麦肯锡的市场研究方法

① 麦卡锡对市场营销的4P理论是什么

4P是随并滑着营销组合理论的提出而出现的。1953年，尼尔·鲍登在美国市场营销学会就职演说中创造了“市场营销组合”(MarketingMix)这一术语，其意是指市场需求或多或少地在某种程度上受到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响，为了寻求一定的市场反应，企业要对这些要素进行有效的组合，从而满足市场需求，获得最大利润。

麦卡锡于1960年在其《基础市场营销》(BasicMarketing)一书中将这些要素一般地概括为四类：产品(Proct)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)，即着名的4P。

1967年，菲利普·科特勒在其畅销书《营销管理——分析、规划与控制》第一版中进一步确认了以绝升腊4P为核心的营销组合方法4P的提出奠定了营销管理的基础理论框架，该理论以单个企业作为分析单位，认为影响企业营销活动效果的因素有两种：

一种是企业不能够控制的，如政治、法律、经济、人文、地理等环境因素，称为不可控因素，这也是企业所面临的外部环境；

一种是企业可以控制的，如生产、定价、分销、促销等营销因素，称为企业可控因素。

企业营销活动的实质是一个利用内部可控因素适应外部环境的过程，即通过对产品、价格、分销、促销的计划和实施，对外部不可控因素做出积极动态的反应，从而促成交易的实现和满足个人与组织的目标，用科特勒的话说就是“如果公司生产出适当的产品，定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功”(科特勒，2001)。所以市场营销活动的核心就在于制定并实施有效的市场营销组合。

4P为营销提供了一个简明和易于操作的框架，因此，这一理论提出以后便为人们广泛接受，成为长期占据统治地位的不可置疑的市场营销学基本理论。美国市场营销学会甚至认为市场营销乃笑团是“通过对观念、产品和服务的设计、定价、促销和分销进行计划和实施，以促成交易和满足个人与组织目标的过程”(格隆罗斯，1994)。

而且，如何在4P理论指导下实现营销组合，实际上也是公司市场营销的基本运营方法。即使在今天，几乎每份营销计划书都是以4P的理论框架为基础拟订的，几乎每本营销教科书和每个营销课程都把4P作为教学的基本内容，而且几乎每位营销经理在策划营销活动时，都自觉不自觉地从4P理论出发考虑问题。

② 《麦肯锡方法》-总结下

​       前篇我们一起学习了《麦肯锡方法》中三个核心的 前两个方法（：一、 解决问题的第一步，与事实为友 ；二、 让思路清晰的关键是系统分析问题 ；） ，接下来我们学习第三个核心方法：三、 更快找到解决方案的捷径是初始假设，直奔问题答案 。

       用初始假设，直奔问题答案，更快地找到解决方案 。说到如何能够更快地找到解决方案，这就涉及我们大多数人的一个认识。很多人都认为，解决问题的顺序应当是发现问题、分析问题，最后找到答案，解决问题。所以，我们认为，解决问题的答案是前面所有研究分析工作完成之后的结果，答案也就理所应当地在最后一个环节作为最终成果，展示给大家。这个想法呢，从逻辑上来看，并没有错。可是，从实际解决问题而言，更有效的解决方案往往并不是如此按部就班地执行而得到的。相反， 很多解决问题的高手，都是先找到一个可能的答案，然后才进行深入研究和分析的 。换句话说，在找到问题的答案之前，就要设想出问题的可能答案。

       你可能觉得，这可真是一个颠覆认知的观点，如果先有了答案，那还需要工作吗？但有意思的是，其实这个方法并不新鲜，是你一直在用的方法，只不过你并没有意识到而已。比如说，你在要出门的时候，突然发现找不到钥匙了。这个时候，你在解决一个钥匙在哪里的问题。现在你提出了问题，不过你肯定不是准备分析完钥匙的起源、丢钥匙的可能时间、地点、丢钥匙的影响等等各种因素后，得出各种可能的解决方案再去找钥匙。相反，你一定是先找出自己昨天穿的衣服，在兜里摸一摸，看有没有，如果有，那OK，你就拿好钥匙出门。如果没有，我再找找最可能有钥匙的地方在哪里，是不是放另一个包里了。你看，这个思考的过程，就是有了一个可能的答案，比如钥匙在衣服兜里，然后在去验证这个答案是不是有效。

