研究预算的确定方法有哪些

Ⅰ 资产预算的基本方法有哪几种

资产预算的基本方法有：
1、固定预算。
它是按固定的业务量来编制预算，这种预算方法的优点是比较简便；缺点是实际业务的发展与预算业务预测的差距很大时，就无法分析、考核业绩，发挥不出预算管理的优势。因此，固定预算方法适宜业务或财务活动比较稳定的企业和非盈利性组织，而且多用于生产预算、成本和费用预算、利润预算等。
2、弹性预算。
它是指在不能准确预测预算期业务量的情况下，根据其与成本形态或者与其他因素的依存关系，按预算期内业务量可能发生的一定范围编制而成的预算。弹性预算有很多优点，如比固定预算运用范围广，使预算具有可比基础，使预算控制和差异分析具有说服力；其缺点是编制预算时确定业务量的依存关系如果发生变化，就会大大调整工作量。
3、增减量预算。
这是我国的传统方法，是指在已有上期预算执行结果情况下，考虑到下个预算期的各变化因素，相应地调增调减相关项目预算数额。由于此种方法是在前期预算执行结果的基础上进行调整，就不可避免地受前期既成事实影响，使上个预算期的不合理因素得以沿袭下去。
4、零基预算。
这种方法是针对增减预算方法的缺点而采用的，对于任何预算期的任何预算项目，其预算数额都以“零”为起点，按照预算期内应该达到的工作内容和经营目标，重新考虑每项业务量及其成本费用支出的规模，从而确定当期预算数额。零基预 算的优点是：压缩费用支出，不受前期预算影响，促进各部门去精打细算；缺点是一切以“零”为起点，进行分析，不参照以前指标，编制工作量大，又感觉到没有依据，会争执不休。

Ⅱ 编制公关预算的方法主要有什么

各类组织的情况和需要不同，每个年度公共关系工作的需要也会发生变化，因此必须与组织整体目标和计划方案的实施密切配合，才能使公共关系的预算更科学、更切合实际。下面介绍三种编制公共关系预算的常用方法。

(1)销售额抽成法。企业按其年度计划销售总额抽取一定的百分比作为年度公共关系预算经费。这种方法只能计算出年度公共关系活动经费的总额，因此只适用于年度公共关系预算。

(2)项目作业综合法。即先列出公共关系项目计划及每项公共关系计划所需的费用细目和数额，核定单项公共关系活动预算；然后将年度内各个公共关系项目预算汇总，便可得出全年公共关系预算经费总额。

这种方法具体、准确，既适用于年度公共关系活动经费的预算，又适用于项目公共关系活动经费的预算，但需要在时间安排和经费预算上留有余地，以预防意外情况的发生。

(3)平均发展速度预测法。即运用历史资料计算出公共关系经费实际开支总的发展速度，并计算出平均发展速度。按照这一平均发展速度确定公共关系活动经费的预算数额。

采取这悄中判种方法，可以保证公共关系活动经费每年都有所增加。这对于持续地开展公共关系活动，并已经积累一定经验的组织比较合适。

(2)研究预算的确定方法有哪些扩展阅读

编制公共关系预算的作用可以概括为：计划、协调、沟通、激励和控制等五个方面，这些作用相互之间不是孤立的，而是紧密地联系在一起的。

(1)计划

通过预算可以预先知道计划、项目活动需要的经费，以及需要多少人力、财力、物力作为活动的保障。通过预算可以为公共关系活动费用的分配提供一个参照系，即知道陔如何根据各项目计划的轻重缓急来分配有限的资金。同时，公关预算将“时间——经费——活动”联系起来加以考虑，为公共关系活动制定了明确的日程。

(2)协调

通过编制公关计划、预算使一个组织的各个部分融合为一个协调的整体。大家都为着一系列共同的目标而工作，如果小进行协调，每个启改人可能只从本部门角度考虑问题。例如销售部门可能努力扩大销售，但对生产部门的生产能力就考虑得少些；生产部门为了充分培团利用其生产能力，提高的产量又可能超出销售部门的销售能力和市场需要。

生产部门比较关心产品的质量和在产品的存货水平，而销售部门则重视产品的售价；采购部门总想大批量购进材料以得到节省采购费用和价格低的好处；财务部门则更重视手中资金的有效运用，以应付到期应该支付的款项。财务公关活动的编制计划、预算就是要协调各部门的这些分歧(内部公关)。

