问题分析方法和技巧

1. 关于鸡兔同笼问题的分析方法和技巧

解鸡兔同笼问题无非三种方法；替换法，转换法，置换法
例一；一个农夫有若干鸡和兔，他们共有50个头和140只脚，问鸡和兔子各有多少？
分析：假设这笼子里全是鸡那么鸡脚的总数为50＊2＝100只，与实际相比少了140－100＝40只．减少原因一只鸡时，要少4－2＝2只脚．所以实际兔子数量＝40／（4－2）＝20只．用代换法，大家以后解题可以按照这个思路来！

例二：农场工人上山植树，绿化祖国，晴天时每人每天植树稿伏20棵，雨天时每人每天植树12棵．工人张三接连几天共植树112棵，平均每天植树14棵．问张三植树这些天共有几个雨天？

分析：1，虽然没问张三工作几天，但是总共做多少天是个关键量要求出，天数＝总量／平均数＝112／14＝8天

2，下面转换为鸡兔同笼了，假设每天都是晴天，那么应该植树20＊8＝160棵，与实

际相比多植树了160－112＝48．说明什么？说明把雨天的植树量当作20棵造成的，所以2

0－12＝8是实际植树量与假设的差直．因此雨天有48／8＝6天

用的是替换法，大家解这类题目要想着替换，去转换它．再看下面一题目

例三；＂秃驴分馒头＂．少林寺大和尚与小和尚共有100名，分配100个馒头，大和尚每位给三个，小和尚三个人给一个，问大，小和尚各多少人？
分析：还是用假设法．1，假设都是小和尚，因为小和尚3个人给一个馒头，应该有小和尚＝

3＊100（馒头）＝300人，比实际多了300－100（和尚总数）＝200人．为什么会多

出200人？因为是把大和尚看做小和尚造成的，由于大和尚每位给三个馒头，相当于9个小和尚的

量（3＊3）．由于假设出现差直为9－1＝8（人），所以大和尚的人为200／8＝25人

例四：有两次测验，第一次24道题，答对一题得5分，答错（包含不答）1题倒扣一分；第二次15道题目，答对一题8分，答错或不答一题倒扣2分，小明两次测验共答对30道题目，但到一次测验得数键分比第二次得分多10分，问小明两次各得多少分？
分析：做这种数字解析题目一定不要从心理上怕这些数字！坚定信心，最重要！还是鸡兔同笼

假设第一次测验24题全对，得到24＊5＝120分．那么第二次做对30－24＝6题；第二次

得分为8＊6题－2＊（15题－6题）＝30分

两次相差120－39＝90分．题目中说第一次比第二次多得10分，而现在多得了90分，比题

目中条键毕携件相多了90－10＝80分．

说明什么？说明假设第一次答对题目多了，要减少．第一次答对减少一题，少得5＋1＝6分，（为什么是6分？）答对了变成答错了要减去5分，本身答错又扣一分，所以要减去6分！同理第二次答对增加一题不但不倒扣2分，还可得8分，因此增加8＋2＝10分（原理一样）
两者两差数可减少6＋10＝16分
所以（90－10）／（6＋10）＝5题，因此第一次答对题数要比假设（全对）减少5题，也就是第一次答对24－5＝19题．第二次答30－19＝11题
第一次得分5＊19－1＊（24－19）＝90分
第二次得分＝90－10＝80分

鸡兔同笼问题第一步都是假设：
第二步就是算差直
第三步就是相除了
以后大家遇到类似的问题就按照这种思路来一定能够解决的，另外再多练习！

练习题目：
蜘蛛有8条腿，蝴蝶有6条腿和2对翅膀，蝉有6条腿和一对翅膀，现在有这三种动物共21只，共140条腿和23对翅膀，问蜘蛛，蝴蝶，蝉各有几只？
提示：三种动物想办法把它转换为鸡和兔两种动物！先求腿，再求翅膀．先假设都是腿，再假设都是翅膀！

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2. 处理问题的方法与技巧

今天阅读了一篇文章，是教给我们遇事如何处理的方法。文章总共从五个方面去让我们树立信心，端正态度，找对方法，非常值得思考。很多时候，当我们总以为自己已经具备处理问题的能力的时候，但是遇到很多事情，似乎还是不能非常完美的解决。想信，读了此文后，一定能够对自己有所启发。