      这个找钥匙的过程，和我们解决其他所有问题的思路其实都一样。而这个过程中，涉及了很重要的解决问题的原则，让我们稍微把这个案例的过程引申阐述一下，更好地理解麦肯锡方法是怎么高效解决问题的。在找钥匙的过程中，如果按照麦肯锡 MECE 方法分析钥匙丢在哪里这个问题，也是可以的。比如，我们可以把这个问题拆分为丢在屋子里和丢在外面，这两个相互独立又完全穷尽的选项。而把丢在屋子里这个问题再用 MECE 方法分解，可能会分成：客厅、卧室、卫生间、厨房里。我们一一去找就可以。而丢在外面这个问题要分解，可能就要把上次用钥匙之后走过的地方，进行分段处理了。如果我们把每一个可能的地方一一找一遍，只要没有别人偷窃或捡走钥匙，那么我们肯定能找回来。可是，如果要找这么多地方，那这个工作量就确实太大了。

       这个问题就和麦肯锡团队遇到的所有问题一样，影响问题的因素可能有100种，如果我们要逐一分析，我们的工作量是极大的。我们要尽可能地合理减少要评估分析的因素，因为麦肯锡的咨询师知道一个叫“ 计算的平方律 ”的定律。这个定律说的是，当一个问题要考虑的因素复杂度变为原来的2倍，那么解决问题需要的时间就会变成原来的4倍。也就是说，问题越复杂，那么解决它需要的时间是呈指数级增长的。如果找钥匙这个问题就有50个因素要全部分析，那工作量产生的成本，远不如换一把锁划算了。

       那我们该怎么解决这个问题？如何能够不陷入到这么多细节的分析当中呢？其实，我们习以为常的做法就是很好的解决方案，那就是先不考虑那么多，而是想想：昨天钥匙还放到过哪里？ 这个“想想昨天钥匙还放到过哪里”的思路，其实就是一种解决复杂问题的高效手段。 这种在大量可能性中，通过快速判断最可能的解决方案的做法，麦肯锡称之为：寻找关键驱动因素。在找钥匙这个问题上，关键驱动因素就是昨天钥匙放过的地方，一旦找到了关键驱动因素，其他众多因素的重要性就下降了，我们就可以极大地简化问题。而我们解决其他任何问题的时候，也需要通过分析或者头脑风暴找到这么一个关键驱动因素，来简化问题。

       而且，一旦我们找到了关键驱动因素，就能在它的引导下，快速找到一个可能的答案。比如是不是在昨天衣服兜里，或者另一个包里。当然，这两个答案可能正确，也可能不正确。但显然，你这么做如果一下找到了钥匙，就不需要去其他地方找就立刻解决了问题，如果没找到，你再从 MECE 分析中的其他可能性中找最大可能性来解决问题，效率也要更高。这种钥匙还没找的时候，我们就猜测“可能在昨天衣服里或者另一个背包里”的方法，就称为：建立初始假设，先给问题找个答案，再去看看这个答案是否正确。

       这个方法听起来很简单，不过， 显而易见的道理，未必被实施 。在现实中，大多数公司做事的方法是相反的，人们往往先大量地收集资料，花费大量的时间讨论，却始终没有提出一个要去验证的解决方案。事实上，这个问题最早时，麦肯锡自己也没想清楚。

       早期的麦肯锡团队在接到客户项目时，并没有养成先建立初始假设，再验证的习惯，结果浪费了大量的时间。后来，他们借鉴了科学研究的过程改进了这一过程。想想看，很多科学成果的发现，就是 先建立假设，再验证假设的过程 。比如，我们都知道银河系海王星的发现，便是先通过数学计算得出了一个假设，觉得这里应该有一个行星，然后天文学根据这个假设的答案去寻找，结果真的发现了海王星。后来，麦肯锡团队学会了这套方法，在解决问题的时候，先建立初始假设，然后再去寻找答案的新方法。

      只不过，值得注意的是，尽管建立初始假设，直奔答案是一个高效解决问题的好方法，可是这个答案毕竟还只是猜测，所以我们一定要抱着开放的心态去验证它，而不能把这个答案就当成事实，去找证据来证明答案是对的。

