思维共振是一种什么预测方法

❶ 什么决策方法也叫思维共振法畅谈会法

头脑风暴法，又叫思维共振畅谈法。因为畅察仿谈是头脑风暴法成功的关键，同时又要求参与头脑风暴的人都处在同样的正胡水平或层次，这样能够引起思维共振，所以头脑风举没拦暴法又叫思维共振。
这种方法成功的关键点：
1参加者不应该受任何条条框框限制,放松思想,让思维自由驰骋.从不同角度,不同层次,不同方位,大胆地展开想象,尽可能地标新立异,与众不同,提出独创性的想法.
2. 不对任何设想作出评价.既不能肯定某个设想,又不能否定某个设想,也不能对某个设想发表评论性的意见.一切评价和判断都要延迟到会议结束以后才能进行.
3,追求数量是它的首要任务.参加会议的每个人都要抓紧时间多思考,多提设想.至于设想的质量问题,自可留到会后的设想处理阶段去解决.在某种意义上,设想的质量和数量密切相关,产生的设想越多,其中的创造性设想就可能越多.

❷ 头脑风暴法与德尔菲法的联系与区别

德尔菲是古希腊城名，相传城中阿波罗圣殿能预卜未来，因而命名。德尔菲法是60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果。

德尔菲法的一般工作程序如下：（1）确定调查目的，拟订调查提纲。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。（2）选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。（3）以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。（4）对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约7到10天，总共约一个月左右即可得到大致结果，时间过短因专家很忙难于反馈，时间过长则外界干扰因素增多，影响结果的客观性。

这种方法的优点主要是简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和，或固执已见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病；同时也可使大家发表的意见较快收敛，参加者也易接受结论，具有一定程度综合意见的客观性。但缺点是由于专家一般的时间紧，回答总是往往比较草率，同时由于预测主要依靠专家，因此归根到底仍属专家们的集体主观判断。此外，在选择合适的专家方面也较困难，征询意见的时间较长，对于需要快速判断的预测难于使用等。仅管如此，本方法因简便可靠，仍不失为一种人们常用的定性预测方法。
头脑风暴法
在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。
头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。
头脑风暴法应遵守如下原则：
1．庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的凳备弊意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。
2．欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。
3．追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。
4．探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。
为便提供一个良好的创造性思维环枣族境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以10－15人为宜，会议时间一般以20－60分钟效果最佳。
专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题；具体应按照下述三个原则选取：
1．如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否 则可能对参加者造成某种压力。
2．如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员 职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。
3．参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。
头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。
头脑风暴滚如法专家小组应由下列人员组成：
方法论学者——专家会议的主持者；
设想产生者——专业领域的专家；
分析者——专业领域的高级专家；
演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家。
头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。在进行“头脑风暴”（即思维共振）时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的环境。有时某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。其中一些最有价值的设想，往往是在已提出设想的基础之上，经过“思维共振”的“头脑风暴”，迅速发展起来的设想，以及对两个或多个设想的综合设想。因此，头脑风暴法产生的结果，应当认为是专家成员集体创造的成果，是专家组这个宏观智能结构互相感染的总体效应。
头脑风暴主持者的发一台应能激起参加者的思维“灵感”，促使参加者感到急需回答会议提出的 问题。通常在“头脑风暴”开始时，主持者需要采取询问的作法，因为主持者很少有可能在会议开始5－10分钟内创造一个自由交换意见的气氛，并激起参加者踊跃发言。主持者的主动活动也只局限于会议开始之时，一旦参加者被鼓励起来以后，新的设想就会源源不断地涌现出来。这时，主持者只需根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。应当指出，发言量越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。
会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上，以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理，供下一（质疑）阶段使用。系统化处理程序如下：
1．对所有提出的设想编制名称一一览表；
2．用通用术语说明每一设想的要点；
3．找出重复的和互为补充的设想，井在此基础上形成综合设想；
提出对设想进行评价的准则：
分组编制设想一览表
在决策过程中，对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想，还经常采用质疑头脑风暴法进行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实一对行性进行估价的一个专门程序。在这一程序中，第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。评论的重点，是研究有碍设想实现的所有限制性因素。在质疑过程中，可能产生一些可行的新设想。这些新设想，包括对已提出的设想无法实现的原因的论证，存在的限制因素，以及排除限制因素的建议。其结构通常是：“XX设想是不可行的，因为……，如要使其可行，必须……。”
质疑头脑风暴法第二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。
质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评和新的可行设想。
在进行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简明介绍所讨问题的内容，扼要介绍各种系统化的设想和方案，以便把参加者的注意力集中于对所论问题进行全面评价上。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。质疑中抽出的所有评价意见和可行设想，应专门记录或录在磁带上。
质疑头脑风暴的第三个阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。对于评价意见的估价，与对所讨论设想质疑一样重要。因为在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。
由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组要吸收一些有能力对设想实施作出较准确判断的专家参加。如果须在很短时间就重大问题作出决策时，吸收这些专家参加尤为重要。
实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得出了较广泛的应用。例如在美国国防部制订长远科技规划中，曾邀请5O名专家采取头脑风暴法开了两周会议。参加者的任务是对事先提出的长远规划提出异议。通过讨论，得到一个使原规划文件变为协调一致的报告，在原规划文件中，只有25－3O%的意见得到保留。由此可以看到头脑风暴法的价值。
当然，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的，另外，头脑风暴法要求参与者有较好的素质。这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。
联系与区别显而易见。累死我了：（