1、善于麻烦别人。对于这个问题，昨天我还在探讨呢，一定要学会借力打力。有时候要善于去麻烦别人，才可以让自己成功。就像一个小男孩一样，老爸叫他搬开，小孩使出全身力气就是没有搬开，就说自己已经尽全力了。老爸告诉他并没有尽全力，因为老爸就在身边，而他没有请他帮忙，所以不算尽力。我们人啊，都一样，需要适时的借助别人的力量来成就自己，也是一种智慧。

2、不要老是想当初。每个人在成长过程中都有着自己曾经的光辉的一面，所以不值得用来炫耀。但是在工作中，总有人会说，以前我怎么怎么样，曾经我认识认识谁，相当年，我如何如何的。其实一切都是过去式，那只能代表过去的某一个阶段你的成就，但并不能代表自己现在如何，未来如何。所以一个人在做事的时候，要学会忘记过去，立足现在，脚踏实地，从身边做起，从小事做起。

3、远离负能量。要做好自己，就得远离负能量。在我们每个人身边，总有一些人喜欢抱怨，喜欢散播负能量。当自己对一件事有看法的时候，自己抱怨，而且还会怂恿他人去提问题。另外还有一部分人，总是会让这个辞职叫那个离开，自己却活得依然潇洒。这一些就是我们工作道路上的负能量。只有远离这些，你才可以有信心重新开始。

4、不要拒绝新事物。这是一个日新月异的时代，如果凭借老经验，对新事物拒绝，往往就会失去机遇，让自己后悔莫及。所以，我们要学会去接受新事物，学会去理解，起码不要去拒绝。当然，我们也要学会辨别，都说实践才是检验真理的唯一标准，所以还要学会实践，用实践来证明新事物的可操作性，切不可操之过急。

5、收住脾气。这也是处理问题的一个重要态度。无论遇到什么事，都要控制住自己的脾气，凡事不能用脾气来说话。有些人脾气一上来，就会立即放弃很多的机会，脾气过后，又后悔，这真的是得不偿失。所以遇到问题的时候，要三思，要冷静，慢慢处理。

