A. 如何做好团队的梯队建设
如何做好团队的梯队建设
如何做好团队的梯队建设,一家企业若想要持续地发展下去，就需要有稳定的人才来源，因此企业想拥有一批训练有素的优秀人才就需要进行企业人才梯队的建设，下面我带大家简单了解一下如何做好团队的梯队建设，
1 、首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。
2、其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。
3、再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的`发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。
4、最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。
5、组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。
第一步，人才盘点
根据企业经营和发展需要，为了保证人力资源的及时、充足供应，对关键岗位制定接班人计划，对相关岗位进行人才储备，以建立人才梯队。所以，首先必须对企业人力资源需求进行综合规划，再对企业人力资源需求进行预测，掌握各岗位还需要多少人力，最后对企业所需要的人力资源的供给情况进行预测，清楚人力资源有哪些来源，最终解决企业的人力资源需求，以适应企业的发展和变化。
第二步，构建胜任力模型
胜任力模型是针对某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好地完成该职位职责，也是人才自我能力开发和学习的指示器。胜任力模型在人才梯队建设工作中发挥重要的基础性的作用，人才梯队建设的各项工作——任职资格体系建设、职业生涯规划、继任候选人与储备人才甄选、人才梯队资源库建设、人才培养、继任者选拔都需要以胜任力模型为依据。
第三步，建立人才任职资格体系
为更好地对企业人才进行激励，有计划、针对性地对人才进行培养，促进人才的发展，需要规划多元化的职业发展通道，设计任职资格等级标准，建立在岗人员的晋升/淘汰制度，形成人才能上能下的用人机制，为人才梯队建设打好基础。胜任力模型和任职资格体系是两种相互重叠又侧重不同的能力评价方案，胜任力模型倾向于与工作不直接相关的潜质的评价，而任职资格体系侧重于与该职业工作相关的能力评价，所以，胜任力模型与任职资格体系都是人才梯队建设的依据和基础。
第四步，人才职业生涯规划
人才职业生涯规划在于稳定员工队伍，提高员工满意度，留住优秀人才，吸引外部优秀人才，并使每个员工的职业生涯规划目标与组织发展目标相一致，促进人才梯队建设，保证企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展，避免企业人才断档和后继无人的情况出现。
第五步，建立人才测评系统
人才测评在现代人力资源管理活动中越来越广泛，人才测量和人才评价为企业人力资源管理提供重要的参考依据。人才测评在企业人才梯队建设中起到重要作用，人才梯队建设中的胜任力模型认证、任职资格体系等级认证、职业生涯规划、人才梯队资源库后备人才选拔、后备人才培养、接班人甄选等等，都需要进行大量的人才测评工作，所以，要做好人才梯队建设工作，必须建立人才测评系统。
第六步，建立人才梯队资源库
通过前面的人力资源盘点，厘清了企业的人才缺口，企业必须进行人才梯队建设，解决人才缺口问题，对关键岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业人才梯队资源库；设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性的培养打好基础。
第七步，进行人才培养体系设计，实施体系方案
进入人才梯队资源库的人才，根据继任计划/人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，企业对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性的培养，以达到人才梯队建设的目的。
进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，企业会根据目标岗位/通道层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出库”，选拔失败者淘汰“出库”。一批人才“出库”了，企业根据储备人才的需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人才。
第八步，人才梯队建设管理
人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人才招聘（包括内部招聘和外部招聘）、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。企业必须制定人才梯队建设管理制度，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。增强企业各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感，对各单位的人才培养工作进行考核，考核结果作为整体绩效考核成绩的一部分，并且作为单位负责人晋升、奖励、处罚的依据之一。
B. 如何搭建人才梯队体系
如何搭建人才梯队体系
如何搭建人才梯队体系?下面我为大家解答一下，希望能帮到您!