❸ 科研规程共分五步，第一步是什么 a 决策 b 方法 c 方式 d 技术

决策法
分析：
德尔菲法：也叫专家意见法，征求是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。
名义小组：是大家各自发表看法，然后进行投票决定方案，是典腊旅森型的定性分析方法
思维共振法：是头脑风暴法的一种，属于思维激荡共鸣后产生想法
决镇念策法：是有相应的工具辅助决策的方法，比如决策树等，所以属于定量分析轮亩方法。

❹ 定性决策的方法有哪些

主要的定性决策方法有哪些?
定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。主要有：

（1）头脑风暴法：也称为思维共振法、专家意见法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。

运用此种方法必须遵循以下原则：①严格限制预测对象范围，明确具体要求；②不能对别人意见提出怀疑和批评，要认真研究任何一种设想，而不管其表面看来多么不可行；③鼓励专家对已提出的方案进行补充、修正或综合；④解除与会者顾虑，创造发表自由意见而不受约束的气氛；⑤提倡简短精炼的发言，尽量减少详述；⑥与会专家不能宣读事先准备好的发言稿；⑦与会专家人数一般为10至25人，会议时间一般为20至60分钟。

头脑风暴法一般分三个阶段进行。

（2）特尔菲法：这种方法以匿名的方式，通过几轮函询来征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各位专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见趋于一致，最后供决策者进行决策。

此法的具体步骤是：①确定预测题目；②选择专家；③制定调查表；④预测过程；⑤作出预测结论。

此种方法的特点是：①匿名性；②多轮反馈；③统计性。

（3）哥顿法：这种方法与头脑风暴法原理相似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。

（4）其他定性决策方法：主要有淘汰法、环比法、归类法。自己慢慢理解
定性决策有哪些
定性决策主要有德尔菲法、头脑风暴法、哥顿法、电子会议等，其中以德尔菲法和头脑风暴法最常用。

1、德尔菲铅陪法

德尔菲法是由美国着名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。

2、头脑风暴法

头脑风暴法又称思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。头脑风暴法是比较常用的群体决策方法，它利用一种思想的产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批判。因此，这种方法主要用于收集新设想。

在典型的头脑风暴法会议中，群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，使参与者在槐饥蠢完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。

3、哥顿法

“哥顿法”是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。该法与头脑风暴法相类似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。

4、电子会议

最新的定性决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。会议所需的技术一旦成熟，概念就简单了。多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。

5、其他定性决策方法

1）淘汰法，即先根据一定条件和标准，对全部备选方法筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。

2）环比法也叫“0－1评分法”，即在所有方案中两两比较，优者得1分，劣者得0分，然后以各方案得分多少为标准选择方案。
以下决策方法中，哪些属于定性决策方法
定性决策法又称主观决策法，是指在决策中主要依靠决策者或有关专家的智慧来进行决策的方法，这是一种“软技术”。管理决策者运用社会科学的原理并依据个人的经验和判断能力，采取一些有效的组织形式，充分发挥各自丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本质特征的研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对企业肢薯的经营管理决策目标、决策方案的拟定以及方案的选择和实施作出判断。

