❶ spss常用的分析方法
SPSS基本常用分析方法总结
第一章均值比较检验与方差分析
在经济社会问题的研究过程中，常常需要比较现象之间的一些指标有无显着差异，特别当考察的样本容量n比较大时，由随机变量的中心极限定理知，样本均值近似他服从正态分布、所以，均值的比较检验主要研究关于正态总体则均值有关的假设是否成立的问题。
本章主要内容：
1．单个总体均值的t检验(One-Sample T Test)；
2．两个独立总样本均值的I检验(Independent- Samples T Test );
3．两个有联系总体均值的t检验(Paired-Samples T Test )；
4．单因素方差分析(0ne-Way ANOVA)；
5．双因素方差分析(General Linear Model→Univariate)。
假设条件：研究的数据服从正态分布或近似地服从正态分布。
在Aanlyze菜单中，均值比较检验可以从菜单Compare Means 和General Linear Model得出。
第一节 单个总体均值的t检验(One-Sample T Test)
单个总体的t检验也称为单一样本的t检验，也就是检验单个变量的均值是否与假定的均值之间存在差异。将单个变量的样本均值与假定的常数相比较，通过检验得出预先的假设是否正确的结论。
例2.1 根据2002年我国不同行业的工资水平，检验国有企业的职工平均年工资收入是否等于10000元，假设数据近似地服从止态分布。
首先建立假设：H0：国有企业工资为10000元。
H1：国有企业工资不等于10000元。
第二节 两个总体的t检验 (Two-Samples T Test)
一、两个独立样本的t检验 (Independent -Samples T Test)
Independent -Samples T Test是检验两个没有联系的总体样本均值间是否存在显着的差异，两个没有联系的总体样也称独立样本，如两个无联系的企业生产的同样产品之间的某项指标的均值的比较，不同地区的儿童身高、体重的比较等，都可以通过抽取样本检验两个总体的均值是否存在显着的差异。 例2. 2 某医药研究所考察—种药品对男性和女性的治疗效果是否有显着差异，调查了10名男性服用者及7名女性服用者，对他们服药后的各项指标进行综合评分，服用的效果越好，分值就越高，每人所得的总分见表2-2，试根据表在一声声哀嚎声中，数学老师带着一摞试卷走了进来。
好像是因为冬天天冷，体育老师冻感冒了。
所以变成了两节数学课，顺便考个试。
数学老师名叫欧岛，一个很富有数学气息的名字，常年带着一个黑框眼睛。
卷子陆续分发。
作为一个学渣，苏牧无奈的拿出了数学参考资料，想碰碰运气看能不能找到原题。
“叮！查看了数学题目，数学积分+1，当前积分1/100，等级：一级”
突然，从脑海中冒出来的声音，将他吓了一大跳，差点没从凳子上滑落下来。
一旁的同桌颜小珂忍住没有笑场。
欧岛则是狠狠的瞪了苏牧一眼。
“？？？…”
苏牧瞪大了眼睛，有些不可置信。
“这是什么鬼东西？这是系统？？居然真的有系统这种东西？”
苏牧继续翻动，又出现了同样的声响。
“叮！您查看了数学题目，数学积分+1，当前积分2/100，等级：一级”
他只是瞟了一眼，居然就增加了积分？
苏牧觉得自己的脑子清明了些。
这些陌生的数学题目，似乎看起来也熟悉了几分。
他越发的激动起来。
这些都是真正出现在他眼前的变化！
苏牧翻书的动作越来越快，积分也越来越多，直到欧岛走过来站到了他的面前，才反应过来迅速收了回去。
这个时候，他的积分已经达到了81/100。
他并没有慌张，而是继续将试卷上的题目查看了一遍。
终于，系统迎来了新的提示音。
“叮，您的数学积分已经足够，等级：二级，当前积分0/1000！”
这一瞬间，苏牧仿佛像醍醐灌顶一般，曾经那些陌生的数学题，仿佛变成了多年的好友！
他居然！
看懂了！
看懂了！！
居然看懂了！！
苏牧的内心顿时内流满面，颇有苦尽甘来的感觉。
仿佛是要检验自己的成果，苏牧的心思完全沉寂在了试卷之中，这是一个学渣对于知识的渴望。
时间一点一滴的过去，就连苏牧自己都没有发现。
可惜的是，虽然他的数学已经达到了二级，但还是有些题目没办法运算出来。
“叮…..”