以上五点，只有学会，再放在心里，就可以更好的去解决所有问题了。这些都是基础，是所有问题处理的前提，希望此次分享对你对我都有更好的指导。

3. 麦肯锡问题分析与解决技巧

尽管问题的重要性和紧急性（决定问题优先级的两个标准）有所不同，但都不能搁置不管，需要解决，这是所有问题的共通点。关键在于如何拟定解决策略，并将其付诸实践。

解决”意味着，一旦做出决定就难以撤回

作者认为，问题的本质在于期望与现状之间的落差

恢复原状型”，“防范潜在型”，“追求理想型”。

恢复原状型即现在与过去的状态之间出现了落差，而原本的状况是你期待的情形，因此需要恢复原状

防范潜在型是相对于显在型问题而言的，是指现阶段尚未产生损害，但未来可能显在化的问题

追求理想型问题发生的原因在于现状没有满足期待的状况。

虽然对问题进行了细分，但并不是说给某一问题定性之后就不会发生改变，问题是可能转换的。

课题一：分析原因

“分析”是指针对对象的状态和现象，追根究底地进行归类。

事实调查

分析力

课题二：采取应对策略

（一）发现问题，进行分类

（二）分析原因

（三）结果验证

视为原因的因素与结果之间有关联性；

视为原因的因素发生在结果之前；

没有其他干扰因素。

6W：What，Where，Which，When，Who，Why

3H：How，How much，How many

尽管问题的重要性和紧急性（决定问题优先级的两个标准）有所不同，但都不能搁置不管，需要解决，这是所有问题的共通点。关键在于如何拟定解决策略，并将其付诸实践。

“解决”意味着，一旦做出决定就难以撤回。

问题的本质在于期望与现状之间的落差。

根据目的和时间，可将问题分为：恢复原状型、防范潜在型、追求理想型。

恢复原状型问题，是我们工作和日常生活中最常见的问题。其基本课题有两个：分析原因和采取应对策略。

分析原因的方法包括“6W3H”和差异分析。

由下而上是指从目前个别的状况和现象着手，思考可能发生的不良状态。其具体操作步骤如图所示。

由上而下法是指先假设可能会发生的某种不良状态，再思考引发这一状态的诱因

开车最重要的就是安全

诱因分析：下雨天路面油脂浮现；猛踩刹车导致轮胎抱死；猛打方向盘；轮胎过度磨损等。

预防策略：下雨天不开车或者减速行驶；避免猛踩刹车；学会顺畅地打方向盘；驾车前对轮胎进行检查，定期对车和轮胎进行保养。

应对策略：预先进行练习，包括打滑时应该如何使用方向盘、安装安全气囊、购买保险等。

（一）明确理想——进行战略性思考

从价值观出发，定位理想。

另外，理想随价值观、立场、时间点而不同

（二）实现理想——解决规划性课题

设定实现理想的期限。

列出必要条件

学习技术和知识

制订实施计划。

（一）发现问题

必须对事物的变化保持高度的敏感。

积极主动地发现问题

要以开阔的、大格局的视角来掌握事情的全貌，但是最好专注于自己的权责范围，以当事者的身份解决问题

所谓SCQA分析，是通过对当事者的心理及状况的描述，以设问的方式刻画出课题的问题接近法。

（二）确定本质课题

“课题的设定，决定了解答的范围。”

（一）评价替代方案

最好的做法是尽可能多地列出“各种替代方案”（Alternative Solution），一种能够有效且全面网罗替代方案的方法是脑力激荡法（Brainstorming）

（二）制订并执行行动计划

由下而上是指从目前个别的状况和现象着手，思考可能发生的不良状态。由上而下法是指先假设可能会发生的某种不良状态，再思考引发这一状态的诱因。

理想随价值观、立场、时间点而不同。

实现理想的行动计划必须包含以下项目：设定实现理想的期限；列出必要条件；学习技术和知识；制订实施计划。

SCQA分析，是通过对当事者的心理及状况的描述，以设问的方式刻画出课题的问题接近法。

课题的设定，决定了解答的范围。具体课题设定的好坏，将直接影响到问题解决质量的优劣。

一项好的决策，除了能带来期待的结果之外，还必须能预见决策之后可能发生的风险

列出各种风险因素之后，我们还需要绘制“风险矩阵

绘制完成之后，需要思考各因素之间的关系，缩小范围

一项好的决策，除了能带来期待的结果之外，还必须能预见决策之后可能发生的风险。

情境分析认为不可能完美地预测未来，只能以概率表示未来发展的方向。所以过度依赖或者花费过多时间在预测上都非明智之举。

在制作环境脚本时，步骤为：掌握环境因素的结构、掌握各类风险的重要度、制作环境脚本。

制作脚本并非最终目的，而是为了提升解决问题的质量。因此，我们还需要将替代方案套用在环境脚本中，对替代方案做出评价。具体操作是以纵轴为环境脚本、横轴为替代方案，绘制脚本/行动矩阵。

在选择方案时，要遵循以下步骤：剔除超出容许范围的解决策略；思考环境脚本各状况的发生概率；考虑风险和报酬，选择行动。

分析力的基础就在于逻辑思考能力

（一）主张之后，提出论述

逻辑性的基本要求就是主张之后，提出论述

（二）检视自己的逻辑

（三）锲而不舍，反复检验假设

最能够表现分析本质的思想方法是MECE，即相互排他性（Mutually Exclusive）与集合网罗性（Collectively Exhaustive），指拆解后的各个组成部分“不重复、不遗漏”的状态。