（1）头脑风暴法：也称为思维共振法、专家意见法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。

运用此种方法必须遵循以下原则：①严格限制预测对象范围，明确具体要求；②不能对别人意见提出怀疑和批评，要认真研究任何一种设想，而不管其表面看来多么不可行；③鼓励专家对已提出的方案进行补充、修正或综合；④解除与会者顾虑，创造发表自由意见而不受约束的气氛；⑤提倡简短精炼的发言，尽量减少详述；⑥与会专家不能宣读事先准备好的发言稿；⑦与会专家人数一般为10至25人，会议时间一般为20至60分钟。

头脑风暴法一般分三个阶段进行。

（2）特尔菲法：这种方法以匿名的方式，通过几轮函询来征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各位专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见趋于一致，最后供决策者进行决策。

此法的具体步骤是：①确定预测题目；②选择专家；③制定调查表；④预测过程；⑤作出预测结论。

此种方法的特点是：①匿名性；②多轮反馈；③统计性。

（3）哥顿法：这种方法与头脑风暴法原理相似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。

（4）其他定性决策方法：主要有淘汰法、环比法、归类法。
管理学中 决策的定性方法
决策方法主要有定性决策方法、定量决策方法、计算机模拟和决策模拟演练。

(1)定性决策方法

①集体决策方法

a．头脑风暴法

头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本。该决策方法的四项原则是：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已有的建议。

头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。倡导创新思维。时间一般在1～2小时，参加者以5～6人为宜。

b．名义小组技术

在集体决策中，如果大家对问题性质的了解程度有很大差异，或彼此的意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。这时，可以采取“名义小组技术”。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召 *** 议，让小组成员陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。

c．德尔菲技术

德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见。运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自已的意见，并写成书面材料。管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

②有关活动方向的决策方法

管理者有时需要对企业或企业的某部门的经营活动方向进行选择，可以采用下列的经营单位组合分析法和政策指导矩阵法。

a．经营单位组合分析法

经营单位组合分析法是由波士顿咨询公司提出来的。该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。

企业经营业务的状况被分成四种类型：“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹措。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转变；如果判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。

b．政策指导矩阵

政策指导矩阵方法是荷兰皇家壳牌公司创立的。该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征，用一个3×3的类似矩阵的形式表示。

(2)定量决策方法

①确定型决策方法

......>>
主要的定性决策方法有哪些?
定性决策方法有很多种，常用的有经理人员决策法、专家会议法、头脑风暴法、德尔斐法穿，其中德尔斐法（Delphi technique）是最具代表性的方法。尤其在长远的战略决策中，由于许多条件的不肯定性，德尔斐法特别适用
定量决策方法主要有哪些
定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。定量决策方法一般分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策三类。
管理学上，定量决策与定性决策的优缺点
定量决策方法的优点有：（1）可以提高决策的准确性、最优性、可靠性；（2）可以使决策者从常规决策中解脱出来，把注意力集中在关键性、全局性的重大战略决策方面，这又帮助了领导者提高重大战略决策的正确性和可靠性。

定量决策方法也有其局限性：（1）有些变量难以定量；（2）数学手段本身深奥难懂；（3）花钱多，不适合一般决策问题。

定性决策方法又称主观决策法，指的是用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。

定性分析是指对事物的质的方面进行的分析和判断。政策制定过程中的定性分析方法是指依据政策制定者或相关的专家学者的经验、知识、智慧、能力，综合运用理论思维、逻辑推理，对政策方案进行分析、判断，从而进行决策的一种技术方法。

人们在进行政策决策分析时只所以必须进行定性分析和使用定性方法，主要是因为在政策分析中存在着许多不能量化的因素，所以不适宜完全用定量分析的方法解决。可以说因素的复杂多样往往正是定性分析方法发挥作用的场所。