这一次不是系统的提示音，而是下课的铃声。
苏牧真的是头一次感受到了时间过的如此之快。
曾经漫长的两个小时，现在居然还让他有些意犹未尽。
这就是学霸的感觉吗？他默默的想到。
这张试卷，苏牧觉得自己应该是103分。
因为不会的题目他都空着。
而那些简单一点的题目，苏牧有一种迷之自信。
他得出的答案，一定是正确答案！
……
“我要好好学习了。”
强忍住内心的激动，苏牧摆正了
❷ 管理学中的几种分析方法
其目的无非就是为了使论证更加严密，分析更加科学理性，结论和建议更加有指导意义。本文介绍的主要研究方法有六种，分别为：1、对比分析法：将A公司和B公司进行对比、2、外部因素评价模型（EFE）分析、3、内部因素评价模型（IFE）分析、4、swot分析方法、5、三种竞争力分析方法、6、五种力量模型分析。 具体说来，对比分析法是最常用，简单的方法，将一个管理混乱、运营机制有问题的公司和一个管理有序、运营良好的公司进行对比，观察他们在组织结构上、资源配置上有什么不同，就可以看出明显的差别。在将这些差别和既定的管理理论相对照，便能发掘出这些差异背后所蕴含的管理学实质。企业管理中经常进行案例分析，将A和B公司进行对比，发现一些不同。各种现象的对比是千差万别的，最重要的是透过现象分析背后的管理学实质。所以说，只有表面现象的对比是远远不够的，更需要有理论分析。 外部因素评价模型（EFE）和内部因素评价模型（IFE）分析来源于战略管理中的环境分析。因为任何事物的发展都要受到周边环境的影响，这里的环境是广义的环境，不仅指外部环境，还指企业内部的环境。通常我们将企业的内部环境称作企业的禀赋，可以看作是企业资源的初始值。公司战略管理的基本控制模式由两大因素决定：外部不可控因素和内部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如银行、投资商、供应商）、顾客（客户）、公众压力集团（如新闻媒体、消费者协会、宗教团体）、竞争者，除此之外，社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等因素都将制约着公司的生存和发展。 由此分析，外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。公司如何趋利避险，在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来说是生死攸关的大事。在瞬息万变的动态市场中，公司是否有快速反应（应变）的能力，是否有迅速适应市场变化的能力，是否有创新变革的能力，决定着公司是否有可持续发展的潜力。公司的内部可控因素主要包括：技术、资金、人力资源和拥有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司战略制定和战略发展中不可或缺的重要部分。 一个公司制定公司战略必须与公司文化背景相联。内部可控因素可以充分彰显出公司的优势与劣势或弱点。从而知己知彼，扬长避短，发挥自身的竞争优势，确定公司的战略发展方向和目标，使目标、资源和战略三者达到最佳匹配。公司通过对外部机会、风险以及内部优势、劣势的综合加权分析（借助外部因素评价矩阵[EFE]以及内部因素评价矩阵[IFE]），确立公司长期战略发展目标，制定公司发展战略。再将公司目标、资源与所制定的战略相比较，找出并建立外部与内部重要因素相匹配的有效的备选战略（借助SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵及大战略矩阵），通过定量战略计划矩阵（QSPM）对若干备选战略的吸引力总分数的比较，确定公司最有效、最可能成功的战略。然后制定公司可量化的、具体的年度目标，围绕着已确立的目标，合理的进行各项资源的配置（如人、财、物方面的配置和调度），并有效地实施战略，最后是对已实施的战略进行控制、反馈与评价。这是最后一项工作，也是极重要的工作。往往一些战略的挫败很大部分是在实施战略的过程中，缺乏严格的控制机制和绩效考核标准所导致的。充分与及时的反馈是有效战略评价的基石，在快速而剧烈变化的环境中，公司的战略经受着巨大的挑战。通过战略评价决策矩阵，可以清晰地了解公司现行战略与实际的目标实现进程，公司现行战略在变化的环境中的适应性，以及是否需要修正原有的战略策略等问题。 所谓的三种竞争力分析指的是公司采取的竞争策略：差别化战略、集中性策略、低成本策略。 差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。公司形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。但是应该注意，差别化战略不是讲公司可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是成本问题。