(3)沟通

为使企业各部门的工作互相协调，取得经营管理工作的高效率，在内部必须改善信息沟通。经过有效的沟通，把企业公关活动的目的、目标、政策、计划和成就及时传达给各个部门，使每个部门对企业公关活动的目的、目标以及它们自己应该起的作用有清楚的了解。

为此，较好的办法是使公共关系活动的各部门参与预算的编制工作。预算的编制与评议过程又使多部门间沟通信息，增进了解，从而使得最终被批准的预算可以去粗存精，突出主要内容。

(4)激励

要使人们积极主动地从事某项工作，必须给予激励，即在事先规定某种激励的形式以激发人们去努力工作的动机，充分发挥其聪明才智。激励可以是某种精神上的满足，或一定数额的奖金，或两者兼而有之。

在预算工作中，可以从编制程序和方法里研究如何发挥预算的激励作用。如果企业中的各个部门和个人都有机会参与预算的编制，从中认识到局部和整体利益的一致性，由此而产生的参与感、成就感，就为认同预算，自觉地执行预算，努力实现企业公关目标起到了激励的作用。

(5)控制

公共预算在以下三个方面起到控制费用成本的作用。

①各个部门或项目编制预算时，需要分析和说明所提出的计划和应支出的金额，这种分析和说明能起到控制成本、费用的作用。

②各部门或活动项目的计划经企业的最高领导审议和批准后，核定给它们的预算资金成为对实际支出的控制数字。

③实际支出与核定的预算资金对比，是超支还是节约，可以作为评价各部门或各活动项目的业绩和确定偏离预算的责任的方法。以日本电气公司为例，它从1982年起开始赞助体育活动，每年经费为10亿日元。

在3年之内，它的营业额净增5000亿日元，收入净增240亿日元。正是从这种预算和核算中，公司才认定这是一本万利的买卖，并在以后的工作中更加重视体育方面的公共关系。

Ⅲ 预算编制的方法有哪些

预算可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：1、固定预算；2、弹性预算；3、增量预毁拍贺算；4、零基预算；5、定期预算与滚动预算。

1、固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定贺盯成本等。

5、定期预算与滚动预算：（1）定期预算是以不变的会计期间作为预算期。多数情况下该期间为一年，并与会计期间相对应。（2）滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离，随着预算的执行不断的补充预算，逐期向后滚动，使预算期间始终保持在一个固定的长度(一般为12个月)。适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。

Ⅳ 如何做预算

两种方法：定期预算、连续预算。

（1）定期预算：在这一预算中，为下一财政年度制订一个随时期推移而改动最少的计划。一般来说，每年度的预期总费用是按月、按要素成本的活动优势分摊在全年中的。这样月“工资”作为预期成本的1/12简单分摊在各个月份上，而销售的季节性波动，要求多一点关注营销和生产成本以及在波动的过程中成本的变化。

（2）连续（滚动）预算：在这一预算中，准备一个试验性的年度计划，其中第一个季度按月份详细准备，二、三季度的计划准备相对较为简略，而第四季度的计划只有一个大概轮廓，每月（或者也许是每季度）该预算都要通过增添下个月（或季度）所要求的详细情况来加以修订。

并且加上一个新的月份（季度），以这种方式使计划向前延伸至一年，这种编制预算的程序图顺应环境的变化和一些不确定性因素的影响，是非常理想的。因为它迫使管理人员不论处在当前财政年度的哪一阶段，都要不断为新的一年考虑具体的条件。

(4)研究预算的确定方法有哪些扩展阅读：

预算涉及的内容：

（1）用来详细说明未来期间各种作业的方案预算（活动预算）。对于每一个营销计划，表达这一预算的最合理的方法是将预期的收入和与其相关的成本罗列出来。这样做的结果就是非个人地描绘预期未来，这对于确保各项活动、盈利率和销售量之间的平衡是有用的。换句话说，这就是计划（见下图）。

（2）根据个人职责来说明年度计划的责任预算。这基本上是一个显示目标业绩水平的控 制工具，但这一预算中的个人化成本在计划和报告的水平上必须是可控制的。

责任预算图

这两种处理作业预算的方案具有重要的意义，因为方案预算是计划阶段的结果，而责任预算则是这一控制阶段的起点。前一种方法无需与组织机构相符合，而后者则必须与组织机构相对应。因此，计划在实施之前必须转化为控制，并通知相关人员以使每一个他（或她）都清楚各自的职责。

Ⅳ 预算编制主要包括有哪五种方法

预算编制的方法：

预算可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：

1.固定预算

概念：又称静态预算，是根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为基础来编制的预算。

特点：是用这个方法做出来的预算，算多少是多少，一般情况金额都不变。所以，适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。