      比如麦肯锡团队曾经遇到过这样一个事情，当时麦肯锡接手了一个保险公司的项目，团队的项目经理凭借自己丰富的经验，一下就判断出客户利润下降的原因很可能是出现了“漏出”。这里的“漏出”是一个行话，意思是说，保险公司在经营中，有时候会出现还没有对理赔金额进行充分的计算，就先把钱给赔付出去了，这就产生了漏出。因此，为了证明他的初试假设是正确的，所以他让手下去找这个保险公司到底在哪些地方有大量的漏出。结果他手下勤勤恳恳地找了一周，提交上来的报告说，没有发现太多的漏出。可是项目经理不相信，说，怎么可能，一定是你找得不仔细，你再继续认真找，把所有数据都要认真分析。结果，就这样，项目经理一直让他的手下找漏出，最后，就连客户一见他就要问：怎么，还没有找到足够的漏出吗？麦肯锡的这个案例告诉我们，我们很容易把自己的假设当成事实，我们一定要提醒自己，不要为了证明自己的假设是正确的而去找证据，当事实和假设冲突时，要调整假设而不是事实。

       以上就是《麦肯锡方法》这本书的核心观点，我们回顾一下全文。麦肯锡并不神秘，是它的方法论使它成功。而我们可以通过学习它的方法来提升自己解决问题的能力。具体而言，麦肯锡核心方法有三方面：首先， 要与事实为友 。无论自己多么有经验，都要先从研究事实入手，这样不仅能够避免我们的直觉、经验的误导，也能让客户对我们更信服；其次， 我们要学会用 MECE 的方法把复杂的问题拆解成简单的子问题 。通过把问题分解成相互独立，完全穷尽的子问题，来化整为零地解决问题；最后，我们要学会“ 先建立初始假设，再验证寻找答案 ”的方法，来提高解决问题的效率。通过这样的思维训练，我们解决问题的能力就能够像麦肯锡专家咨询顾问一样大幅提高。

③ 《麦肯锡方法》内容梳理（一）

作者艾森·拉塞尔，曾任麦肯锡公司咨询顾问，其客户包括金融，电信计算机和消费品领域的众多知名公司。在加入麦肯锡之前，这位B级法尼亚大学沃顿商学院的MBA，曾任伦敦水星资产管理公司的股权基金经理，也曾是一位投资银行家。

麦肯锡成立于1923年，现在已经是世界上最成功的战略咨询公司了，他那全世界有75家办公室以及4500名专业人员，也许他不是世界上最大的咨询公司，但却是最有威望的。麦肯锡为财富100强的企业，美国州和联邦政府以及外国政府提供咨询，它是国际商务圈里一个赫赫有名的品牌。

这本书分成5部分，在前三个部分重点介绍麦肯锡是如何思考以及如何解决商业问题的。第1部分到第3部分可谓是本书的精华，从中学到得到更多对职业生涯理论的东西，在第4部分里详细介绍麦肯锡人应对生活压力之大，第5部分简要叙述在公司里学到的经验和教训，并与读者分享一些在卖分析的难忘回忆。

第1部分麦肯锡思考问题的方法。

第1章建立解决方案。

问题解决方案应该是：以事实为基础的，系统化的大胆假设，小心求证。

与事实为友。原因：第一，事实弥补了直觉的缺陷。第2事实可以提高可信度。

对M Ece原则应用自如。

MECE 意思是相互独立，完全穷尽，它是麦肯锡解决问题流程的一个必要原则。

用M1ce原则形成的观点是最清晰最完整的。

M 1C1原则的运用，开始于解决方案的第1层，分解问题（把大的复杂的问题拆分成小的容易解决的子问题），列出问题的过程清单。

一份好的麦卡锡问题清单及一级标题的数量不会少于两个，也不会多于5个，已有三个一级标题为佳。

直奔问题的解决方案，初始假设。

初始假设是麦肯锡问题解决流程的第3根支柱也是最难解释的一个。

定义初始假设。

生成初始假设。

检验初始假设。

④ 麦肯锡7步分析法是什么

麦肯锡七步分析法简称“七步分析法”，是麦肯锡公司根据大量的案例总结出的一套商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。

