

1.TPM：生产改善过程中的重要工具之一

2.TQM：一项持续变革的有效管理体系

3.定置管理：强化现场管理和谋求系统改善的科学管理方法

4.5S现场管理法：现场科学管理的基础工具

5.六西格玛：世界最先进的质量管理法

6.JIT生产方式：使生产有效进行的新型生产方式

7.QFD法：一种顾客驱动的先进质量管理应用技术

8.田口方法：质量管理利器、企业技术创新不可或缺的工具

9.甘特图：最常用的项目控制管理的有效工具

10.OPT：改善生产管理技术的新方式

11.PDCA：循环有效控制管理过程和工作质量的工具

12.AUDIT法：保证产品质量的先进质量管理控制方法

13.大规模定制：21世纪最重要的、最具竞争优势的生产模式

3. 出色的管理者如何建立团队信任

出色的管理者如何建立团队信任

如何建立团队信任?

团队之间，是否能够做到毫无保留的争论?只要建立团队信任，是可以的。HOW:融合与尊重。团队成员融合。最不像你的，你最不喜欢的，或许正是能弥补你缺陷的，也是团队最需要的。

融合4步骤

认识差异性、尊重差异性、创造差异性、管理差异性。

如何建立团队信任?

认识差异性

识人方法:贝尔宾团队角色理论。

Q:什么是贝尔宾团队角色理论?

A:剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士提出了着名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种角色组成。

贝尔宾团队角色理论是，高效的团队工作有赖于默契协作。团队成员必须清楚其什人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势。成功的团队协作可以提高生产力，鼓舞士气，激励创新。利用个人的行为优势创造一个和谐的团队，可以极大地提升团队和个人绩效。

团队角色分布

实干者48%、信息者17%、协调者54%、监督者19%、推进者21%、凝聚着65%、创新者6%、完善着38%。

贝尔宾团队角色对照

实干者

特征:性格外倾;热情;好奇;联系广泛;消息灵通。积极特性:有组织能力、实践经验;工作勤奋;有自我约束。需容忍特点:缺乏灵活;对没有把握的主意不感兴趣;缺乏主动性。

在团队中作用：1、把谈话与建议转化成实际步骤。2、考虑什么是行得通的，什么是行不通的。3、整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有系统相配合。

协调者

特征:沉着;自信;有抑制力。积极特性:对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，甚为客观，需容忍特点:在创造力方面不尽如人意。

在团队中作用：1.明确团队的目标和方向。2.选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序。3.帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限。4，总结团队的感受和成就，综合团队的建议。

推进者

特征:思维敏捷;开朗;主动探索。积极特性:有干劲，随时准备向传统、向低效率、向自满自足挑战。需容忍特点:好激起争端，爱冲动，易急燥。

在团队中作用：1.寻找和发现团队讨论中可能的方案;2.使团队内的任务和目标成形:3.推动团队达成一致意见，并朝向决策行动。

创新者

特征:有个性;思想深刻;不拘一格。积极特性:才华横溢;富有想象力;智慧;知识渊博。需容忍特点:高高在上;不重细节;不拘礼仪。

在团队中作用：1.提出建议。2.提出悔余消批评并有助于引出相反意见。3.对已形成的行动方案提出新的看法。

信息者

特征:性格外倾;热情;好奇;联系广泛。积极特性:有广泛联系人的能力，不断探索新事物;勇于接受挑战。需容忍特点:事过境迁，兴趣马上转移;不能说到做到。

在团队中作用：1.提出建议，并引入外部信息。2.接触持有其他观点的个体或碧知群体。3.参加磋商性质的活动。

监督者

特征:清醒;理智;谨慎。积极特性:判断力强;分辨力强;讲求实际。需容忍特点:缺乏鼓动力和激发他人的能力;怀疑别人。

在团队中作用：1.分析问题和情景;2.对复杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题;3.对他人的判断和作用做出评价。

凝聚者

特征:擅长人际交往;温和;敏感。积极特性:有适应周围环境及人的力;能促进团队的合作。需容忍特点:在危急时刻毁搏优柔寡断;在意别人评价。

在团队中作用:1.给与他人支持，并帮助别人。2.打破讨论中的沉默。3，采取行动扭转或克服团队中的分歧。

完善者

特征:勤奋有序;认真;有紧迫感。积极特性:持之以恒;理想主义追求完美。需容忍特点:常拘泥于细节，不洒脱。

在团队中作用:1.强调任务的目标要求和活动日程表。2.在方案中指出错误、遗漏和被忽视的内容。3.刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉。

当你开始思考并认同团队成员的差异时，“尊重“便开始有了。不要用成员的某个“长处”去丈量其他人的“短板”。用人所长是对团队成员 最好的尊重。优秀的管理者，首先要去发现下属的优势，然后放对位置。

如何建立团队信任?