2.弹性预算

概念：弹性预算在按照成本(费用)习惯性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间内业务量可能发生变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算。

特点：是为了反映的是不同的业务情况下所应支付的费用水平，它是为了弥补固定预算的缺陷而产生的。

固定预算与弹性预算的应用

(1)确定固定成本(费用)与变动成本(费用)项目

这些项目的确定，应该根据实际业务情况进行划分，如果财务部门负责人不能确定，应采纳其他部门负责人的意见。

(2)选择编制方法

对于固定性成本(费用)采用固定预算编制方法;

对于变动性成本(费用)采用弹性预算编制方法。

(3)预算中的固定成本(费用)与变动成本(费用)合计，即为预算总金额。

企业不同，固定成本(费用)与变动成本(费用)划分的标准和方式也不一样的，切记，根据企业的实际情况确定，否则，编制出来的预算会与实际会有很大的差异。

对于公司的管理者，其对于企业日常发生费用性质的界定，是考核其对业务管理能力的一个重要指标。

3.增量预算

概念：这种预算是在上期成本费用的基础上根据预计的业务情况，再结合管理需求，调整有关费用项目。

4.零基预算

概念：零基预算，简单的讲就是一切从零开始，不考虑以前发生的费用项目和其金额。从实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算。

(1)零基预算的优点

①合理、 有效地进行资源分配;

②有助于企业内部的沟通、协调， 激励各基层单位参与预算的积极性和主动性;

③目标明确，可区别方案的轻重缓急;

④有助于提高管理人员的投入产出意识;

⑤特别适用于产出较难辨认的服务性部门，克服资金浪费的缺点。

(2)零基预算的缺点

①业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受;

②工作量较大，费用较昂贵;

③评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾;

④易于引起人们注重短期利益而忽视企业长期利益。

(3)零基预算的基本做法

①划分基层预算单位

②对基层预算单位的业务活动提出计划，说明每项活动计划的目的性以及需要开支的费用。

③由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，并提出“一揽子业务方案”。

(4)零基预算的编制须明确以下三点：

①确定计划期内应该发生费用的项目及其金额;

②划分不可避免费用项目与可避免费用项目;

③确定费用项目发生的时间，是当期必须支付还是可以延期。

5.定期预算与滚动预算

定期预算是以不变的会计期间作为预算期。多数情况下该期间为一年，并与会计期间相对应。

滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离，随着预算的执行不断的补充预算，逐期向后滚动，使预算期间始终保持在一个固定的长度(一般为12个月)。

(1)滚动预算的缺点

①预算期较长，因而难于预测未来预算期的某些活动，从而给预算的执行带来种种困难;

②事先预见到的某些活动，在预算执行过程中往往会有所变动，而原有预算却未能及时调整，从而使原有预算显得不相适应;

③受预算期的限制使管理人员的决策视野局限于剩余的预算期间的活动，缺乏长远的打算，不利于企业的长期稳定有序发展。

(2)滚动预算的优点

能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不致于等到原有预算执行快结束时，仓促编制新预算，从而有利于保证企业的经营管理工作能稳定而有序地进行。

资料参考：网络-预算编制

Ⅵ 预算编制的方法有哪些

预算编制是指各级政府、各部门、各预算单位制定筹集和分配预算资金年度计划的预算活动，是预算法必须规范的主要内容。预算编制应当遵守国家编制预算的原则，按照编制办法和程序进行。对此，我国《预算法》作出了明确的规定。