麦肯锡七步具体是：

1. 陈述问题；

2. 分解问题；

3. 问题排序（也就是用漏斗法，消除非关键问题）；

4. 制定详细的工作计划，搜集相关数据资料，了解现状；

5. 对关键的要素进行分析；

6. 归纳总结并建立有结构的结论；

7. 整理结果，形成一套清晰明了的文件。

(4)麦肯锡的市场研究方法扩展阅读：

12个思维管理工具：标杆分析法、SWOT分析、波特5力分析、麦肯锡7步分析法、5W2H分析法、6W2H分析法、5M1E分析法、8D分析、SMART原则、360度评估、甘特图和乌龟图分析方法。

⑤ 麦肯锡的经典工作方法

麦肯锡经典工作方法

1、 做正确的事，而不是正确的做事，方向很重要;

2、 开始时就怀着最终目标;

3、 改变自己的行为模式和工作习惯;

4、 让实事说话;

5、 如何让工作变得高效而简单：专注、先后、优先、拒绝、高效;

6、 高效工作能力训练：工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化;

7、 做要事，而不是做急事;

8、 精心确定主次：从哪里来，到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、 什么能给我最大满足感;

9、 不要草率了事;

10、 事情的四个层次:

A：重要而且紧迫的事情。

B：重要但不紧迫的事情。

C：紧迫但不重要的事情。

D：既不紧迫又不重要的事情

11、为什么总被事情牵着走

A：做事缺乏计划。

B：优柔寡断，唯唯诺诺。

C：杂乱无章的恶习。

D：不会利用零碎的时间。

E：毫无效率的机械工作。

F：控制不住情绪。

12、把重要事情摆在第一位

A：每天开始有一个优先表。

B：把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。

13、用最充沛的精力做最重要的事情。

14、像麦肯锡一样去解决问题： 界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果!

15、我现在做的事，是否使我更接近目标。

16、是什么总是让我们远离目标。

17、不计较眼前的得失，把关注点一直放在自己的目标上。

18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。

19、对工作做出承诺。

20、集中注意力。

21、每天制一个图表。

22、几种重要而有效的图表

A：作息时间表。

B：工作进度表。

C：社交活动表。

D：创新想法表。

23、有效的方式，从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。

24、杂乱无章是一种坏习惯。

25、控制紧急事件(怎样才能防止这种紧急情况发生)。

26、思维方式：抓大放小;抓重点放次要;抓核心，解决核心!

27、先摘好摘的果子。

28、球要一个垒一个垒的打。

29、不要去重新发明轮子，资源就在你身边;借力，站在前人的肩膀上， 利用好现有资源，往前一小步;共享成功，看得更远!

30、重要的少数与琐碎的多数!

31、找到你自己的师傅。

32、一次只能解决一件事。

在全球200家大企业中，就有147家属于麦肯锡的客户。成立于1926年，顾问人才5年存活率仅16、7%，6个人5年后只会留下1人。(要么继续创造价值，要么立马离开)，必须有真才实学，才能真正成为“麦肯锡人”。

麦肯锡PMA：积极的心态;无论面临什么情况都不要退缩，不要放弃;

1、 秉持“麦家的态度”。

2、 直面“真正的问题”。

3、 信息过剩，信息大爆炸，即时过滤，多用垃圾桶剔除资料。

4、 信息要吸收有用的，有价值的，正面的信息，剔除无用的，毫无价值的，负面的信息。

5、 明确目的及改变方法。

6、 带着问题去思考。

7、 正确的完成正确的事。

8、 麦肯锡创新：

a、以事实为基础

b、严格的结构化

c、以假设作为向导

9、 进入麦肯锡：收集和分析事实的事情就是你在麦肯锡存在的'理由。

10、 麦肯锡MECE分析法：

a、全方位、多角度地思考

b、大量占有事实依据

c、发挥图表的优势

11、 麦肯锡的头脑风暴：

a、非结构化：自由开放，畅所欲言，鼓励发表尽可能多的意见。

b、机构化：针对团队负责人或会议主持人提到问题，每个人都有一次提问的机会，提出问题，发表见解。

12、 最佳业务组合方法：

a、明星业务

b、问题业务

c、资金流业务

d、瘦狗业务

13、 投资组合分析法：GE矩阵图

14、 五种竞争力量模型

15、 准确定位行动战略：SPACE矩阵图

16、 判断当下与未来：SWOT矩阵(优劣分析法)