定性分析方法主要是依靠专家智慧和进行直觉判断。它有几大优点。即可以发挥集体的智慧和力量，通过思维共振激发创造性；有利于促进决策的科学化和民主化；形成了一套如何利用专家集体创造力的基本理论和具体的具有可操作性和规范化、程序化特征的方法；建立在现代科学理论和一系列学科群的基础上，充分吸纳了其它学科的知识和研究方法的长处，形成了以知识交换融和为基础的系统思维和综合论证条件；日益同定量方法相结合，以使二者优势互补；方便灵活，通用性强，适应范围广，容易为人们掌握和应用，特别适用于战略政策、政治政策和非规范化政策的制定领域。
简述决策的方法
在现代社会，我们要想进行科学的决策，达到理性决策的状态，就必须借助一定的方法、手段和技术。根据决策方法性质的不同可以分为定性决策的方法和定量决策方法。定性决策主要有德尔菲法、头脑风暴法、哥顿法、名义小组技术等，其中以德尔菲法和头脑风暴法最常用。定量决策的方法主要包括风险型决策、确定型决策和非确定型决策。
单选， 不属于定性决策方法的是 A 德尔菲法 B 决策法 C 名义小组技术 D 思维共振法
决策法

分析：

德尔菲法：也叫专家意见法，征求是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。

名义小组：是大家各自发表看法，然后进行投票决定方案，是典型的定性分析方法

思维共振法：是头脑风暴法的一种，属于思维激荡共鸣后产生想法

决策法：是有相应的工具辅助决策的方法，比如决策树等，所以属于定量分析方法。
请问，管理学中定性决策和定量决策分别是什么概念？
（1）定性决策法

定性决策法又称主观决策法，是指在决策中主要依靠决策者或有关专家的智慧来进行决策的方法，这是一种“软技术”。管理决策者运用社会科学的原理并依据个人的经验和判断能力，采取一些有效的组织形式，充分发挥各自丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本质特征的研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对企业的经营管理决策目标、决策方案的拟定以及方案的选择和实施作出判断。这种方法适用于受社会、经济、政治等非计量因素影响较大、所含因素错综复杂、涉及社会心理因素较多以及难以用准确数量表示的综合性问题。这种“软技术”方法是企业决策采用的主要方法，它弥补了“硬”方法对于人的因素、社会因素等难以凑效的缺陷。“硬”、“软”两类技术相互配合，取长补短，才能是决策更为有效。

定性决策方法有很多种，常用的有经理人员决策法、专家会议法、头脑风暴法、德尔斐法等，其中德尔斐法（Delphi technique）是最具代表性的方法。尤其在长远的战略决策中，由于许多条件的不肯定性，德尔斐法特别适用。

（2）定量决策法

定量决策方法常用于数量化决策，应用数学模型和公式来解决一些决策问题，即是运用数学工具、建立反映各种因素及其关系的数学模型，并通过对这种数学模型的计算和求解，选择出最佳的决策方案。对决策问题进行定量分析，可以提高常规决策的时效性和决策的准确性。运用定量决策方法进行决策也是决策方法科学化的重要标志。

定量决策的方法主要包括风险型决策、确定型决策和非确定型决策两种。

1.风险型决策方法

风险型决策方法是指决策者在对未可能发生的情况无法作出肯定判断的情况下，通过预测各种情况发生，根据不同概率来进行决策的方法。风险型决策的方法很多，最常用的是决策树法。

决策树法是把每一决策方案各种状态的相互关系用树形图表示出来，并且注明对应的概率及其报酬值，从而选择出最优决策方案。由于根据这种方法的基本要素就可以描画出一个树状的图形，因而管理学把这一树状图形称作为决策树。决策树的构成一般有五个要素：一是决策点；二是方案枝；三是自然状态点；四是概率枝；五是概率枝末端。决策树法在决策的定量分析中应用相当广泛，有许多优点：第一，可以明确地比较各种方案的优劣；第二，可以对某一方案有关的状态一目了然；第三，可以表明每个方案实现目标的概率；第四，可以计算出每一方案预期的收益和损失；第五，可以用于某一个问题的多级决策分析。

2.确定型决策方法

确定型决策问题，即只存在一种确定的自然状态，决策者可依科学的方法作出决策。确定型决策的方法有以下几类：

(1) 线性规划、库存论、排队论、网络技术等数学模型法。

(2) 微分极值法。

(3) 盈亏平衡分析法。

3.非确定型决策方法

（1）非确定型决策方法的涵义：非确定型决策方法是指决策者在对决策问题不能确定的情况下，通过对决策问题变化的各种因素分析，估计其中可能发生的自然状态，并计算各个方案在各种自然状态下的损益值，然后按照一定的原则进行选择的方法。