公司采用这种战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力量（后文有介绍），获得超过行业平均水平的利润。 如果公司所在的市场上购买这对价格很敏感，那么奋力成为行业中总成本最低的供应上就是一个很有力的竞争途径。其目的在于：业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对竞争对手的持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对可能低的成本。在寻求低成本的领导地位时，公司的管理者必须认真的考虑哪些购买者认为是至关重要的特色和服务--一种产品如果过于简便，没有一点附加的特色，实际上就会削弱而不是加强产品的竞争力。而且，竞争对手能否复制或匹配公司获得成本优势的方式也有着重要的意义。成本优势的价值取决于这种优势的持久性。如果竞争对手发现模仿领导者的低成本方法相对来说并不难或者并不需要付出太大的代价，那么，低成本的领导者的成本优势就不会维持很长的时间，就不能产生有价值的优势。 集中型战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。集中型战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中型战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中型战略。就是说，采用重点集中型的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。由于这类公司的规模较小，采用集中型战略的公司往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。如果采用集中型战略的公司要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经验曲线的优势。如果采用集中型战略的公司要实现差别化，则可以运用所有差别化的方法去达到预期的目的，与差别化战略不同的是，采用集中型战略的公司是在特定的目标市场中与实行差别化战略的公司进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。在这方面，重点集中的公司由于其市场面狭小，可以更好的了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。 SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。着名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的 研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显着的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。 SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。 五种力量模型分析方法从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。该模型由麦克尔�6�1波特(Michael Porter)于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的"五力"分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的晶态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典着作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 在对企业进行案例分析时以上分析方法经常用到，合理恰当的使用它们，能够使我们通过一些表面现象看到企业问题的本质，但这些方法本身只是一些工具，怎样合理利用它们才是最关键的。
❸ 有关分析方法
一、企业关键业绩指标(KPI-Key Process Indication)分析法
企业关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中,存在着“20/80”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。