Ⅶ 预算编制方法有哪几种

法律主观：

全面预算管理体系包括预算组织、预算制度、预算方法、预算程序、预算报表体系、预算考核体系多个因素，其中最重要的是预算程序。预算程序分为预算编制、预算目标下达、预算执行与控制、预算信息反馈、预算调整、预算考核。全面预算的编制流程则世从预算大类的逻辑关系来说，经营预算和资本预算是基础，之后才是资金预算和财务预算的编制。这个顺序也说明了预算的信息流转是从业务数据到财务数据的过程。经营预算主要包括销售预算、存货预算、生产预算、采购预算、成本预算、销售费用预算、管理费用预算。财务预算包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。各预算模块之间逻辑性紧密，需要进行良好地衔接。销售预算是经营预算的起始，是否可以制定准确的销售预算是保证整体预算准确性最关键的环节之一，当然有些企业是以项目预算为起始点，比如建筑行业。完成预算编制后，需要督促和控制公司各部门和员工通过行动计划将预算转化为预算的公司业绩，这就是预算的执行与控制、预算信息反馈、预算调整、预算考核部分工作。商场如战场，很多兵家心法常常也被引入商道谋略中。《孙子兵法》始计篇有云“天地人和”：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法，凡此王者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。”“道、天时、地利、人和、法令”这五个因素也是商道的基本因素，转化到全面预算管理的关键因素上，是指策略制定、时间安排、内部配套条件建设、组织建设、制度制定。企业预算要取得预期效果，需要顺应环境变化不断优化这五个因素的条件，这是一个反复循环的过程。这五个因素相互影响、相互作用，多维度发生交叉，有着千丝万缕的关系，忽视或者过分渲染任何一个因素都会影响到整体体系工作的效果，需要根据实际情况进行整体优化，详述如下：“道”：预算策略和预算方法根据公司实际情况和战略目标、行业特性和内部特征选择适合的预算方法，在保证预算质量的前提下降低预算成本，兼顾预算的严肃性与灵活性。“天时”：预算周期合理的预算周期不是简单地只考虑时间进度控制，还包括工作流程的逻辑合理性安排，它可以保证预算工作在既定时间内有序完成，并与企业其他工作配套。定期预算管理周期一般自预算年度上年九月份开始，至预算年度次年三月衫盯消份止，时间跨度为一年零七个月。预算年度上年是预算的编制期，包括预算前准备工作、预算目标确定与编制工作计划报告书、预算报表编制与审批三个阶段，这三个阶段按顺序进行。预算年度是预算的执行期，包括预算执行与控制、预算反馈与分析、预算调整、预算考核四个流程，这四个流程是同步并行的。预算年度次年是预算管理的后续阶段，包括预算反馈与分析、预算考核二个阶段。“地利”：企业其他内部配套条件建设加强会计核算规范和成本核算分析，建立管理报告体系，完善考核体系，加强信息技术支持。“人和”：预算组织体系、各责任中心角色职责以及分工与协同预算组织结构设计根据企业业务特或知点和管理模式会有所不同，包括预算管理决策机构、预算管理机构、预算编制、执行和反馈机构几个层次。组织是职能的载体，公司应通过预算管理组织将预算编制、执行及反馈的过程管理起来。主要包括预算决策机构：一般为预算管理委员会;预算管理机构：一般是设在财务部的预算管理办公室;预算编制、执行和反馈机构：包括各分支机构、职能部门和业务部门。“法令”：科学、严谨的预算制度一般情况下，预算管理制度应该系统论述公司全面预算管理总则、预算组织设置及职能、预算管理的基本程序、预算的周期管理、预算目标的下达、预算编制与批复、预算执行与控制、预算信息反馈、预算调整与修正、预算考核。

Ⅷ 预算管理的方法有哪些

问题一：目前预算管理模式有哪些 150分 一、 *** 预算管理模式的变迁―――以美国 *** 预算管理模式的变迁为例

在西方各国陆续建立和形成现代预算管理制度后,尽管预算管理改革涉及到预算编制、预算执行、预算监督等各个方面, 但其关键是预算管理模式的改革。20 世纪50 年代以前, 美国 *** 采用的是线形预算。在50 年的发展中, 主要经历了如下几个阶段:

1. 线形预算(50 年代)

所谓线形预算(Line2Item Budgeting) , 就是以 *** 的人员经费保障为基础的要素预算。线形预算简单列出了开支的广泛凳竖种类, 如薪水、加班费、邮资、汽油、办公用品等。它是以年度为预算周期, 以人员经费为主要对象, 着重于 *** 供给, 在确定下一年度预算时, 采用基数加比例增长。线形预算类似于我国的基数法预算。线形预算在稳定 *** 资金供给的同时, 却存在着如下问题: 一是它无法控制 *** 机构的膨胀。二是由于 *** 与提供的服务没有直接联系, 因而不利于 *** 效率的提高。三是 *** 预算支出失去控制, 造成支出膨胀。

2. 项目计划预算(60 年代)

针对线形预算中存在的问题, 60 年代, 项目计划预算( Planning , Programming , Budgeting System) 问世, 至此, *** 预算的编制模式初步地确立下来了。项目计划预算是结合“规划过程, 规划作用和预算系统”三种合理元素的一种尝试。它将 *** 预算目标的设计、规划与编制融合为一体, 这些元素其实没有什么新的成分, 它的特点陵咐就尝试这些不同的元素结合起来。但是我们应该看到, 项目计划预算并不是能解决 *** 预算中的所有问题, 例如, *** 的经常性预算支出就难以实现项目化管理, 因而存在潜在的管理漏洞。