没有完美的个人，但有完美的团队

1、角色齐全凝聚者：角色齐全，才能实现功能齐全。当团队成员的团队角色越平均分布时，团队运作越能产生高效能。

2、容忍短处，用人所长：知人善任是每一个管理者都应具备的基本素质。每一种角色都很重要，真正成功的管理者，对下鸡人员的秉性特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。

3、尊重差异，实现互补：对于一份给定的工作，没有一个人能满足我们所有的要求。但是一个由个人组成的团队却可以做到完美无缺。也正是这种在系统上的异质性、多样性，才使整个团队生机勃勃，充满活力。

4、增强弹性，主动补位：事实上，测试结果及实践证实，由于多数人在个性、禀赋上存在着双重、甚至多重性，当一个团队在上述八种团队角色出现欠缺时，其成员应在条件许可的情况下，能够增强弹性，主动实现团队角色的转换，使团队的气质结构从整体上趋于合理，以便更好地达成团队共同的绩效目标。

如何建立团队信任?

管理差异:构建团队冲突契约。

团队共创，形成团队一致认同的“冲突契约”，当我们在日常会议和工作场景中出现的冲突时，去提醒和管理;需要明确“冲突契约”轮班监督责任人，时刻提醒我们遵守契约。

1、“真我”按钮：当我们要提出不一样的观点的时候，我们会说“接下来，我要真我了哦”，用这个作为启动按钮，告诉团队伙伴，接下来的话是真我的表现，对事不对人。

2、Yes and：提不同意见，采用这个话术;

3、Cue TA：当遇到冲突话题，不发言，冷场的时候，我们会直接"cue ";

4、收到，谢谢!：当别人提出不同意见时，不急于去解释，先说“收到，谢谢”，停顿和思考后，再做补充;

5、No , and Do it !：一旦形成决策，尊重彼此的意见，同时先服从执行;

4. 梅雷迪思·贝尔宾的贝尔宾的主要贡献

1967年，在初步具备了理论雏形的基础上，贝尔宾博士开始着手与剑桥大学亨利管理学院（Henley Management College）合作，在面向企业领导层的MBA课程中引入了一种基于计算机的商业游戏。来自各个不同企业的管理者们被分组成为不同的团队，在开始游戏之前，他们都会接受一系列的心理测试。心理测试的目标是根据团队角色理论的假设，预测该团队在游戏结束后所能取得的成绩。在游戏的进程中，各团队的每一个成员都将接受来自专家的观察，专家们的观察既包括团队成员对游戏成绩的贡献类型，也包括他们各自不同类型的贡献程度大小。
经过多次管理游戏的实验数据积累，贝尔宾博士以及他的同事们发现：在游戏中团队成员对所在团队的最终成绩的贡献，基本包括了：协调团队的努力、明确前进方向、开创新思想、开发资源、评估选择、组织工作、细化工作、支持他人以及提供专业服务等方面。而这些贡献的提供者可以被分为以下9种角色类型
随着这一关于团队管理的理让蠢团论的诞生，她接受了来自同行们的挑战和检验，并且被证明该理论在管理实践中所具有的独特价值。随着团队角色理论得到更为广泛的接受和认同，相关的理论和方法得到了进一步的发展和完善。 目前，团队角色理论已经成为管理教育中的一个基本组成部分，并且能够很好地指导企档亏业的管理实践。特别坦橘在研发团队的组建、在项目团队的管理和企业管理者团队的甄选等方面，取得了令人鼓舞的显着效果。
贝尔宾博士没有在自己发现和创造的理论上停滞不前，他一直在精炼着他的管理发现和研究方法，并且与同事一起设计了一套专门用于分析团队角色的计算机测评系统e-INTERPLACE测评系统。
与传统心理学、管理学领域中广泛使用的测量分析显着不同的是，它不给被评估对象贴上标签，而是指出被评估对象在特定群体内的行为倾向，包括多种角色的动态组合，以及被评估对象与某个岗位的匹配程度，由此得出的分析结果能随着环境的变化而有所调整。这套测评系统只需要输入自我评估、他人观察评估、岗位要求和岗 位观察评估四份调查问卷的数据输入电脑，即可得出最多可达23种的相关分析报告，以供企业管理层决策。该测评工具自1988年面世以来，积累了数以万计的使用者数据。进过大量实验证明，系统的信度和效度指标达到了很高的标准，从而也证明了该系统的全面性及多功能，可广泛适用于不同的文化背境。

5. 贝尔宾团队角色及气质类型分析下，哪种组合最适合作为团队的领导者团队中最能缺少哪一种类型的人

这枝老个团队最适合作为团队领导的尘搭袭话我觉得是第二怎么说呢他只是一个学生野外生存能力比较派兄强的人但是组织能力的话还是不怎么好