17、 “逻辑树”框架(又称问题树，演绎树或分解树等)

18、 市场发生变化时的思路：

19、 解决问题的步骤：

a、确定什么问题需要解决。

b、寻找关键驱动点：瞄准正确的方向+搜集资料，运用逻辑树状图分析、研究+进行一次“头脑风暴”。

c、解决问题的流程：对真正的问题要明确+搞清楚问题的结构+以逻辑树作为分析问题构造的方法。

20、 推导解决方案——空·雨·伞

空：事实，也就是现状。

雨：即意义，就是这种现状的意义。

伞：即解决方案与对策，就是从这个意义上所能推导出的东西。

21、 解决问题时的注意事项：

a、不要过分局限于现状或制约条件

b、时刻保持逻辑思维的方式

c、要明确“针对性，做什么，如何做”。

22、 为了发现事实，我们要做到以下几点：

a、亲临现场。

b、建立完善的统计表格，对统计负责。

c、打破思维方式，利用框架思考问题。

d、向一线员工征求意见。

e、在做好规划的前提下，与顾主直接商讨。

f、认真听取各方面的不同意见。

23、 如果真的不能找到解决问题的方法，你还能采取如下几种措施：

a、转换对问题的解释

b、坚持不懈地执行你的解决计划

c、先解决政治上的困境，没有永远的朋友，只有永远的利益，利益高于一切。

1、 团队工作法则：

a、培养必要的团队精神

①从全局角度认识团队

②团队精神优先于个人利益

③善于倾听他人的意见

b、通过游戏增进团队联结

c、恰到好处地激发团队士气

d、强调平等的层级管理

e、保持畅通无阻的内部交流

f、不可懈怠的保密意识

g、在合作中抛开个人情绪

h、主动汇报工作成果

i、成为不可缺少的存在

j、一个人不可能煮沸整个海洋

k、有意识地参与会议

2、 合作方法：

a、顾主第一主义

b、与顾主结为同盟

c、让顾主参与到工作中

d、争取得到全面支持

e、严谨实施问题方案

f、如何应对找麻烦的顾主

g、“电梯测验”法则(抓住问题的核心)

h、麦肯锡的“推销”(只做营销不做推销)

i、不要贸然做出承诺

3、 工作效率法则：

a、按照次序排到待办事项

b、一周一事的简单原则

c、高效率的二人原则

d、时间管理四步法则

(紧急，重要不紧急，不紧急的，不重要的)

e、把重要的事情排在第一

f、从容易的对象开始

g、短时间内完成更多的待办项目

h、用简单的表格管理工作项目

i、兼顾效率与效能

4、 工作演示方法：

a、建立清晰的逻辑系统

b、保证内容结构一目了然

c、空、雨、伞逻辑链条

d、一图一事的简单原则

5、 人才管理法则：

a、压力面试，筛选人才

b、完善的员工培训体系

c、up or out晋升法则：不晋则退的法则

d、培养个人发展观

e、方法重于知识：

①学会问“为什么”、“怎么样”

②学会多角度思考

③改进方法

6、 个人提升方法：

a、认知自己

b、最大限度发挥自己的价值

c、注意内外兼修

d、1:3读书法则(1倍时间读 书，3倍时间思考)

e、营造自我提升环境

f、跟随导师的引领

g、以中立的态度看待一切

h、养成每天做总结的好习惯

7、 客户走访方法：

a、走访前的热身

b、帮助被访者消除焦虑感

c、处理可能遇到的困难

d、应对谈判心理战

e、走访成功的秘诀

f、感谢信的奇妙效果

8、 麦肯锡工作与生活调节法：

a、享受出差的乐趣

b、让助手帮你减轻工作负担

c、记得每个星期都要与工作之外的人见面

d、不要忽略个人生活(每周1天假+做计划+立规矩)

e、别让自己太疲惫(11:00之前睡觉 8:00起床)