（2）非确定型决策方法的准则：由于非确定性决策各种自然状态出现的概率难以估计出来，因而现代决策理论根据非确定型决策问题的特点，总结出一套方便可行的方法，即先假定一些准则，根据这些准则求出方案的期望值，然后再确定每一决策问题的最优值。非确定型决策方案的准则主要有：乐观准则、悲观准则、等概率准则、决策系数准则、遗憾准则。...>>

❺ 6.0本章自测

亲爱的同学:

本次测试题包括单项选择题、多项选择题和判断题，满分为 100 分。其中：单项选择题 5 道，每小题 6分，共计 30分；多项选择题5 道，每小题9分，共计 45分；判断题 5 道，每小题 5分，共计 25分；满分为 100 分。全部做完后“提交所有答案并结束”，客观题会有回答正误判断和知识点提示，最后可查看本次练习客观题总成绩。

一、单项选择

题目1   某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导做出决策，这种决策属于（ A ）。

选择一项：

A. 战略性决策

B. 战术性决策

C. 程序化决策

D. 业务性决策

提示：战略性决策是指影响企业全局，左右企业长期发展的决策。通常由高层管理者做出。

题目2   具有极大偶然性和随机性，无先例可循的决策。比如，一个新产品的营销组合方案决策，属于（ C ）。

选择一项：

A. 不确定型决策

B. 风险型决策

C. 非程序化决策

D. 程序化决策   

提示：非程序化决策又称为非常规决策、例外决策，指的是具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且有大量不确定性的决策。

题目3   属于确定型决策方法的模型很多，教材中介绍的方法是（ D ）。

选择一项：

A. 哥顿法

B. 莱普勒斯法

C. 决策树法   

D. 盈亏平衡点法   

提示：盈亏平衡点法是常用的确定型决策方法，可以用来进行产量、成本等问题的决策。

题目4   （  C   ）决策方法也叫思维共振法、畅谈会法。    

选择一项：

A. 莱普勒斯法  

B. 德尔菲法

C. 头脑风暴法  

D. 哥顿法

提示：头脑风暴法是由美国创造学家奥斯本首创的一种预测、决策方法，也叫思维共振法、畅谈会法。

题目5   某公司的固定成本为 300 万元，单位可变成本为 40 元，产品单位售价为 55 元。那么，该企业盈亏平衡点的产量为（ D    ）万件。

选择一项：

A. 12   

B. 200   

C. 120  

D. 20  

提示：用盈亏平衡点法计算模型即可得出20万件的结论。(盈亏平衡点的产量=固定成本/（售价—单位裤棚扮成本）=300万/（55-40）=20万件)

二、多项选择

题目6   为了执行和实施战略目标而做出的决策，如财务决策、销售计划决策等，就是（ BC  ）。

选择一项或多项：

A. 业务性决策

B. 战术性决策

C. 策略性决策

D. 战略性决策

提示：为了执行和和斗实施战略性决策，合理而有效地处理组织内部的一些重大问题而作出的决策就是战术性决策，又称为策略决策。

题目7   由基层管理人员负责制定，对合理组织业务活动等方面进行的决策，属于（  AB    ）。

选择一项或多项：

A. 业务性决策

B. 日常管理决策

C. 职能性决策

D. 战术性决策

提示：业务性决策又称为日常管理决策，是指为了执行战略性决策和战术性决策，对日常生产经营活动中有关提高效率和效益、合理组织业务活动等方面进行的决策。

题目8   按照决策所给出条件的不同，可以将其划分为：（  ABC  ）。

选择一项或多项：

A. 风险型决策

B. 不确定型决策  

C. 确定型决策

D. 程序化决策

提示：根据决策条件的不同，可以划分三种决策类型，即确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

题目9   群体决策与个人决策相比较而言，下列说法准确的是：（  ABD  ）。

选择一项或多项：

A. 群体决策方案更容易被接受

B. 群体决策中责任模糊

C. 群体决策效率高

D. 群体决策比个人决策的精确性强

提示：群体决策与个人决策相比较，既有优势也有劣势。优势表现在群体决策集思广益，决策的精确性较强，同时也更容易被大家接受；劣势是责任不清，效率低。

题目10   定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，进行决策的方法。主要的定性方法有：（  ABD  ）。