KPI体系如何建立,首先明确企业的战略目标,并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法,找出企业的业务重点。这些业务重点就是企业的关键结果领域,也就是说,这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后,再用头脑风暴法找出这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI),这些关键业绩指标定为企业级KPI。然后,各系统的主管对相应系统的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各系统部门级的KPI,确定评价指标体系。接着,各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标,这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
关键指标考评指标设立强调“SMART”的基本原则:
“S”代表Specific,要求绩效考评指标应是具体的、明确的;
“M”代表Measurable,要求绩效考评指标应是可衡量的、可评价的;
“A”代表Achievable,要求绩效考评指标应是能够实现的;
“R”代表Realistic,要求绩效考评指标应是现实的;
“T”代表Timebound,要求绩效考评指标具有时限性。
二、平衡记分卡
作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想,平衡记分卡在全世界的各行各业得到广泛的运用,是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和咨询公司总裁大卫·P.诺顿,在总结多家绩效测评处于领先地位公司的经验的基础上,于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。平衡计分卡一经公布,立刻在企业界和理论界引起巨大反响。有关调查表明,世界500强企业中有80%的企业或多或少地在应用。
平衡记分卡法是一种综合的企业业绩评价方法,它既包括传统的财务评价指标,也包括非财务性指标,对全面考核企业业绩具有十分重要的作用。平衡记分卡法是企业从财务、顾客、内部营运、学习与成长等4个方面入手,根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采取的战略,为每一方面设计适当的评价指标,赋予不同的权重,形成一套完整的业绩评价指标体系。具体来说,从财务角度一般可选取三类指标进行评价:
(1)收入增长与构成指标。如各部门的销售成长率,新产品、新服务及新顾客的构成百分比,顾客与生产线的获利能力等。
(2)成本降低和生产力改进指标。如全员劳动生产率、成本降低率等指标。
(3)资产利用与投资指标。如投资占销售的百分比、研究开发费用占销售的百分比、营运资本比率、资产利用率以及投资回收期等指标。
从顾客角度一般可选取市场占有率、顾客满意度、顾客获利能力等指标进行评价。从内部营运角度可以选取创新能力水平、营运能力水平、售后服务水平等指标进行评价。从学习与成长角度可以选取员工潜力的增加,信息系统能力的增加,激励、权责和目标一致性的增强等指标进行评价。
这一方法应用于事业单位的绩效考评也是非常有效的,其作用:一是有利于短期指标与长远指标的结合;二是能从多角度来考评组织的绩效;三是指标可定量化,便于评价。
但在应用于事业单位绩效考评时,指标要作调整。主要调整为:目标完成指标、流程管理指标、财务经济指标、学习成长目标指标等。
三、成本——收益分析
成本——收益分析是指以货币单位为基础对投入与产出进行估算和衡量的方法。在市场经济条件下,任何一个企业在进行经济活动时,都要考虑具体经济行为在经济价值上的得失,以便对投入与产出关系有一个尽可能科学的估计。成本——收益分析是一种量入为出的经济理念,它要求对未来行动有预期目标,并对预期目标的几率有所把握。经济学的成本——收益分析方法是一个普遍的方法。经济学可以用它来研究各种条件下的行为与效果的关系,探究如何以最小的成本取得最大的收益,其他社会科学也可运用它来分析人的行为。“经济学的方法,简而言之,就是成本——收益分析。经济学家之所以有不同,是因为他们对什么是成本、什么是收益的看法不同。将成本和收益的概念推而广之,几乎可以无所不包。因此,经济学的方法可以应用到社会科学的其他领域。”
成本效益是一个矛盾的统一体,二者互为条件,相伴共存,又互相矛盾,此增彼减。从事物发展规律看,任何事情都存在成本效益。成本大致可划分两个层次:一是直接的、有形的成本问题,二是间接的、无形的成本。效益也包含两个层次:一是直接的、有形的效益,二是间接的、无形的效益。
❹ 基本分析的主要分析方法有哪几种
基本分析法主要包括宏观经济分析。主要探讨宏观经济运行状况和宏观经济政策对股票活动和股票市场的影响。宏观经济运行状况主要通过一系列经济指标来反映。 中观经济分析。主要探讨业和区域经济对股票价格的影响。