9、 重视“成果”，解决问题的习惯：

a、保持“从零开始”

b、用“鹰眼”，进行分析，找出最佳的解决办法

c、学会“批判思考“

d、在“下雨”之前，准备“伞”

e、从假设开始

f、分清“重视效率”还是“重视思考”，管控好自己的时间

方向 = 思考 方法 = 效率

10、 将要点分为“三部分” ——精英部下的习惯

a、用只占用您一分钟时间可以吗? 作为开头

b、用30秒时间提出3个要点

c：以“事实”为基础提出的“假设”

11、 认可、共鸣、激励——精英上司的习惯

麦肯锡工作法(分析问题、解决问题)

a、掌握真正的问题

b、对问题进行整理

c、收集情报

d、提出假设

e、验证假设

f、思考解决办法

g、实行解决办法;

⑥ 麦肯锡工作法是什么

麦肯锡极简工作法是属于企业管理图书，是世界500强的企业读物。归纳麦肯锡盛行数十年的解决问题的方法，教你用简单方法做复杂之事，将工作速度和工作效率提升到极致。麦肯锡告诉你：要聪明地工作，远离更辛苦地工作。

麦肯锡工作法的特点

分析市场的供应特征，就是找出有多少人在给这个市场提供服务。这样，我们在市场的整个价值链中，就能够找出很多相应的合作伙伴。举例来说，在奶制品的市场中，有的企业负责养奶牛，有的企业负责生产奶产品，还有的企业负责销售奶制品。

找到新创企业的空间和机遇，经过了前面的分析之后，在关键购买因素增长极快的情况下，如果供应商由于其自身的原因而难以满足市场需求，而那些新创企业的模式却正好可以进行补充，并且填补了这个空白，那么就形成了一个新的创业机会。

⑦ 麦肯锡式的思考方式

麦肯锡式的思考方式，便是对于任何问题，不管情况有多么复杂，都不会回复“我不知道”。

平常人的思维，发现了某个问题，就提出问题，再无后续。但麦肯锡式的思维方式，则是要求，看到问题，分析主要原因，在了解主要原因之后，还需要考虑对策。

就如日常的例子‘云、雨、伞’来说，看到了乌云，这是现状。其次，有乌云，可能是要下雨，这是分析。最后，得出结论出门要带伞，这是经过思考后得出的对策。

再如，薯散‘新手机的销售情况非常好’，这是表象。而销售状况非常好羡孙的主要原因是客户体验好，因此口碑好，口碑宣传效果迅速及惊人。经过分析后数派氏，可以得出对策‘应增加产量以满足市场需求’。

简单来说，对于问题和现象，仅仅收集相关信息，是无济于事的。关键是在于耐心地调查分析，锁定问题所在，推导出解决方案。

我认为，麦肯锡式的思考方式看似简单，但并非所有人都能掌握这种思考方式。希望通过分享麦肯锡工作法的相关内容，大家都能找到解决问题的方案，而不是仅仅停留在逻辑思考和本质分析，或者对别人进行说教的层面。

⑧ 麦肯锡矩阵分析法的内容是什么

麦肯锡矩阵（McKinsey Matrix）是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型。 它亦被称作为：GE矩阵（GE Matrix）、业务评估矩阵（Business Assessment Array）以及GE业务荧屏（GE Business Screen）。

对现有业务组合进行分析，对不同事业单元的增资或减资策略做出决策。当公司采取成长战略时，通过业务组合分析，对新增事业单元做出决策。

通过业务组合分析，对事业单元的保留或裁除做出决策。BCG Matrix[BCG矩阵]是最为着名的业务组合规划架构， 麦肯锡矩阵恰是在此基础上发展起来的更为高级的组合分析工具。

(8)麦肯锡的市场研究方法扩展阅读

MECE虽然分析的过程是完整和相互独立的，但是最终分解完成后的分解要素之间是相互影响的，这是一个复杂的网状结构，早打破传统MECE分解的简单树状结构，而现实中的问题往往就是网状结构的。

MECE分析偏静态分析，而要素之间的关联依赖和影响，要素真正之形成过程路线是动态分析，动态加静态结合的分析才是完整的分析，由要素间相互影响和作用形成的动态平衡架构则是我们需要的系统思维。系统思维是比结构化思维更高层次的分析方法。

