链分析方法

㈠ 如何理解价值链分析方法

摘要 亲亲，您好，价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。

㈡ 什么是产业链分析方法

产业链分析主要是用于分析业间差异（不同行业或不同业务的价值差异），帮助企业找到富有价值与发展前景的具体业务。产业链的定性分析方法主要是迈克尔·波特的五种力量竞争模型，定量分析方法主要是产业链利润 >利润结构分析。

㈢ 价值链分析的具体步骤

作业链也称价值链，作业链(价值链)分析步骤为：研发、设计、生产、营销、售后服务。

㈣ 价值链分析的三个步骤

价值链流程：

价值链的概念由美国学者迈克尔·波特提出，是指企业为客户生产有价值的产品或服务而发生的一系列创造价值或价值增值的活动的集合。企业内部每一个活动是否创造价值，在于其是否能为后续活动提供所需，是否有助于后续活动的成本降低和质量改善。

价值链和业务流程：

价值链是企业各种作业支持实现价值目标的过程的抽象表示，是从价值的角度入手，重点研究价值目标和增值方式；而业务流程是具体反映企业的实际运行过程，是从客观的角度出发，重点研究各种作业及其相互间的联系。可见，价值链分析须以业务流程为基础，而业务流程分析则以价值链为指导。对价值链分析的过程就是将企业整体业务流程（价值链）分解为相互联系的单个的业务流程，再以单个业务流程中的多个价值活动（作业）为分析对象进行分析的过程。

实际上，降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素就是一个业务流程能否为下一个业务流程提供增值高效的产品或服务，价值链各个环节的创新也就是业务流程的再造。因此，企业需要站在更高的层次、更广阔的视野去观察和理解业务流程，将价值链和业务流程放在一起来分析，或者说从价值链流程分析入手，才可以更好理解企业的成本，以寻求成本发生的根源，提高降低成本的效率。

价值链分析的步骤：①把价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中。②确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因。③分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性。利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

希望能帮到你

㈤ 价值链分析法的介绍

价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。

㈥ 价值链分析方法的完整价值链分析中的不确定因素

价值链中的节点企业进行信息共享的意愿是公司能否进行完整价值链分析的第一个不确定因素。当客户和供应商互相交换对方的成本和绩效信息时，会存在企业的谈判状况和机密信息泄露给竞争者的顾虑。客户通过供应商提供的成本信息解供应商的相对效率，可以利用对自己有利的信息进行投机行为，并为将来的谈判价格提供潜在优势。尤其是早期参与价值链分析、改进供应链项目的供应商，特别担心公司会利用它们所提供的信息直接比较其运营效率，而被要求提高效率直至网络平均水平，否则会被淘汰出局。因此，如果公司不能确认这些秘密信息不会被用来打击参与合作的节点企业本身，就不会参与信息共享，进行共同分析改善价值链的合作。
为了减少供应商关于信息被滥用的顾虑，公司需要对供应商明确说明利用敏感信息只是有助于开发公司供应链，而不是分类比较供应商效率，迫使供应商的效率增加到网络平均水平；除此，公司还需利用完整价值链分析的结果与有关供应商共同改进供应链中一些效率低下的作业。而相反，如果公司用投机方式利用供应商所提供的敏感信息，则会在整个供应商网络内产生强烈的负面影响，从而严重降低公司声誉，对公司缺少信任，也破坏公司与供应商之间的关系，大大降低供应商与其合作的意向，最终恶化供应链上所有各方的关系，更不可能实现供应链中潜在成本的降低。事实上，实现供应商敏感信息共享的基础就是供应商对公司的信任（如商誉）。当公司反复利用敏感信息进行完整价值链分析（而没有投机地利用信息）时，便进一步加强了公司与节点企业之间以及节点企业互相之间的信任。可见：公司在供应商网络的声誉以及供应商对公司商誉的信任，会对公司如何利用信息的承诺产生影响，也使其成为管理这些关系问题最有权威的机制。而产生第二和第三个议题的前提在于价值链中的企业愿意进行共同价值链分析，互享信息，并且相信因为价值链分析的改善而确实可以提高绩效。 除了实现合适的收益率，如果完整价值链分析的合作项目需要参与公司共同投资某特定资产改进供应链，这时参与投资的公司必须确信此项投资不会被公司挪作其他用处，并且该资产在此项目之外对公司来说价值很低（Williamson, 1985）。
在考虑上述三项不确定因素以后，如果以往的业务往来关系已经使合作公司之间建立了某种信任，这时可以假设合作公司之间不会因进行共同的价值链分析、互换敏感信息发生互相投机的行为（Gulati, 1995）。然而，如果某节点企业与公司之间虽然还没有足够的信任，但愿意加入完整价值链分析的合作联盟，，这时公司需要对新加盟企业采用一系列正式的控制机制维持各企业互相之间的信任，如签订关于利益和成本共摊的契约协议、采购量和合作关系的长短、信息交换的保密协议、设备的联合投资、以及互相抵押等等不同的形式协议，直至由于改进价值链而使企业业绩发生变化。

㈦ 价值链分析法的分析方法

每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
1.内部价值链分析.
这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
2.纵向价值链分析
它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显着地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。四川峨铁的重组便是个典型的例子。川投集团整体兼并峨铁厂、嘉阳电厂和嘉阳煤矿，重组后占峨铁生产成本60%的电价将大幅降低，每年可节约成本几千万元。通过调整，峨铁的产量可以上一个台阶，实现规模经济，又可降低单位固定成本。而对嘉阳电厂和嘉阳煤矿而言，则有了一个稳定的销售市场，其销售费用亦大幅降低。同时川投集团还并购了长钢股份，为峨铁打开了销路。这一重组并购搞活了三家劣势国有企业。
如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是产业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。
3.横向价值链分析
这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。
比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。

㈧ 价值链分析的方法

㈨ 价值链分析方法的介绍

价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。