一是，帮助理解对象结构的框架

二是，分析流程、帮助理解分析过程的框架。

三是，通过MECE分类后选取两个独立变量作为主轴，构建矩阵来整理事务。

在危机面前保持平常心与我们事先如何看待危机有较大的关系。

一是否定状况。

二是在错误的时机追究责任

三是对状况产生非现实性的评价

肯定相对性愿望的价值

否定绝不退让的价值

承认愿望未达成的可能性

评价愿望未达成的现实面

逻辑性的基本要求就是主张之后，提出论述。

在分析的过程中，我们需要在主张之后，提出论述；检视自己的逻辑；锲而不舍，反复检验假设。

追求逻辑性是永无止境的过程。好的问题解决者需要在有限的时间内找出最佳方案，并且精益求精。

最能够表现分析本质的思想方法是MECE，意味相互排他性与集合网罗性，指拆解后的各个组成部分“不重复、不遗漏”的状态。

失去平常心时，我们容易犯以下错误：否定状况；在错误的时机追究责任；对状况产生非现实性的评价。

良好的思考方式必须建构在以下几个层面上：肯定相对性愿望的价值；否定绝不退让的价值；承认愿望未达成的可能性；评价愿望未达成的现实面。

适用于业务分析的五力

目前的产业竞争

潜在竞争者进入的能力

替代品的替代能力

供应商的讨价还价能力

购买者的讨价还价能力

思考组织战略的7S

经营策略（Strategy

组织结构（Structure

运营系统（System）

经营风格（Style）

职员（Staff）

组织技能（Skill）

共享价值观（Shared value

（四）拟定营销策略的4P

4P包括：产品（Proct）、价格（Price）、促销（Promotion）、渠道（Place）

相对市场占有率高，市场成长率高的明日之星（Star）。虽获利高，但需投入大量资金。

相对市场占有率高，但市场成长率低的摇钱树（Cash Cow）。不必追加大量投资就能获利。

相对市场占有率低，但市场成长率高的问题儿童（Problem Child）。虽目前赤字，但未来较有希望。

相对市场占有率低，市场成长率低的败犬（Dog）。置于矩阵的左下方，可忽略。

№33 构建矩阵的架构（一）

（一）分析事业组合的PPM矩阵

PPM矩阵版本是由波士顿顾问集团开发出来的，是企业用来检讨是否培育、维持、验收或者撤退某项事业的分析工具，也可用于找出最佳事业组合。

该矩阵的横轴为自家公司相对于大竞争对手的市场占有率，纵轴为该项事业中长期的市场成长率的预测值。以“高”“低”两个相对的状态评价脚本驱动程序，可得出四种状态：

相对市场占有率高，市场成长率高的明日之星（Star）。虽获利高，但需投入大量资金。

相对市场占有率高，但市场成长率低的摇钱树（Cash Cow）。不必追加大量投资就能获利。

相对市场占有率低，但市场成长率高的问题儿童（Problem Child）。虽目前赤字，但未来较有希望。

相对市场占有率低，市场成长率低的败犬（Dog）。置于矩阵的左下方，可忽略。

PPM矩阵

在矩阵中绘制出各个事业，就可以根据它所属的位置来确定决策方向。最佳的事业组合应是从摇钱树开始，积攒资金；将资金分配给明日之星和问题儿童，将其培育成摇钱树，同时撤销败犬。

（二）用“产品—市场矩阵”思考成长策略

该矩阵以市场为纵轴，以产品为横轴，以“既有”“新制”区分市场和产品这两个独立变量，得出以下状况：

以既有产品进攻既有市场的市场渗透策略。这是企业成长的根本和第一步，渗透过程中，不可避免会出现效用递减，即付出同样的努力得到的回报减少。

以既有产品进攻新市场的市场开发策略。代表性的做法是扩大产品的销售地域。

以新产品进攻既有市场的产品开发策略。可以通过为顾客提供更加丰富多元的产品，留住顾客。如网上的电子商城，往往不局限于一条产品线。市场开发策略和产品开发策略是企业成长的第二步。

以新产品进攻新市场的多元化战略。如出版集团涉足房地产即为多元化，此时风险相对较大，因为这是全新的领域。挑战与机遇并存，这是企业成长的最后一步。

思考事业战略的3C包括：自家公司分析，竞争对手分析，顾客和市场分析。

五力包括：目前的产业竞争，潜在竞争者进入的能力，替代品的替代能力，供应商的讨价还价能力，购买者的讨价还价能力。

7S包括：经营策略，组织结构，运营系统，经营风格，职员，组织技能，共享价值观。

4P营销策略组合理论包括：产品、价格、促销、渠道。

AIDMA模型显示了顾客从知道产品到进行消费的整个流程：引起注意，引起兴趣，唤起欲望，留下记忆，购买行动。

道歉启事架构的具体流程如下：道歉，说明现状，分析原因，说明应对策略，提出防止复发策略，表明责任。

4. 问题分析与决策有哪些方法

问题分析与决策有哪些方法

问题分析与决策有哪些方法，有很多时候遇到麻烦我们很难解决甚至解决不了，这是因为没有使用一些专业的系统的问题分析方法，下面大家就跟随我一起来看看问题分析与决策有哪些方法的相关知识吧，希望对大家能有所帮助。

问题分析与决策有哪些方法1

问题分析与决策技巧都有哪些方法

决策分析常用方法

对于不同的情况有不同的决策方法。

①确定性情况：每一个方案引起一个、而且只有一个结局。当方案个数较少时可以用穷举法，当方案个数较多时可以用一般最优化方法。

②随机性情况：也称风险性情况，即由一个方案可能引起几个结局中的一个，但各种结局以一定的概丛亏历率发生。通常在能用某种估算概率的方法时，就可使用随机性决策，例如决策树的方法。

