企业绩效定性分析方法

㈠ 用于分析单个企业的财务绩效该用什么方法

一.建议·用财务综合指标可以分析如下：
1、销售收入指标
2、净利润指标
3、净营运资本周转率
二.也可以这样用：财务绩效定量评价是指对企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行定量对比分析和评判。
1.财务绩效定量评价标准将按照不同行业、不同规模及指标类别，分别测算出优秀值、良好值、平均值、较低值和较差值五个档次。
2.绩效定性评价指标包括企业发展战略的确立与执行、经营决策、发展创新、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方面，
3.管理绩效定性评价标准不进行行业划分，将划分为优、良、中、低、差五个档次给出评价

㈡ 企业最常用的绩效考核方法

企业最常用的绩效考核方法

绩效考核作为绩效管理的关键环节，运用合理的方法对员工进行绩效考核，才能有效达到改善员工行为和管理员工的目的。以下为企业在进行绩效考核时最常用的几种方法及其效果对比和评估：

一、相对评价法

相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。

例如，对某校统考成绩的评价，通常是以该校所在市(县)统考的平均水平作为评价的基准，以该校成绩在一个市(县)中所属的地位来判断。

具体方式：

序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

二、绝对评价法

绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准，评价时把评价对象与客观标准进行比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。例如，教学评价的标准，一般是教学计划和教学大纲，以及由此确立的具体评定指标。

具体方式：

目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

描述法可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。

描述法的第一阶段是认真选取标准工作岗位。第一步应采用评分法，将工作分为5~6个基本因素，再将这些因素一一分解为子因素，如下表：

为了便于评价每个岗位，这种方法把这些因素分为四个等级(一般的、好的、优秀的、极出色的)。评定小组对全部标准工作按这四个等级打分，也就相当于对每一种工作岗位做了描述。这样就提供了标准工作岗位的初步等级。通过这个过程，因素和等级的定义逐渐被确定下来。

然后，再对测评因素给予权重。这种工作第一次是用成对比较法排列岗位完成的。从某种意义上讲，这种方法是对使用配比比较法来决定权数的评分法的简化。

特点：描述法的主要特点是用简单的因素来评分，并且强调职工代表充分参与每个阶段的重要性，极大的调动了广大职工的积极性和参与意识。

具体方式：

全视角考核法

全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。

同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

常见的指标：

销售额(销售收入)

生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率)

采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)

管理成本(运营成本节约率)

营销成本(费销比)

人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)

税务成本(节税率、税销比)

商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)

生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)

组织系统建设(组织系统的`方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)

业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)

流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

绩效考核的计分方法：

常用的考核指标计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

层差法

层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：

A、25日以内完成，得15分;

B、25～30日之间完成，得10分;

C、30日以后完成，得0分。

减分法

减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。

比率法

比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。

计算公式：A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值，B为计划值或者标准值)

例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20。

非此即彼法

非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。

例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，因此信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成(得10分)，没有完成(得0分)。

说明法

无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。

例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分;六位管理者针对四项内容分别打分，将六位管理者对四项打分之和即为最后得分。

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㈢ 定性分析的方法有哪些

定性分析法主要根据除企业财务报表以外有关企业所处环境、企业自身内在素质等方面情况对企业信用状况进行总体把握。
亦称“非数量分析法”。主要依靠预测人员的丰富实践经验以及主观的判断和分析能力，推断出事物的性质和发展趋势的分析方法，属于预测分析的一种基本方法。这类方法主要适用于一些没有或不具备完整的历史资料和数据的事项。在管理会计中，采用这类方法首先由熟悉企业经济业务和市场的专家，根据过去所积累的经验进行分析判断，提出预测的初步意见，然后再通过召开座谈会或发出征求意见函等多种形式，对上述预测的初步意见进行修正、补充，并作为预测分析的最终数据。由于这类方法所运用的资料往往不是完整的历史统计数据，而是难以定量表示的资料，一般要依靠预测者的主观判断来获取预测的结果，因而亦称“判断分析法”或“集合意见法”。

㈣ 6种实用的绩效评估方法

<figcaption style="box-sizing: border-box; font-size: 14px; color: rgb(90, 90, 90); text-align: center; line-height: 1.4;">

员工绩效评估流程对于组织提高员工生产力和改善他们的成果至关重要。绩效评估是一个年度过程，在该过程中，根据一组预先确定的目标评估员工的绩效和生产力。

[绩效管理]非常重要，不仅因为它是员工加薪和晋升的决定性因素，还因为它可以准确评估员工的技能、优势和不足。

然而，由于现有的绩效评估方法未能内化员工的绩效结果，因此绩效评估很少得到很好的利用。为了防止绩效评估成为空洞的流行语，人力资源经理需要改进他们现有的流程，并尝试实施下面列出的六种现代绩效评估方法之一。