人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制，其主要由三部分内容构成：人才区分、人才选拔、人才培养。
人才区分和人才选拔实际上是人才池的入池和出池机制，参考的都是岗位胜任力模型体系。人才培养就是培养体系，而要做好人才梯队建设还需要一个保障体系。
1、理清公司战略
人才梯队建设最终的目的是为达成企业战略目标提供人才的保证，因此理清公司战略是基础。理清公司战略的方法有鱼骨图分析法、BSC法等。
2、制定战略人力资源规划
理清公司战略后，需要制定战略人力资源规划，以确定未来人才需求的数量和质量等。
3、进行人才盘点，找出需求和现状之间的差距，包括人才的数量和质量
4、建立各岗位胜任力模型
人才的能力素质的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个岗位的胜任力标准，才能明确各岗位需要什么样的能力，才能使人才培养更加具有针对性、可行性。针对各个岗位所要达到的各项指标和能力，建立模型和标准，形成任职资格体系或岗位胜任力模型体系。
能力体系一般分3个方面：核心能力(心智模式)、通用能力和专业能力。
(1)核心能力
核心能力是在企业价值观和战略基础上形成的价值观体现，比如很多企业文化中都有创新、诚信，那么在建立能力模型时就要考虑人才的创造力和诚实守信。如果企业具有“艰苦奋斗”的企业文化，我们就要建立吃苦耐劳、任劳任怨、节俭奉公的人才模型。
(2)通用能力
通用能力是紧贴在核心能力上面的，是装载专业能力的平台，也是我们常常简称的“能力”。这些能力一般不是单一的，是相互影响的。
(3)专业能力
专业能力指特定行业、特定公司和岗位需要的特定的能力。这些能力一般要通过专业的培训得来。
5、构建员工职业发展路径图
职业发展路径图是建立在胜任力模型基础上的，包括横向发展和纵向发展，以为员工提供多渠道的发展空间。
6、人才选拔
入池的选拔就是把工作要求标准转化为能力标准的过程，就是挑选具有潜质的人才进行定向培养，挑的是潜能、包括转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。
出池的选拔就是把能力标准转化为工作要求的过程。从某种意义上说它是内部岗位配置，既要看到人的能力与标准的衡量，又要转化为岗位的要求，增加了诸如环境的要求，经验的诉求等，或者直接按照各岗位的素质模型直接测评看是否合格。
在进行人才选拔时，要把握以下几点：
(1)组建人才选拔小组;
(2)明确选拔标准、选拔方法和选拔方式;
(3)发布相关通知。
7、人才培养
培养方面主要是针对上面的各项能力的提高，培养方式根据分类方法的不同有很多种，常见的培养方式概括起来有三种：
(1)做目标岗位的'助理，贴身见习和体验。即推行导师制;
(2)岗位轮换，真正去实践、去做;
(3)培训，建议培训模式为班主任制，就像学校一样，有不同的课程和老师。
8、人才使用
在授权方面对后备人才要大胆一点，允许其犯错。
9、人才考评
定期对后备人才的使用情况进行跟踪考评，以发现问题及时解决，同时还可以对人才梯队建设中可能存在的问题进行修正。
10、人才梯队建设保障机制
(1)对公司领导和人才的直接上司进行相关的管理，务必保证用心支持，不会出现反对和应付。最好的方式就是对他们进行奖惩挂钩，对业绩、职位、薪水全方位挂钩，而且用制度形式去约束;
(2)人才梯队建设需要配套的用人机制和企业文化理念的宣传和贯彻作为保证。仅有制度是不够的，还需要把投资于人的理念进行宣传和贯彻，确保各级管理者从内心里认同人才梯队建设的战略价值。
(3)对人才梯队建设要做特殊管理，在金钱上、组织上、感情上进行特殊设置，比如储备人员的定额补助，定期座谈和交流，批出一些岗位供实习，允许一些人直接晋升和调动。
下面借用“宝马良驹”来系统讲解人才梯队建设的整个过程和中间的关键点。
我们把老板比作国王，人力资源部就是相马者和饲养者，那么我们工作的目的就是帮国王饲养、培养、挑选各种马匹，比如供赛马用的、供拉车用的、供国王骑射用的、供千里奔袭用的。保证时刻都有这些马提供给国王，就是我们主要的工作内容和目的，弄清了这些，下面我们开始工作。
1、 第一个重要环节
首先，我们把所有的马做统计记录，形成数据库;
其次，列举将来国王可能需要的马的类型、数量及要求。按照岗位进行分类，详细并准确建立上面这些岗位需要的标准和评价机制，待挑选上任之用;
然后，挑选、储备有培养前途的、有意定向培养的马进行区别饲养和对待。要根据每一种马的最终要求和达到的标准，建立一套可培养、值得储备的马的标准，也就是各类型马储备的条件和标准。
按照这个类型开始挑选，挑选过程中可以组成小组，按照硬性指标打分评价，制定选拔内容、流程和方式。
2、 第二个重要环节
就是制定好计划进行饲养和训练。