③不确定性情况:一个方案可能引起几个结局中的某一个结局,但各种结局的发生概率未知。这时可使用不确定型决策，例如拉普拉斯准则、乐观准则、悲观准则、遗憾准则等来取舍方案。

④多目标情况：由一个方案同时引起多个结局，它们空肢分别属于不同属性或所追求的不同目标。这时一般采用多目标决策方法。例如化多为少的方法、分层序列法、直接找所有非劣解的方法等。

⑤多人决策情况：在同一个方案内有多个决策者，他们的利益不同，对方案结局的评价也不同。这时采用对策论、冲突分析、群决策等方法。

除上述各种方法外，还有对结局评价等有模糊性时采用的模糊决策方法和决策分析阶段序贯进行时所采用的序贯决策方法等。

不同决策分析的区别

风险型情况下的决策分析。这类决策问题与确定型决策只在第一点特征上有所区别：

风险型情况下，未来可能状态不只一种，究竟出现哪种状态，不能事先肯定，只知道各种状态出现的可能性大小(如概率、频率、比例或权等)。常用的风险型决策分析技术有期望值法和决策树法。

期望值法是根据各可行方案在各自然状态下收益值的概率平均值的大小，决定各方案的取舍。

决策树法有利于决策人员使决策问题形象比，可把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上，以便计算、研究与分析，同时还可以随时补充和不确定型情况下的决策分析。

如果不只有一个状态，各状态出现的可能性的大小又不确知，便称为不确定型决策。常用的'决策分析方法渗搜有：

a．乐观准则。比较乐观的决策者愿意争取一切机会获得最好结果。决策步骤是从每个方案中选一个最大收益值，再从这些最大收益值中选一个最大值，该最大值对应的方案便是入选方案。

b、悲观准则。比较悲观的决策者总是小心谨慎，从最坏结果着想。决策步骤是先从各方案中选一个最小收益值，再从这些最小收益值中选出一个最大收益值，其对应方案便是最优方案。这是在各种最不利的情况下又从中找出一个最有利的方案，

c、等可能性准则。决策者对于状态信息毫无所知，所以对它们一视同仁，即认为它们出现的可能性大小相等。于是这样就可按风险型情况下的方法进行决策。

问题分析与决策有哪些方法2

问题分析的方法

一、 层别法

层别法是生产管理中最基础的知识，也是最基本的概念。层别法就是按照不同的需要把多种多样的资料分成不同的类别加以统计，使之方便以后的分析。

某公司某个月员工请假率偏高，达到10%，应用层别法统计:这家公司的营业科50人，缺勤4人，缺勤率8%；财务科25人，缺勤2人，缺勤率8%；总务科25人，缺勤2人，缺勤率8%；技术科40人，缺勤5人，缺勤率12.5%；品管科50人，缺勤6人，缺勤率12%；生产科200人，缺勤20人，缺勤率10%。

每一个科室都有人缺勤：营业科缺勤4人，财务科缺勤2人，总务科2人，技术科5人，品管科6人，生产科20人，也就是说该月份整个公司有39人缺勤。公司的总人数是390人，所以总缺勤率是10%，这是由第一个层别法算出来的。在第二个层别上，营业科总人数50人，有4人缺勤，缺勤率8%，但在整个公司里面占的比例是10%，财务科占5%，总务科也占5%，技术科13%，品管科16%，生产科51%，加起来就是100%。

由上可以得出

(1) 这家公司缺勤率为10%。

(2) 每个部门的缺勤率。

(3) 每个部门缺勤人数在整个公司里所占的比例。

二、柏拉图法

按照缺勤人数所占的比例顺位，生产科第一位，品管科第二位，技术科第三位，营业科第四，第五是财务科和总务科。用柏拉图法可以计算出哪个部门出现的问题比例值最大。

三、5W2H法

分析问题不只让你跳出日常管理的漩涡，还可以让你的工作更具挑战性，可以累积更多的经验。5W2H法是一种通用的分析手法，它的具体内容是：

_WHY，为何。为何有必要？可以省吗？为何如此做？可以简化吗？有其他的方法代替吗？这些都是原因的问题。

_WHAT，何事。做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍？这些都是对象的问题。

_WHERE，何处。在何处进行最好？配合的工作在何处最好？这些都是地点的问题。

_WHEN，何时。何时开始？何时完成？这些都是时间的问题。

_WHO，何人。由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来配合？由谁来控制？这些都是人员的问题。