通过正确的绩效评估方法，组织可以提高组织内员工的绩效。一个好的员工绩效评估方法可以使整个体验变得有效和有益。

下面详细介绍六种最常用的现代性能方法：

目标管理 (MBO) 是一种评估方法，在此评估方法中，管理者和员工共同确定、计划、组织和沟通在特定评估期间要关注的目标。设定明确的目标后，经理和下属定期讨论控制和讨论实现这些既定目标的可行性的进展。

这种绩效评估方法用于将总体组织目标与员工的目标有效匹配，同时使用 SMART 方法验证目标，以查看设定的目标是否具体、可衡量、可实现、现实和时间敏感。

在审查期（每季度、每半年或每年）结束时，根据他们的结果对员工进行评判。成功的奖励是晋升和加薪，而失败的则是转职或进一步培训。这个过程通常更强调有形的目标，而无形的方面，如人际交往能力、承诺等，往往被忽视。

将 MBO 纳入您的绩效管理流程

为确保成功，MBO 流程需要嵌入到组织范围的目标设定和评估流程中。通过将 MBO 纳入绩效管理流程，企业可以提高员工的敬业度，增加实现目标的机会，并使员工能够进行未来思考。

非常适合：

衡量经理、董事和高管（任何规模的企业）等高级管理人员的定量和定性产出

失败的常见原因：

MBO 计划不完整、公司目标不充分、缺乏高层管理人员参与

实施成功的 MBO 计划的步骤：

你可知道？

零售巨头沃尔玛使用广泛的 MBO 参与式方法来管理其高层、中层和一线经理的绩效。

360 度反馈 是一种多维绩效评估方法，它使用从员工影响圈（即经理、同事、客户和直接下属）收集的反馈来评估员工。这种方法不仅可以消除绩效评估中的偏见，还可以清楚地了解个人的能力。

这种评估方法有五个组成部分，例如：

自我评估让员工有机会回顾自己的表现，了解自己的长处和短处。但是，如果在没有结构化形式或正式程序的情况下进行自我评估，它可能会变得宽容、善变和有偏见。

经理进行的绩效评估是传统和基本评估形式的一部分。这些审查必须包括主管授予的个人员工评级以及高级管理人员对团队或计划的评估。

随着等级制度从组织结构中移出，同事们对员工的表现有了独特的看法，这使他们成为最相关的评估者。这些审查有助于确定员工与团队良好合作、采取主动行动以及成为可靠贡献者的能力。然而，同伴之间的友谊或敌意最终可能会扭曲最终的评估结果。

360 度反馈的这种向上评估组件是一个微妙而重要的步骤。从管理的角度来看，被报告者往往拥有最独特的视角。然而，不情愿或害怕报复会扭曲评估结果。

此阶段的客户组件可以包括内部客户（例如组织内的产品用户）或不属于公司但定期与该特定员工互动的外部客户。

客户评论可以更好地评估员工的产出，但是，这些外部用户通常看不到流程或政策对员工产出的影响。

使用360度反馈的优点：

适用于：
私营部门组织比公共部门组织，因为公共部门组织的同行评审更为宽松。

失败的常见原因：

审查、文化差异、竞争力、无效规划和误导性反馈中的宽大处理

你可知道？

RBS、Sainsbury’s 和 G4S 等顶级私人组织正在使用 360 度、多评估者的绩效反馈来衡量员工绩效。

评估中心的概念早在 1930 年就由德国陆军引入，但经过改进和定制以适应当今的环境。评估中心方法使员工能够清楚地了解其他人如何观察他们及其对他们绩效的影响。这种方法的主要优点是它不仅可以评估个人的现有表现，还可以预测未来的工作表现。

在评估过程中，员工被要求参加社会模拟练习，如篮内练习、非正式讨论、事实调查练习、决策问题、角色扮演以及其他确保成功完成角色的练习。这种方法的主要缺点是它是一个难以管理的时间和成本密集型过程。

评估中心法的优点：

非常适合：

制造组织、服务型公司、教育机构和咨询公司，以确定未来的组织领导者和经理。

实施评估中心实践的指南：

你可知道？

Microsoft、飞利浦和其他几个组织使用评估中心的做法来确定其员工队伍中的未来领导者。

行为锚定评级量表 (BARS) 在绩效评估过程中带来了定性和定量的好处。BARS 将员工绩效与以数字评级为基础的特定行为示例进行比较。
BAR 量表上的每个绩效水平都由多个 BARS 声明锚定，这些声明描述了员工经常表现出的常见行为。这些陈述作为衡量个人绩效的标准，适用于适用于其角色和工作级别的预定标准。