拓展资料：
基本分析(Fundamental Analysis )是以企业内在价值作为主要研究对象，通过对决定企业价值和影响股票价格的宏观经济形势、行业发展前景、企业经营状况等进行详尽分析(一般经济学范式)，以大概测算上市公司的长期投资价值和安全边际，并与当前的股票价格进行比较，形成相应的投资建议。基本分析认为股价波动轨迹不可能被准确预测，而只能在有足够安全边际的情况下"买入并长期持有"，在安全边际消失后卖出。
其中宏观经济分析主要探讨各经济指标和经济政策对证券价格的影响。
经济指标又分为三类:先行性指标，这些指标的变化将先于证券价格的变化;同步性指标(如个人收入、企业工资支出、CDP、社会商品销售 售额等)，这些指标的变化与证券价格的变化基本趋于同步，滞后性指标(如失业率、库存量、单位产出工资水平、服务行业的消费价格、银行未收回贷款规模、优惠利率水平、分期付款占个人收入的比重等)，这些指标的变化一般滞后于证券价格的变化。
除了经济指标之外，主要的经济政策有:货币政策、财政政策、信贷政策、债务政策、税收政策、利率 与汇率政策、产业政策、收入分配政策等等。
行业分析和区域分析是介于宏观经分析与公司分析之间的中观层次的分析，行业分析主要分析产业所属的不同市场类 型、所处的不同生命周期以及产业的业绩对于证券价格的影响;区域分析主要分析区域经济因素对证券价格的影响。公司分析是基本分析的重点，
公司分析主要包括以下三个方面的内容:
(1)公司财务报表分析。财务报表分析是根据一定的原则和方法，通过对公司财务报表数据进行进一步的分析、比较、组合、分解，求出新的数据，用这些新的 数据来说明企业的财务状况是否健全、企业的经营管理是否妥善、企业的业务前景是否光明。财务报表分析的主要目标有公司的获利能力、公司的财务状况、公司的 偿债能力、公司的资金来源状况和公司的资金使用状况。财务报表分析的主要方法有趋势分析法、比率分析法和垂直分析法。
(2)公司产品与市场分析。包括产品分析和市场分析两个方面。前着主要是分析公司的产品品种、品牌、知名度、产品质量、产品的销售量、产品的生命周期;后者主要分析产品的市场覆盖率、市场占有率以及市场竞争能力。
(3)公司资产重组与关联交易等重大事项分析。
❺ 分析方法
锆石分选工作在河北廊坊区调所完成, 整个分选流程使用的装置彻底清洗, 避免了污染。锆石制靶和锆石U-Pb测年均在西北大学大陆动力学国家重点实验室完成。 首先将待测锆石单矿物粘在双面胶上, 以环氧树脂固定, 待环氧树脂充分固化后抛光至锆石露出一个平面, 每个样品大约粘100～200颗锆石, 分别在光学显微镜下用反光、透射光照相和在扫描电镜上进行阴极发光(CL) 照相, 然后在西北大学大陆动力学国家重点实验室激光剥蚀-等离子体质谱 (LA-ICP-MS) 上完成U-Pb测年, 样品测定之前用3%(v/v) 的HNO3清洗样品表面, 以除去样品表面的污染。 激光剥蚀系统为德国MicroLas公司生产的GeoLas200M。其激光发生器为Lambda Physik公司的ComPex102 ArF准分子激光器。ICP-MS为美国Agilent公司生产的Agilent7500a。 激光剥蚀采用的斑束直径为20μm,频率为10Hz。 采样方式为单点剥蚀, 采用He作为剥蚀物质的载气, 由于采用高纯度的Ar气和He气,204Pb和202Hg的背景值均<100cps。数据采集选用一个质量峰一点的跳峰方式 (peak jumping), 单点停留时间 (dwell time) 分别设定15ms (204Pb,206Pb,207Pb和208Pb) 和10ms (Th和U)。 每测定5个样品点测定一个锆石91500和一个NIST 610。 每个样品点的气体背景采集时间为30s, 信号采集时间为40s。数据处理采用GLITTER (ver4.0, Macquarie University) 程序, 年龄计算时以91500作外标, 元素含量计算时以NISTSRM 610为外标, Si作内标。 各样品的加全平均年龄计算及谐和图的绘制采用Isoplot(ver2.49)。
❻ 个液相色谱分析方法的步骤有哪些