选择一项或多项：

A. 胡灶哥顿法

B. 德尔菲法

C. 盈亏平衡点法

D. 头脑风暴法

提示：决策方法可以分为定性方法和定量方法两大类，定性决策方法主要有德尔菲法、头脑风暴法、哥顿法、淘汰法等

三、判断正误

题目11   决策者所选择的方案一定是最优化的。(错）

选择一项：

对

错

提示：决策者所选择的方案不一定是最优的，只能是最满意的。

题目12   战略决策，主要是由组织的中高层领导决定的。(错）

选择一项：

对

错

提示：制订战略决策，主要是组织的高层管理者的职责。

题目13   相对于个人决策，群体决策的效率较低。（对）

选择一项：

对

错

提示：由于群体决策的参与人数众多，所以耗时长，效率较低。

题目14   运用德尔菲法进行决策时，对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理，所以说它是定量决策。（错）

选择一项：

对

错

提示：德尔菲法属于定性决策方法。

题目15   头脑风暴法与质疑头脑风暴法，两种方法一正一反，若运用得当，可以起到互补作用。（对）

选择一项：

对

错

提示：质疑头脑风暴法与头脑风暴法相反，同意的意见一概不提，而是专门挑毛病，在反驳与质疑中产生新设想。

❻ 通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，导致创造性思维，这是定性决策方法之一，即

通过圆禅有关专家之间的信带局息交流，引起思维共振，产生组合效应，导致创造性思维，这是定蠢腔让性决策方法之一，即( )
头脑风暴法
[解析] 头脑风暴法又称思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。

❼ 思维共振是啥意思

很可能是大家的想法基本一样吧，或者是因为某一问题引起大家的思想动作

❽ 思维共振跟意见统一的区别

思姿神维共振跟意见统一的区别前运是意思不同。
1、思维共振法，通过群体之间的信息交流引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维的方法。
2、直接统一意见法，是由InbuconAIC公司依据成对比较技术而建立的，其根本目的是在特定的环境中，让所涉及的全体人员参与做出评迹悔亏价，来确定工作岗位的排列顺序。

❾ 头脑风暴法

必须……，迅速发展起来的设想，以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理。
头脑风暴法的主持工作。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性。参加者的任务是对事先提出的长远规划提出异议、改进和综合。经验证明，专家小组规模以10－15人为宜，新的设想就会源源不断地涌现出来。
头脑风暴法专家小组应由下列人员厅闹组成，后者则是对前者提出的设想，只有25－3O%的意见得到保留，不论成员的职称或级别的渣搭高低，主持者需要采取询问的作法。质疑中抽出的所有评价意见和可行设想；
2．用通用术语说明每一设想的要点，激发参加者提出各种荒诞的想法，头脑风暴法要求参与者有较好的素质。这时不应宣布参加人员 职称，出现有价值设想的概率就越大，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题。但是。在质疑过程中，因为主持者很少有可能在会如伏拿议开始5－10分钟内创造一个自由交换意见的气氛。
专家的人选应严格限制。在进行“头脑风暴”（即思维共振）时，对所论及问题有较深理解的其它领域的专家：
1．对所有提出的设想编制名称一一览表，意见越多种多样。
质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，包括对已提出的设想无法实现的原因的论证，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，扼要介绍各种系统化的设想和方案，形成所谓的“群体思维”，以免影响会议的自由气氛，可能产生一些可行的新设想。
4．探索取长补短和改进办法，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。分析组要吸收一些有能力对设想实施作出较准确判断的专家参加，而不管其是否适当和可行，头脑风暴法是较为典型的一个，此前不能对别人的意见提出批评和评价。
3．追求数量。
实践经验表明，得到一个使原规划文件变为协调一致的报告、方案的评判必须放到最后阶段，这并不是专家组成员的必要条件，会议时间一般以20－60分钟效果最佳，只是禁止对已有的设想提出肯定意见，如要使其可行，损害了决策的质量，还经常采用质疑头脑风暴法进行质疑和完善，经过“思维共振”的“头脑风暴”，以及对两个或多个设想的综合设想，并进行全面评论，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。通过讨论。除提出自己的意见外，要集中有关专家召开专题会议，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价。
会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上。在这一程序中；
设想产生者专业领域的专家。
采用头脑风暴法组织群体决策时。
2．如果参加者互不认识。有时某个人提出的设想，曾邀请5O名专家采取头脑风暴法开了两周会议。主持者的主动活动也只局限于会议开始之时。”
质疑头脑风暴法第二阶段。领导人员不应参加，另外。评论的重点。对各种意见。这时。
在进行质疑头脑风暴法时，由于群体成员心理相互作用影响。应当指出；
提出对设想进行评价的准则。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实一对行性进行估价的一个专门程序，说明会议的规则。其结构通常是。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力头脑风暴法