_HOW，如何。如何做，如何准备工作。这是方法的问题。

_HOW MUCH，多少成本。这是成本的问题。

四、鱼骨图法

鱼骨图，又称为要因分析图，就是将造成某项结果的众多原因以系统的方式图解，因其图形像鱼骨，所以称为鱼骨图。首先提出这个概念的是日本着名的品管权威石川西博士，所以鱼骨图又称为石川图。鱼骨图可以用在管理及工程改善的各个阶段，特别是在处理问题的初期，这种图形在近代管理及工程上应用很广，效果也很好，是一种既简单又实用的管理工具。

编制鱼骨图有如下四个程序：

第一程序：确定要探讨的特性

第二程序：找出大方向的原因

在下面的鱼骨图上可以看出，中轴线以上分出两个叉，中轴线以下分出两个叉，就好象鱼骨头。从这些分叉里可以找出大方向的原因，大方向的原因通常用四个M表示：

① 第一个原因叫做Material，材料。

② 第二个原因叫做Machine，机器。

③ 第三个原因叫做Man，人员。

④ 第四个原因叫做Method，方法。

第三程序：找出大原因形成的小原因

前面提到大原因有材料、机器、人、方法。如果是材料问题，那么是主件的问题还是配件的问题？如果是机器问题，那么是组装机的问题还是分装机的问题？是机器主件的问题还是机器零附件的问题？如果是人的问题，是因为人身体不好？还是因为他是新进员工？或是从别的部门刚刚调进来？最后就是方法的问题，如是新手可能就是因为方法不当，所以才会产生不良的结果。这些都是运用鱼骨图法来分析小原因。

第四程序：逐步过滤 圈出原因

鱼骨图集科学方法及专业经验于一体，使用这种方法需要配合相关的专业人员，才能达到目的。如果是机械问题，就必须找专业的技术人员来解决，是人的问题就是主管的教导问题、培训问题。用鱼骨图法进行分析，问题就可以迎刃而解。

作为现代的管理者，需要具备科学的改善技巧，才能够成为一个愉快的生产管理者。当然，改善工作仅仅依靠经验是无法跟上时代的，必须运用先进的改善方法。

上述的改善技法不仅仅用于生产业，很多先进国家的服务业、金融业也在用这些方法进行改善，均获得了良好的效果。一个优秀的生产主管，首先要树立改善的意识，现有的作业改善方法绝对不是最好的，也就是说每件工作均有它的改善空间。针对特定的项目进行专案改善，应该留存完整的记录，制成作业改善报告书。

5. 哪些是问题分析的方法

问题分析的方法有SWOT分析法、5w2h分析法、鱼骨图分析法、6顶思考帽法、金字塔原理法等。SWOT分析法：用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁。5w2h分析法：对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。鱼骨图分析法：又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法。

问题分析的方法有SWOT分析法、5w2h分析法、鱼骨图分析法、6顶思考帽法、金字塔原理法等。

1、SWOT分析法：用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁。

2、5w2h分析法：对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

3、鱼骨图分析法：又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法。

4、6顶思考帽法：它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。

5、金字塔原理法：是一种重点突出、逻辑清晰、主次分明的逻辑思路、表达方式和规范动作。

6. 问题分析的方法有哪些

问题分析的方法有对比分析法和因素分析法。

也叫对比分析法或者比较分析法，是通过实际数与基数的对比来提示实际数与基数之间的差异，借以了解经济活动的成绩和问题的一种分析方法。在科学探究活动中，常常用到对比分析法，这种分析法与等效替代法相似。

问题分析法的做法

因素分析法。又称经验分析法，是一种定性分析方法。该方法主要指根据价值工程对象选择应考虑的各种因素，凭借分析人员的知识和经验集体研究确定选择对象。

该方法简单易行，要求价值工程人员对产品熟悉，经验丰富，在研究对象彼此相差较大或时间紧迫的情况下比较适用，缺点是无定量分析、主观影响大。

因素分析法是利用统计指数体系分析现象总变动中各个因素影响程度的一种统计分析方法，包括连环替代法、差额分析法、指标分解法等。 因素分析法是现代统计学中一种重要而实用的方法，它是

多元统计分析的一个分支。使用这种方法能够使研究者把一组反映事物性质、状态、特点等的变量简化为少数几个能够反映出事物内在联系的、固有的、决定事物本质特征的因素。

7. 分析问题时，有哪些高效的方法

分析问题的时候，可以先创造一个模板，然后在这些模板上把自己分析的问题全部写上去，并且最好能够分点分段，这样才能够更加的有效。

8. 哪些是问题分析的方法

1、5w2h分析法

它广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知。提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。