31 零基预算(80 年代)

零基预算(Zero2Based Budgeting) 是我们所熟知的一种预算管理模式, 是一种基数为零的预算。这一个概念要求识别决策单位、决策组、组合中单个的级别以及评估组合中单个的可选性消费水平。零基预算的目的是要求每个预算单位都有充分理由来证明其每一项预算以及每一部分都是合理的, 否则, 就可能遭到否决。然而, 零基却存在着根本性的缺陷。复杂的编制方法造成诸多的问题, 比如要做到“事事有预算, 处处有预算”实际上是非常困难的。即使编制出来了, 也会造成“内行说不清, 外行看不清”的局面。
4. 绩效预算(90 年代)

绩效预算(Performance Budgeting) 亦称效率预算, 是一种以追求效益为目的的 *** 预算管理模式。绩效预算作为一种公共支出预算模式, 是由绩、效和预算三个要素构成的。绩即业绩目标; 效是指用哪些具体指标来衡量财政支出完成以后取得的成绩和完成工作的情况; 预算则指达到这一业绩所需的拨款额。绩效预算与投入型预算管理模式是截然不同的。它是以效率为基础的一种充满活力与生机的预算管理模式。在这一模式下, 财政绩效问题成为预算中至关重要的要素之一。绩效预算不仅对合理分配各个部门的预算, 而且对在现有的财力资源约束条件下, 提高财政资金的使用效率都具有十分重要的意义。因此, 我国在 *** 预算管理中引入绩效预算管理模式的前景是相当明朗的。
二、目前我国 *** 预算管理中存在的主要问题

1. 预算内容不全面

长期以来, 我国在财政分配中把财政性资金分为预算内、预算外。我们编制的预算只是预算内的丹 而财政分配也只对预算内资......>>

问题二：预算控制的方法有哪些 预算控制的方法主要包括预算授权控制、预算审核控制和预算调整控制三种类型。
预算授权枣汪大控制：
预算授权不是对处理某项业务的完全授权，是有条件授权，按预算额度限制。被授权人在经济交往中可行使的权利（如谈判、交易、结算、业务使用金额决定、签单画押、特定处理业务等），只能在预算范围内行使有效。超出预算行使授权，企业不承担责任，如果造成损失，由当事人全部承担。公司预算是经公司董事会批准同意的，由总经理按经营目标分解到各项业务或各部门，因此预算内授权是有层次的。
预算审核控制：
1、竣工决算资料内容较多大概有以下这些内容：招、投标文件；施工单位编制的决算书；建设施工合同；图纸会审纪要及相关的会议纪要；竣工图；隐蔽记录；测量抄测记录；工程量收方记录；现场签证单；设计变更等。
2、上述内容均应认真审查，如设计变更的内容是否在竣工图体现出来了且是否与设计变更内容一致，还有隐蔽记录的内容是否与竣工图相吻合，再有施工单位编制的鸡算书与投标时的工程量清单中的工程量与价的审核，重点看两者间的差异，造成差异的原因及相关的依据。
3、合同主要审核涉及到工程造价相关的内容，工期的要求、质量的要求、工程支付的约定等内容。
4、竣工图与施工设计图进行对比，如有差异就要看是否有相关的设计变更或者技术核定单或其它相关资料依据。
5、对施工单位编制的决算书要重点审核。
预算调整控制：
所谓预算调整，是指在预算执行过程中因实际情况发生重大变化需要改变原预算安排的行为。预算管理部门在进行预算调整时，所要遵循的法律程序与预算编制程序基本相同。在预算执行中，因上级 *** 返还或者给予补助而引起的预算收支变化，不属于预算调整。接受返还或者补助款项的县级以上地方各级 *** 应当向本级人民代表大会常务委员会报告有关情况；接受返还或者补助款项的乡、民族乡、镇 *** 应当向本级人民代表大会报告有关情况。