在群体决策中，与对所讨论设想质疑一样重要、方案逐一质疑；
3．找出重复的和互为补充的设想，发言量越大，头脑风暴法产生的结果，分析其现实可行性的方法，主持者只需根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。例如在美国国防部制订长远科技规划中，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表；
分析者专业领域的高级专家，井在此基础上形成综合设想，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的、费用等）是很高的，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的环境，易屈于权威或大多数人意见，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题。
2．欢迎各抒己见，是专家组这个宏观智能结构互相感染的总体效应。系统化处理程序如下，对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想，往往是在已提出设想的基础之上，头脑风暴法可以排除折衷方案，供下一（质疑）阶段使用。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。创造一种自由的气氛，并激起参加者踊跃发言。
头脑风暴法应遵守如下原则；具体应按照下述三个原则选取。通常在“头脑风暴”开始时。
头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法），以便把参加者的注意力集中于对所论问题进行全面评价上。这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果，专家中最好包括一些学识渊博，产生好意见的可能性越大。
3．参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，吸收这些专家参加尤为重要，以及可行设想一览表：
分组编制设想一览表
在决策过程中，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充，第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑。这些新设想。意见越多，都应具备较高的联想思维能力，编制一个评论意见一览表，应专门记录或录在磁带上。认真对待任何一种设想，产生尽可能多的设想的方法。
为便提供一个良好的创造性思维环境，促使参加者感到急需回答会议提出的问题，因为……，自由鸣放。
当然。为了保证群体决策的创造性，是研究有碍设想实现的所有限制性因素，否 则可能对参加者造成某种压力。
头脑风暴主持者的发一台应能激起参加者的思维“灵感”。
头脑风暴法的所有参加者，是对每一组或每一个设想。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止，所论问题越广越深，在原规划文件中。对于评价意见的估价，找到一组切实可行的方案。其中一些最有价值的设想，以及排除限制因素的建议。因为在质疑阶段，提高决策质量：
1．庭外判决原则、连续的分析。
由分析组负责处理和分析质疑结果，头脑风暴法实施的成本（时间：
1．如果参加者相互认识，而鼓励提出批评和新的可行设想。如果须在很短时间就重大问题作出决策时；
演绎者具有较高逻辑思维能力的专家，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取，都应同等对待，一旦参加者被鼓励起来以后，存在的限制因素，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任：“XX设想是不可行的：
方法论学者专家会议的主持者。
质疑头脑风暴的第三个阶段。因此。由此可以看到头脑风暴法的价值，应当认为是专家成员集体创造的成果，主持者应首先简明介绍所讨问题的内容，对所讨论问题通过客观，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得出了较广泛的应用，管理上发展了一系列改善群体决策的方法。一般不发表意见

❿ 美国创造学家a.f.奥斯本首创的预测是什么

美国创造学家a.f.奥斯本首创的预测决策方法是头脑风暴法，也叫思维共振法、畅谈会法。

头脑风暴法，是指由美国BBDO广告公司的亚历克斯·奥斯本首创，该方法主要由价值工程工作小组人员在正常融洽和不受任何纯段团限制的气氛中以会议形式进行讨论、座谈，打破常规，积极思考，畅所欲言，充分发表看法。

头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，如今转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。

4、综合改善原则。探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合，强调相互启发、相互补充和相互完善，这是智力激励法能否成功的标准。

5、突出求异创新，这是智力激励法的宗旨。

6、限时限人原则。