提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。连续以几个“为什么”来自问，以追求其根本原因。很多问题都是系统性的，是牵一发而动全身，真正影响大局的不是表面的问题，这种方式可以找到问题根源。选定的项目、工序或操作，都可以从这几个方面去思考。

2、SWOT分析法

四个英文单词的缩写，Strengths Weaknesses Opportunities Threats，最早由美国旧金山大学管理学教授提出，由哈佛大学商学院的安德鲁斯教授1971年在《公司战略概念》中最终确立。

3、三麦肯锡7步分析法

善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。咨询公司解决问题的方法，不仅对于解决企业问题非常有效，对于解决任何需要深入思考的复杂问题都值得借鉴。

4、四思维导图

放射性思考是人类大脑的自然思考方式，每一种进入大脑的资料，不论是感觉、记忆或是想法——包括文字、数字、符码、香气、食物、线条、颜色、意象、节奏、音符等。

都可以成为一个思考中心，并由此中心向外发散出成千上万的关节点，每一个关节点代表与中心主题的一个联结，而每一个联结又可以成为另一个中心主题，再向外发散出成千上万的关节点。

5、五金字塔原理

源于巴巴拉·明托着的《金字塔原理》一书，为麦肯锡经典教材。培养职场人思考、表达和解决问题的逻辑，非常非常好用！金字塔原理是一种重点突出、逻辑清晰、主次分明的逻辑思路、表达方式和规范动作。

金字塔的基本结构是：中心思想明确，结论先行，以上统下，归类分组，逻辑递进。先重要后次要，先全局后细节，先结论后原因，先结果后过程。

9. 问题分析与决策技巧都有哪些方法

决策分析常用方法
对于不同的情况有不同的决策方法。
①确定性情况：每一个方案引起一个、而且只有一个结局。当方案个数较少时可以用穷举法，当方案个数较多时可以用一般最优化方法。
②随机性情况：也称风险性情况，即由一个方案可能引起几个结局中的一个，但各种结局以一定的概率发生。通常在能用某种估算概率的方法时，就可使用随机性决策，例如决策树的方法。
③不确定性情况:一个方案可能引起几个结局中的某一个结局,但各种结局的发生概率未知。这时可使用不确定型决策，例如拉普拉斯准则、乐观准则、悲观准则、遗憾准则等来取舍方案。
④多目标情况：由一个方案同时引起多个结局，它们分别属于不同属性或所追求的不同目标。这时一般采用多目标决策方法。例如化多为少的方法、分层序列法、直接找所有非劣解的方法等。
⑤多人决策情况：在同一个方案内有多个决策者，他们的利益不同，对方案结局的评价也不同。这时采用对伍唯策论、冲突分析、群决策等方法。
除上述各种方法外，还有对结局评价等有模糊性时采用的模糊决策方法和决策分析阶段序贯进行时所采用的序贯决策方法等。

不同决策分析的区别
风险型情况下的决策分析。这类决策问题与确定型决策只在第一点特征上有所区别：
风险型情况下，未来可能状态不只一种，究竟出现哪种状态，不能事先肯定，只知道各种状态出现的可能性大小(如概率、频率、比例或权等)。常用的风险型决策分析技术有期望值法和决策树法。
期望值法是根据各可行方案在各自然状态下收益值的概率平均值的大小，决定各方案的取舍。
决策树法有利于决策人员使决策问题形象比，可把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上，以便计算、研究与分析，同时还可以随时补充和不确定型情况下的决策分析。
如果不只有一个状态，各状态出现的可能性的大小又不确知，便称为不确定型决策。常用的决策分析方法有：
a．乐观准则。比较乐观的决策者愿意争取敬橘空一切机会获得最好结果。决策步骤是从每个方案中选一个最大收益值，再从这些最大收益值中选一个最大值，该最大值对应的方案便是入选方案。
b.悲观准则。比较悲观的决策者总是小心谨慎，从最坏结果着想。决策步骤是先从各方案中选一个最小收益值，再从这些最小收益值中选出一个最大收益值，其对应方案便是最优方案。这是在各种最不利的情况下又从中找出一个最有利的方案，
亮瞎c.等可能性准则。决策者对于状态信息毫无所知，所以对它们一视同仁，即认为它们出现的可能性大小相等。于是这样就可按风险型情况下的方法进行决策。