问题三：预算编制的方法有哪些 一、增量预算法与零基预算法
按其出发点的特征不同，编制预算的方法可分为增量预算法和零基预算法两大类。
（一）增量预算法
增量预算法又称调整预算法，是指以基期水平为基础，分析预算期业务量水平及有关影响因素的变动情况，通过调整基期项目及数额，编制相关预算的方法。
增量预算法的前提条件是：（1）现有的业务活动是企业所必需的；（2）原有的各项业务都是合理的。
增量预算法的缺点是如果预算期的情况发生变化，预算数额会受到基期不合理因素的干扰，可能导致预算的不准确，不利于调动各部门达成预算目标的积极性。
（二）零基预算法
零基预算法是“以零为基础编制预算”的方法，采用零基预算法在编制费用预算时，不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。
运用零基预算法编制费用预算的具体步骤是：
（1）根据企业预算期利润目标、销售目标和生产指标等，分析预算期各项费用项目，并预测费用水平；
（2）拟订预算期各项费用的预算方案，权衡轻重缓急，划分费用支出的等级并排列先后顺序；
（3）根据企业预算期预算费用控制总额目标，按照费用支出等级及顺序，分解落实相应的费用控制目标，编制相应的费用预算。
应用零基预算法编制费用预算的优点是不受前期费用项目和费用水平的制约，能够调动各部门降低费用的积极性。其缺点是编制工作量大。
二、固定预算法与弹性预算法
编制预算的方法按其业务量基础的数量特征不同，可分为固定预算法和弹性预算法。
（一）固定预算法
固定预算法又称静态预算法，是指在编制预算时，只根据预算期内正常、可实现的某一固定的业务量
（如生产量、销售量等）水平作为唯一基础来编制预算的方法。
固定预算法存在适应性差和可比性差的缺点。一般适用于经营业务稳定、生产产品产销量稳定、能准确预测产品需求及产品成本的企业，也可用于编制固定费用预算。
（二）弹性预算法
弹性预算法又称动态预算法，是在成本性态分析的基础上，依据业务量、成本和利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量（如生产量、销售量、工时等）水平编制系列预算的方法。
理论上，弹性预算法适用于编制全面预算中所有与业务量有关的预算，但实务中主要用于编制成本费用预算和利润预算，尤其是成本费用预算。
编制弹性预算，要选用一个最能代表生产经营活动水平的业务量计量单位。例如，以手工操作为主的车间，就应选用人工工时；制造单一产品或零件的部门，可以选用实物数量；修理部门可以选用直接修理工时等。
弹性预算法所采用的业务量范围，视企业或部门的业务量变化情况而定，务必使实际业务量不至于超
出相关的业务量范围。一般来说，可定在正常生产能力的70％～110％之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。弹性预算法编制预算的准确性，
在很大程度上取决于成本性态分析的可靠性。
与按特定业务量水平编制的固定预算相比，弹性预算有两个显着特点：（1）弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围；（2）弹性预算是按成本性态分类列示的，在预算执行中可以计算一定实际业务量的预算成本，以便于预算执行的评价和考核。
运用弹性预算法编制预算的基本步骤是：
（1）选择业务量的计量单位；
（2）确定适用的业务量范围；
（3）逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系；
（4）计算各项预算成本，并用一定的方式来表达。
弹性预算法又分为公式法和列表法两种具体方法：
1.公式法
公式法是运用总成本性态模型，测算预算期的成本费用数额，并编制......>>

问题四：什么是全面预算管理 全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、CEO必读12篇及EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。
含义
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计
划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如着名管理学家戴维・奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
2背景
全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。
3目的
常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国着名管理学家戴维・奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
（一）全面预算是单位奋斗目标的具体化
（二）全面预算是协调各部门的重要手段
（三）全面预算是控制日常经济活动的工具
（四）全面预算是业绩考核的标准
4特点
全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。

问题五：sap的预算管理方式包括哪些？ VIPSAP培训机构的实施顾问在带学员上项目实施基金管理中发现，基金中心+承诺项目的资金预算，有承诺预算与支付预算两种；对应各种费用成本发生的损益计划，一般只是计划功能，没有控制功能,要实现预算控制可结合内部订单或项目管理的预算管理功能来实现。

问题六：预算管理过程中要注意什么？ 同学你好，很高兴为您解答！
高顿网校为您解答：
预算管理中应注意的问题：
编制足以反映现实的预算，避免预算过于繁琐；
划定预算的控制责任，划清各责任人的实际业绩； 注意防止各部门从本部门出发以预算目标取代企业目标； 预算控制不是对现状本身的控制，而是对发展趋势的控制； 做好预算执行过程中的业绩记录，以便分析比较； 预算责任必须落实到人； 预算控制是激励经理人员的依据，是他们对预防偏差、纠正偏差所采取的措施。
预算制订
目标制定的不合理，太高达不到，太低没有激励性。
各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突。
预算编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断。
预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配。
企业不能根据自身条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，无法确认编制订预算所需的投入，预计投入人力和时间过于漫长。
预算执行常见的问题
预算执行监控：
监督跟踪不到位，没有相应的配套措施。
预算中一些费用分摊方法为各管理人员无法控制。
没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高管人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂周期长，无法适应复杂多变的环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。
缺乏相应的预算考核制度。造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性，部门绩效考核缺乏基础和比较对象。
在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起。
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问题七：加强企业全面预算管理的方法有哪些 方法也比较多的