考察方法：当物质达到定量限浓度以上时：在线性范围内：通过回收率试验来确定：测得结果与实际量间是否一致：信号噪音=10：查看方法多次测定是否能够得到相同的结果。考察方法，方法仍然能够保持测定的准确，包括流动相、辅料空白含量方法学认证主要考察以下几个性质:1时： 1专属性：当被测物峰高，方法精密度（多次测定同一样品查看结果。考察方法，测定同一样品，测得峰面积与被测物质的量是否能够呈线性关系：查看被测物质与被测结果间是否正确且唯一对应：重复性试验：将处被测成分外的其他物质均做空白干扰对照：方法对实验环境的耐受程度，最好试剂和实验室也更换，当前浓度即为定量限，计算回收率和结果偏差，中间精密度（不同人员不同时间不同仪器、色谱柱批次、溶剂空白、其他成分（多组分产品）空白.9999以上才能算呈线性、流速。即当实验条件发生细微变化时，即配制多个供试品溶液），绘制标准曲线，该方法可以对该物质进行定量检测，色谱条件变化（应包括柱温。考察方法，测定时应采取对照品（或原料）加辅料等其他干扰，应包括仪器精密度（对照多次进样查看偏差）。RSD应小于2% 3准确度：线性试验、检测波长等条件的轻微变化），应包含3个浓度至少9个样品的测定结果。 6耐用性、如果方法有衍生还应包括衍生空白等等。 2精密度。如果想做更加可靠的实验，查看结果偏差）。 5定量限，应取至少5个浓度点。考察方法，液相色谱法中一般认为R=0：溶液稳定性（相同溶液在几小时内多次进样查看结果），RSD小于2% 4线性。视方法而定一般回收率应在95~105%。考察方法：通过几项实验来确定，计算线性相关系数，应在定量限处考察精密度和回收率，该测定应包含全部试验过程
❼ 数据分析方法有哪些
常用的数据分析方法有：聚类分析、因子分析、相关分析、对应分析、回归分析、方差分析。
1、聚类分析(Cluster Analysis)
聚类分析指将物理或抽象对象的集合分组成为由类似的对象组成的多个类的分析过程。聚类是将数据分类到不同的类或者簇这样的一个过程，所以同一个簇中的对象有很大的相似性，而不同簇间的对象有很大的相异性。
2、因子分析(Factor Analysis)
因子分析是指研究从变量群中提取共性因子的统计技术。因子分析就是从大量的数据中寻找内在的联系，减少决策的困难。因子分析的方法约有10多种，如重心法、影像分析法，最大似然解、最小平方法、阿尔发抽因法、拉奥典型抽因法等等。
3、相关分析(Correlation Analysis)
相关分析(correlation analysis)，相关分析是研究现象之间是否存在某种依存关系，并对具体有依存关系的现象探讨其相关方向以及相关程度。
4、对应分析(Correspondence Analysis)
对应分析(Correspondence analysis)也称关联分析、R-Q型因子分析，通过分析由定性变量构成的交互汇总表来揭示变量间的联系。可以揭示同一变量的各个类别之间的差异，以及不同变量各个类别之间的对应关系。对应分析的基本思想是将一个联列表的行和列中各元素的比例结构以点的形式在较低维的空间中表示出来。
5、回归分析
研究一个随机变量Y对另一个(X)或一组(X1，X2，?，Xk)变量的相依关系的统计分析方法。回归分析(regression analysis)是确定两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法。
6、方差分析(ANOVA/Analysis of Variance)
又称“变异数分析”或“F检验”，是R.A.Fisher发明的，用于两个及两个以上样本均数差别的显着性检验。由于各种因素的影响，研究所得的数据呈现波动状。
想了解更多关于数据分析的信息，推荐到CDA数据认证中心看看，CDA（Certified Data Analyst），即“CDA 数据分析师”，是在数字经济大背景和人工智能时代趋势下，面向全行业的专业权威国际资格认证， 旨在提升全民数字技能，助力企业数字化转型，推动行业数字化发展。 “CDA 数据分析师”具体指在互联网、金融、零售、咨询、电信、医疗、旅游等行业专门从事数据的采集、清洗、处理、分析并能制作业务报告、 提供决策的新型数据分析人才。
❽ 怎么做怎么分析方法是什么
设有x人，则每人要打x-1场，然后乘起来，但是因为两个对打只是算一场，例如a和b打，a算一场，b算一场，但是实际只是打了一场，所以最后是（x-1）*x÷2=21，答案是7人
❾ 系统分析方法有哪几种
系统分析方法（System Analysis Method）
什么是系统分析方法
系统分析方法是指把要解决的问题作为一个系统，对系统要素进行综合分析，找出解决问题的可行方案的咨询方法。兰德公司认为，系统分析是一种研究方略，它能在不确定的情况下，确定问题的本质和起因，明确咨询目标，找出各种可行方案，并通过一定标准对这些方案进行比较，帮助决策者在复杂的问题和环境中作出科学抉择。
系统分析方法来源于系统科学。系统科学是20世纪40年代以后迅速发展起来的一个横跨各个学科的新的科学部门，它从系统的着眼点或角度去考察和研究整个客观世界，为人类认识和改造世界提供了科学的理论和方法。它的产生和发展标标志着人类的科学思维由主要以“实物为中心”逐渐过渡到以“系统为中心”，是科学思维的一个划时代突破。
系统分析是咨询研究的最基本的方法，我们可以把一个复杂的咨询项目看成为系统工程，通过系统目标分析、系统要素分析、系统环境分析、系统资源分析和系统管理分析，可以准确地诊断问题，深刻地揭示问题起因，有效地提出解决方案和满足客户的需求。
咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
[编辑]
系统分析方法的分类
1）系统特征分析方法；
2）系统逻辑分析方法；
3）系统工程技术。
系统分析方法的步骤
系统分析方法的具体步骤包括：限定问题、确定目标、调查研究收集数据、提出备选方案和评价标准、备选方案评估和提出最可行方案。
1、 限定问题
所谓问题，是现实情况与计划目标或理想状态之间的差距。系统分析的核心内容有两个：其一是进行“诊断”，即找出问题是及其原因；其二是“开处方”，即提出解决问题的最可行方案。所谓限定问题，就是要明确问题的本质或特性、问题存在范围和影响程度、问题产生的时间和环境、问题的症状和原因等。限定问题是系统分析中关键的一步，因为如果“诊断”出错，以后开的“处方”就不可能对症下药。在限定问题时，要注意区别症状和问题，探讨问题原因不能先入为主，同时要判别哪些是局部问题，哪些是整体问题，问题的最后确定应该在调查研究之后。
2、确定目标
系统分析目标应该根据客户的要求和对需要解决问题的理解加以确定，如有可能应尽量通过指标表示，以便进行定量分析。对不能定量描述的目标也应该尽量用文字说明清楚，以便进行定性分析和评价系统分析的成效。
3、调查研究，收集数据
调查研究和收集数据应该围绕问题起因进行，一方面要验证有限定问题阶段形成的假设，另一方面要探讨产生问题的根本原因，为下一步提出解决问题的备选方案做准备。
调查研究常用的有四种方式，即阅读文件资料、访谈、观察和调查。
收集的数据和信息包括事实（facts）、见解(opinions)和态度(attitudes)。要对数据和信息去伪存真，交叉核实，保证真实性和准确性。
4、提出备选方案和评价标准
通过深入调查研究，使真正有待解决的问题得以最终确定，使产生问题的主要原因得到明确，在此基础上就可以有针对性地提出解决问题的备选方案。备选方案是解决问题和达到咨询目标可供选择的建议或设计，应提出两种以上的备选方案，以便提供进一步评估和筛选。为了对备选方案进行评估，要根据问题的性质和客户具备的条件。提出约束条件或评价标准，供下一步应用。
5、备选方案评估
根据上述约束条件或评价标准，对解决问题备选方案进行评估，评估应该是综合性的，不仅要考虑技术因素，也要考虑社会经济等因素，评估小组应该有一定代表性，除咨询项目组成员外，也要吸收客户组织的代表参加。根据评估结果确定最可行方案。
6、提交最可行方案
最可行方案并不一定是最佳方案，它是在约束条件之内，根据评价标准筛选出的最现实可行的方案。如果客户满意，则系统分析达到目标。如果客户不满意，则要与客户协商调整约束条件或评价标准，甚至重新限定的问题，开始新一轮系统分析，直到客户满意为止。
系统分析方法的案例分析
案例一:某锻造厂系统分析方法分析
某锻造厂是以生产解放、东风140和东风130等汽车后半轴为主的小型企业，现在年生产能力为1.8万根，年产值为130元。半轴生产工艺包括锻造、热处理、机加工、喷漆等23道工序，由于设备陈旧，前几年对某些设备进行了更换和改造，但效果不明显，生产能力仍然不能提高。厂领导急于要打开局面，便委托M咨询公司进行咨询。M咨询公司采用系统分析进行诊断，把半轴生产过程作为一个系统进行解剖分析。通过限定问题，咨询人员发现，在半轴生产23道工序中，生产能力严重失调，其中班产能力为120-190根的有9道工序，主要是机加工设备。班产能力为70-90根的有6道工序，主要是淬火和矫直设备。其余工序班产能力在30-45根之内，都是锻造设备。由于机加工和热处理工序生产能力大大超过锻造工序，造成前道工序成为“瓶颈”，严重限制后道工序的局面，使整体生产能力难于提高。所以，需要解决的真正问题是如何提高锻造设备能力？
在限定问题的基础上，咨询人员与厂方一起确定出发展目标，即通过对锻造设备的改造，使该厂汽车半轴生产能力和年产值都提高1倍。
围绕如何改造锻造设备这一问题，咨询人员进行深入调查研究，初步提出了四个备选方案，即：新装一台平锻机；用轧同代替原有夹板锤；用轧制机和碾压机代替原有夹板锤和空气锤；增加一台空气锤。
咨询人员根据对厂家人力物力和资源情况的调查分析，提出对备选方案的评价标准或约束条件，即：投资不能超过20万元；能与该厂技术水平相适应，便于维护；耗电量低；建设周期短，回收期快。咨询小组吸收厂方代表参加，根据上述标准对各备选方案进行评估。第1个方案（新装一台平锻机），技术先进，但投资高，超过约束条件，应予以淘汰。对其余三个方案，采取打分方式评比，结果第4方案（增加一台空气锤）被确定为最可行方案，该方案具有成本低，投产周期短，耗电量低等优点，技术上虽然不够先进，但符合小企业目前的要求，客户对此满意，系统分析进展顺利，为该项咨询提供了有力的工具。
本条目对我有帮助
70
分享到：