⑨  麦肯锡方法

第一章  建立解决方案

1、建立解决方案

1、以事实为基础：弥补直觉的缺陷，提高可信度

2、系统化：用MECE方法分解问题。

3、大胆假设，小心求证

2、MECE原则，相互独立，完全穷尽

3、一级标题不超过三个

第二章  探索分析问题的方法

1、定义初始假设

2、生成初始假设

1、概观行业：花一和两小时阅读行业出版物，吸收行业信息。行业术语，现状如何。

2、分解成议题数

3、检验初始假设

1、是否考虑到所有议题

2、是否考虑到全部关键驱动因素

3、是否都可行并可证实

4、大多数商业问题相同点比不同点多，运用少数几个方法，就可以回答广泛问题

5、方法：业务流程再造，产品市场扫描，关键驱动因素

6、外力分析，研究客户潜在的外部压力是很有价值的。识别供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代者。

7、不要把假设作为答案，假设可能是错的。

8、了解你的客户，了解这个组织的优势、劣势及能力—管理层做得到的事和做不到的事。

9、解决方案来找你，收集事实并展开分析，解决方案会来找你

10、变革管理，有的时候意味着管理层的变革

第三章  二八原则与其他

1、更聪明的工作，不要试图分析的面面俱到，先解决优先的问题。二八原则。

2、找到关键驱动因素

3、 电梯法则： 对于自己的解决方案（产品和企业）了如指掌，30秒内向客户进行准确无误的解释

4、解决部分问题，并不断输出给客户和团队，鼓舞士气，增加信任

5、 每天晚上三问 ：今天学到最重要的三件事，制作图表，用于查阅

6、以大局为重：你现在做的工作如何解决问题？它是如何推进思考的？眼瞎做的事情是不是最重要的？如果所做的工作对解决问题没有帮助，为何还要继续？

第四章  拓展客户

1、功夫在诗外。麦肯锡不做推销，源源不断推出书籍和文章。出版自己的学术期刊《麦肯锡季刊》，免费提供给客户和钱咨询顾问。邀请多家媒体进行报道。鼓励合伙人参与业余活动，是不是与客户见面。

2、严格规划项目。了解团队交付能力，量力而行

3、了解每个最小问题最终结果是什么，算出需要多少资源。

第五章  组建团队

1、团队里有善于人际交往，在实施变革方面有经验和影响力的人士

2、团队建设：

1、沟通每个人的工作状态，是否困惑，解答他们的问题

2、明确任务优先级和目标，帮助推导规程

3、让队友了解工作的价值

4、关心队友的生活

第六章  层级管理

1、让老板脸上有光，老板是你世界上最重要的人

2、想想老板可能会需要知道哪些东西，用逻辑清晰的邮件告诉他

第七章  进行研究

1、谁能帮助你，了解前辈经验

2、专题研究的秘诀

1、看年报，了解公司财务指标（股价、收益以及每股收益）

2、进一步，公司业务单元和生产线，公司的高管是谁

3、在哪些地方有办公室和生产设备

第八章  展开访谈

1、访谈提纲，你试图达到的目的是什么？为什么要采访某人。

2、需要暖场，不要直奔主题

3、是不是还有什么想告诉你的

4、访谈技巧：

1、倾听，不要引导。问开放式问题。

2、复述，他们会告诉你你的理解是否正确，让他们补充和强调重点

3、哥伦波，过后再问一些问题

5、访谈完成后，写感谢信

第九章  头脑风暴

1、需要提前做很多工作，先形成一个项目解决方案框架下的初始假设集

2、不要捍卫自己的观点

3、两小时结束，氛围减弱

4、会议记录

第十章  演示汇报

1、无论研究多么周密，分析得多么全面，多么完美的结构，如果客户不购买它，都是一文不值

2、逻辑清晰，带入你的思考过程

3、努力的边际效应递减，不需要修改到最后一刻

4、结果和客户公司相关人私下沟通。不光给答案，而是把方案推介给客户

5、和客户共同社交，去共进晚餐

6、对于客户每一个层面的人都要推介，从董事会，中层

第十四章  生存之道

1、找到自己的人生导师，很多人都喜欢给别人建议