问题八：公司实施全面预算管理的重点是什么？ 预算即是对本身企业的未来经营做一个概估，明确企业发展方向，确定经营目标。通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 通过全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。我作为车间的一名统计要负责车间所有设备合同的如期付款，提前做好现金预算，可以使得各部门根据不同的情况合理安排资金的运作，迫使公司做出有效的反应，提高企业的应变能力。
全面预算管理是在量化分配企业资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现企业战略目标的管理机制。推行全面预算管理是发达国家的一些成功企业多年积累的经验之一，对企业了解家底、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。笔者针对全面预算管理的特点，结合我国卷烟工业企业特征及面临的外部环境，谈一些自己的认识和思考。
全面预算管理的特点
全面预算是一种系统的方法，用来分配企业的财物及人力资源等，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润，为企业的资本运作提供方向性指导。
全面预算是一个预算体系，具有整体性，包括销售预算、生产预算、资本支出预算以及财务预算等诸多内容，涉及销售、生产、投资、财务、人力资源等诸多部门，其包含的各子预算之间相互联系。因此，全面预算管理工作不是某个部门能够单独完成的，需要各部门（包括企业管理层）密切配合，全员参与。
全面预算是一种管理手段，能控制企业的关键经营指标、降低企业经营成本，其目的是推动企业战略目标的实现。
做好全面预算管理工作的思路
企业要做好全面预算管理工作，必须在参照和学习他人经验的同时，结合自身的实际情况，采取相应措施。
依托企业战略意图确定企业预算目标，也就是对企业战略目标进行分解和细化。建立全面的预算管理体系，具体包括经营性预算、财务预算和专项预算。通过编制全面预算，有计划、有步骤地将企业的长期战略规划、短期经营策略和发展方向予以具体化并有机结合，明确部门的责任及努力方向，激励每个员工从各自的岗位出发去努力实现企业的发展目标。
加强企业预算管理基础工作，制定统一的企业产品代阀、材料代码，建立企业历史数据库，为制定企业预算目标、审核企业全面预算提供依据。企业应按责任归属设定责任中心，在企业内部各个部门、各个单位、各个环节全面落实经营目标和经营责任，使全面预算管理对生产经营活动起到事前控制的作用。企业对不同性质的经济活动可以采取不同的预算编制方法，如：对生产采用零基预算法，对管理费用采取弹性预算法，对企业的损失启用概率预算法。有了这些扎实的基础工作，企业就可以逐渐改变粗放型增长方式，走上管理精细化的可持续发展道路。
加快财务管理信息化进程，完善全面预算管理软件，保证企业预算管理思想和管理制度得以落实，促进全面预算管理工作不断深化。全面预算管理的数据量非常大，没有成熟的信息系统支持，很难保证数据的完整性、及时性和准确性。同时，信息系统......>>

问题九：全面预算编制方法 全面预算的编制方法：
1、固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。
2、弹性预算：在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。
3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。
4、零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。
5、概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。
编制程序：
1、预算编制程序：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
1.下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。
2.编制上报。各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。
3.审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。
4.审议批准。企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。
5.下达执行。企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。