首先，要做好两项工作：一是做好配套和保障工作，二是制定完善的饲养、训练计划。配套措施是：一些马棚要更新改造，有的要扩大，有的要加固(根据岗位要求看需求条件);饲养方面需要特殊配套，有的马要多喂草，有的马要多喂饮料，有的马要多喂一些维生素和添加剂(有目的地补差，如人才培养的储备人员资金补贴);还要增加马鞍、工具、装饰等(类似培训学习配套条件);一些马可以不干活(允许脱岗);增加训练教官、专职饲养人员，增加训练人员和饲养人员的工作量，这些要申请资金才能实现;相关工作要得到国王的支持，以法律文件规定(制度保障)。
然后，制定饲养和训练计划。
3、第三个重要环节
等马养得差不多了，就开始挑马上岗。
这时最主要的条件是看这些马是否符合这些岗位的硬性指标。有些是量化的指标，有些是由多名评判者打分。不一样的岗位，侧重点也不一样，就是我们说的权重。即人才测评的考核指标当中的权重，最终按照综合分数进行评定。但一次的测试不一定准，有偶然性，所以我们也要把培养过程中每匹马的表现、成绩作为最后考核的其中一项，这就叫平时成绩。
除了上面所说的，人才梯队建设上还有一些零星的关键点需要：
(1)要看调研时机是否成熟，软硬环境是否具备;
(2)要做一些前期的准备，要让国王支持我们：要清楚地知道我们有多少马、状况如何，了解到我们有没有训练场地、有多少草料和马棚及什么力度的改善。我们要培养很多的养马人和训马人(人力资源梯队建设者、储备人才的老师和领导)，对养马人、训马人引入激励机制。
(3)拿我们的经验总结，向国王邀功(报告、分析、经验总结)。
C. 如何做好人才梯队建设
企业要长治久安,稳步发展,需要建立一支人才阶梯队伍，确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。
（1）职业发展规划。人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”，并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通，了解后备人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议；
联想集团在人力资源管理上注重向世界知名的大公司请教，IBM、HP等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们在集团内开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。“适才适岗”的管理模式要求对岗位进行分析评估，并量化考核指标，其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时集团通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置，保证适岗。
（2）轮岗。后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼；
联想在在需要填补重要位置之前，就开始进行岗位培训或轮岗，以使其获取更多的工作经验和更多的本岗位所需的知识，不必等到岗位空缺时再进行补位。联想实行轮岗，保证员工个人潜能的充分发掘，找到自己最适合的岗位，通过后来者对前任工作的‘扬弃’，保证该岗位得到创新、进步。
（3）推行导师制。导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响；
（4）培训。在公司的培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划，负责制定后备人才培训计划，并根据后备人才的发展情况对计划定期进行修正；27联想的人才培训计划从新员工入职时开始，内容涵盖了企业文化、业务技能、交流能力和管理能力等方面，由培训师到员工中进行培训，使公司内部的员工进行阶段的学习，从管理、参与、实际演练等方面进行提升，通过培训提升员工。一旦他具有了技术优势和时间管理能力和协调沟通能力，联想的舞台就开始接纳他成为一个管理者。而事实上，联想的管理者平均年龄不到40岁。
（5）考核与约束。公司通过大量的资源支持给予后备人才更多的职业发展机会和更大的发展空间，因此需要后备人才体现更多的价值。一方面，对后备人才的考核有更高的业绩标准，同时为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约。
相应地，麦当劳的激励机制运用得也很充分。每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。积分奖励方法，在麦当劳内部营造出了持久的竞争气氛。
重要的是，人力资源部需要定期评估对后备人员培养的实际效果，分析问题所在，并进行改善。