10. 麦肯锡问题分析与解决技巧

第一次提笔写书评，更多的是书摘笔记了。

这本书的核心内容包括两点：解决问题的步骤和情景分析。

麦肯锡解决问题的基本思路是：

所谓问题就是现状与期望之间的落差，包括三种类型：恢复原状型、防数辩范潜在型和追求理想型。一般根据四象限法，也就是根据问题的紧急程度和重要性确定优先级。针对不同的问题类型，采用不同的处理问题的步骤：

恢复原状型：掌握现状、分析原因、紧急处理、根本解决、防止复发。

防范潜在性：确定不良状态、确定诱因（风险分析）预防策略、应对策略。

追求理想型：定位理想，最终目标要明确。设定实现理想的期限、列出必要条件、学习技术和知识、制定实施计划。

1、发现问题是解决问题的原点。发现问题最重要的关键是对变化要够敏感，问题必须要靠自己找出来。看问题不能只挖掘细节，要用更开阔的视野来挖掘全貌。

2、设定课题决定了解答的领域和范围，常用SCQA分析法(SITUATION-COMPLIATION-QUESTION-ANSWER ANALYSIS).根据问题的类型、领域来明确本质课题。

3、制定多种解决策略（头脑风暴：不能批评别人的想法、尽量提出大量的想法、欢迎自由奔放的发言、发展别人的想法）

4、评价替代方案：根据真实的评价标准作出选择，确认替代方案能否解决问题是最重要的标准。创造理想型方案，评价单一提案。

5、实施解决策略:行动力。没有相称的执行力时，考虑缩减行动。执行时确定将主旨传达给组织内部，沟通优劣会影响行动结果，确保能进行有效的沟通。

情景分析最重要的是找出环境脚本，具体步骤：掌握环境因素的结构、各类风险的重要程度，以影响较大且不确定的风险因素为主轴，拟定不同性质的脚本。

从结构来掌握环境因素，确定环境由哪些因素构成，哪些因素造成风险。将风险因素绘制在风险矩阵上。尽可能列出各种风险，找出风险之间的关联，缩小范围，锁定重要的因素，可以运用：因果关系、相关性、因子分解、因子统合等来锁定重要的因素。

解决问题的决策步骤：剔除超出容许范围的解决策略，思考环境脚本各状况的发生几率，考虑风险和报酬后，再选择行动。

分析与解决问题的基础：逻辑思考。逻辑不是感觉，有具体主张和论述，要说出主张，提出论据。论述跳跃，逻辑上便缺少说服力，主张和论述要正确地联结（逻辑跳跃，问题经常出在自以为是的默契）；避免的方法有：以对方的立场检视自己的逻辑（同理心，换位思考）；用后设认知检视自己的逻辑，思考自己正在思考什么；自问为什么（5why）；追求逻辑性是永无止境的作业，需要精益求精。

分析是对对象的状态和现象，追根究底地进行归类。通过分析筛选出问题的构成要素，了解各个要素之间的关系。常用的工具和方法包括：

MECE（不重复、不遗漏）

6W3H基础架构（what which why who where when  how how many how much）

差异分析（标杆学习）

思考事业战略的3C：公司、竞争对手、顾客和市场分析（company-competitor-coustomer）。分析初期着重收集事实，宏观和微观的信息都需要收集，分析各个公司的规模、变化、喜好、动向和展望，在解决方案阶段，将3C结合起来。

适用于业务分析的五力：目前的产业竞争、新加入者的威胁、替代品的威胁、供货商的议价能力、购买者的议价能力。

思考组织策略7S：经营策略、组织结构、营运系统、经营风格、职员、组织技能、共享价值观。

拟定营销策略的4P：产品、价格、促销和渠道。（Proct-Price-Promotion-Place）

分析推广策略磨毕斗的促销组合：宣传广告、公关活动、营业推广、人员销售

分析消费决策流程的“AIDMA”模型：注意（Attention）-兴趣、关心（Interest)-欲望（Desire）-记忆/动机（Memory/Motivate）-行动（Attention）

解决问题的心理素质：

1、具备优异的压力管理能力，保持冷静，发挥实力。避免犯以下三种错误：否定状况、在错误的时机追究责任、对状况产生非瞎磨现实性的评价。

2、避免死脑筋思考：隐含严重的逻辑跳跃，认为问题不会发生，这种心态只不过是没有任何论据的偏执。

3、用期望思考找回正面心态，提高解决问题的效率。

over！