问题十：如何做好企业的预算管理 在管理会计的核心理念中，价值的创造与维护是最为重要的两点。基于此，管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。
事实上，预算管理的有效实施离不开管理会计的思维、技术与方法支持。而管理会计的目标则依托预算管理和控制得以实现。
要做好预算管理，就需要搭建一个平台、树立两个理念、建立三个机制、抓好四个方面工作。
搭建信息平台树立战略导向理念
在现有经济环境下，一方面企业经营规模扩展和经营多元化，内外部环境不断发生变化，企业管理层切实需要全面预算管理统筹企业价值活动的各个方面；另一方面全面预算管理在非信息化条件下，存在于企业的经营管理脱节。预算不合理、随意性大；预算编制繁琐、周期长、效率低，工作量很大；预算对业务的控制力度不够；预算分析考核滞后等问题。
造成上述问题的主要原因之一是缺乏预算系统管理工具，因此，只有通过搭建一个预算管理的信息化平台才能实现预算管理的真正落地。
预算管理是管理会计的基本内容，必须树立管理会计理念，把预算管理纳入企业管理会计体系，不能出现相互分离的“两张皮”现象。
全面预算管理必须树立战略导向理念，要以战略目标为导向，对企业的资源进行全面整合和优化，提升企业的核心竞争力和价值，通过落实管理会计目标继而实现公司战略目标。
建立预算组织机制、约束机制和激励机制
首先，全面预算管理需要明确预算组织机制，建立预算决策机构、预算工作机构和预算执行机构，明确工作的责、权、利，理顺工作流程，确保预算管理工作的有效开展。
其次，实施有效的全面预算约束机制。一是确定预算控制的重点，贯彻预算的“刚性原则”，通过实施重点业务控制和现金流量控制，降低财务风险。二是建立信息反馈系统，及时反映和分析预算执行的差异，保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成。三是强化预算监督，通过内部审计与监督对预算制度和预算贯彻执行情况进行事中控制，确保预算的权威性和执行效果。
最后，完善预算的激励机制。要完善全面预算管理的考核与奖惩机制，必须建立关键业绩考核体系和指标，并将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标的完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。
抓好四项工作
要抓好预算指标编制、预算分解、预算调整和制度建设四方面工作。
一是科学合理地制定预算编制标准和预算编制方法，使预算即有先进性，也有可执行性。同时，通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。
二是加强预算分解和落实工作。根据企业组织架构、职责权限、人员状况，通过将企业预算从横向、纵向和时间三个维度进行层层分解和细化，并与各级预算执行部门签定预算责任书，将预算管理目标责任落实到企业的各个方面和各个层级。
三是做好预算调整工作。当企业外部环境、预算基础发生重大变化时，需要对预算进行调整。
企业通过明确预算调整条件，严格执行预算调整的程序和原则，一方面保证预算的科学性、严肃性和可控性，另一方面又使企业预算保持一定的灵活性，有利于预算的顺利执行。
四是完善预算制度体系。由于预算管理涉及面广、技术性强，一个环节出现问题都会影响到整个预算的顺利进行。因此预算管理特别重视制度建设。预算制度包括三大部分：基本制度、工作制度和责任制度。其中：基本制度包括预算管理制度和预算组织制度；工作制度包括预算编制制度、执行制度、报告制度、分析制度、核算制度、审计制度、考评制度等；责任制度包括部门职责与工作标准、预算目标责任书等。...>>

Ⅸ 预算编制方法有哪几种

预算编制方法有5种，具体见下：

预算编制多指的是各级政府及部门制定筹集和分配预算资金年度计划的预算活动，并受我国《预算法》规定实施。

1、固定预算

根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。

2、弹性预算

按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。

3、滚动预算

随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。

4、零基预算

对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。

5、概率预算

对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的较大值和较小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

Ⅹ 财务预算编制方法有哪些

财务预算的方法通常包括固定预算法与弹性预算法、增量预算法与零基预算法、定期预算法与滚动预算法。一、固定预算与弹性预算。固定预算是把企业预算期的业务量固定滚轿坦在某一预计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。弹性预算是固定预算的对称，它关键在于把所有的成本按其性态分为变动成本与固定成本两大部分大桐。固定预算与弹性预算的主要区别：固定预算是针对某一特定业务量编制的，弹性预算是针对一系列可能达到的预计业务帆段量水平编制的。二、增量预算和零基预算。增量预算是指在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法。零基预算是指在编制预算时，对于所有的预算支出以零为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。增量预算与零基预算的区别：增量预算是以基期成本费用水平为基础，零基预算是一切从零开始。相比之下，增量预算较易编制，但容易造成预算冗余，从而不能很好地控制一些不必要发生的费用。零基预算能对环境变化做出较快反应，能够紧密地复核成本状况，但耗时巨大，参加预算工作的人员先要进行培训，并且需要全员参与。三、定期预算和滚动预算。定期预算就是以会计年度为单位编制的各类预算。滚动预算其主要特点在于：不将预算期与会计年度挂钩，而是始终保持十二个月，每过去一个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算，并在原预算基础上增补下一个月预算，从而逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划未来经营活动。定期预算与滚动预算的区别：定期预算一般以会计年度为单位定期编制，滚动预算不将预算期与会计年度挂钩，而是连续不断向后滚动，始终保持十二个月。