BARS 创建的第一步是生成描述典型工作场所行为的关键事件。下一步是将这些关键事件编辑为通用格式并删除任何冗余。标准化后，关键实例被随机化并评估有效性。剩余的关键事件用于创建 BARS 和评估员工绩效。

使用 BARS 的优点：

非常适合：

各种规模和行业的企业都可以使用 BARS 来评估从入门级代理到 C 级高管的整个员工队伍的绩效

BARS 的常见缺点：

心理评估可以派上用场，以确定员工的隐藏潜力。这种方法侧重于分析员工未来的表现，而不是他们过去的工作。这些评估用于分析员工绩效的七个主要组成部分，例如人际交往能力、认知能力、智力特征、领导能力、个性特征、情商和其他相关技能。

合格的心理学家会进行各种测试（深度访谈、心理测试、讨论等）以有效评估员工。然而，这是一个相当缓慢和复杂的过程，结果的质量在很大程度上取决于管理该程序的心理学家。

在进行心理评估时，会考虑特定的场景。例如，员工与咄咄逼人的客户打交道的方式可用于评估他/她的说服技巧、行为反应、情绪反应等。

心理评估的优点：

非常适合：

大型企业可以出于多种原因使用心理评估，包括领导管道的发展、团队建设、冲突解决等。

失败的常见原因：

缺乏适当的培训、缺乏训练有素的专业人员来管理审查以及候选人的紧张或焦虑可能会影响结果。

你可知道？

福特汽车、埃克森美孚、宝洁使用心理评估来测试员工的个性和表现。

人力资源（成本）会计方法通过员工为公司带来的货币收益来分析员工的绩效。它是通过比较留住员工的成本（公司成本）和组织从该特定员工那里确定的货币收益（贡献）而获得的。

当根据成本会计方法评估员工的绩效时，会考虑单位平均服务价值、质量、管理费用、人际关系等因素。其对成本效益分析的高度依赖和审阅者的记忆力是人力资源会计方法的缺点。

人力成本核算方法的优点：

非常适合：

初创公司和小型企业，其中一名员工的表现可以成就或破坏组织的成功。

人力资源成本核算方法的实施：

选择正确的绩效评估方法比以往任何时候都更加重要，因为它反映了您对员工的看法以及您对员工士气的关心程度。一旦您找到了满足您需求的理想绩效评估方法，下一步就是正确实施它以消除关键绩效差距并解决影响投资回报率的紧迫问题。

㈤ 企业业绩评价三大方法

1、单一评价方法

单一评价法是指选择单一指标，计算该指标的实际值，并与所设置的评价标准进行比较，从而对评价客体的经营业绩做出评价。这一方法固然简便，但从理论分析来看，存在下列缺陷：一方面，单一的业绩评价指标往往难以涵盖评价对象的所有信息，这势必使业绩指标的质量特征受到影响。研究成果表明，业绩指标的一致性和准确性可以通过多个业绩指标的合理搭配得以提高。另一方面，在现代企业经营活动中，影响企业业绩的关键因素更加复杂，业绩表现形式趋于多元化，例如生态经济效率的评价指标既有经济业绩指标，也有环境业绩指标。这样，即使综合性较强的单一指标也难以全面反映经营管理业绩的整体特征。因此，在实践中应尽量采用综合评价方法。

2、综合评价方法

在实践中一般采用的综合评价方法是多指标综合评价方法，例如传统综合评价法中的功效系数法和综合分析判断法、现代综合评价法中的模糊综合评判法(Fuzzy Compre-hensive Evaluation，简称FCE)和层次分析法(the Analytic Hierarchy Process，简称AHP)等都属于多指标综合评价方法之列，它们常常被综合运用于企业的综合业绩评价中。以下是对上述几种综合评价方法的概述：

(1)功效系数法。

功效系数法是传统业绩评价中经常使用的一种定量分析方法，指根据多目标规划原理，将多项评价指标分别确定一个满意值和不允许值，然后以满意值为上限，以不允许值为下限，计算各指标实现满意值的程度，并转化为相应的评价分数，经加权平均求得综合评价分数，以评定评价对象的综合业绩水平。它具有如下特点：

①能够根据评价对象的特点，拟订不同侧面的多个评价目标，对多个变量进行分析判断，这个特点正好满足了企业业绩评价体系多目标、多层次、多因素的评价要求；

②依据从不同侧面进行评价的多个目标。设定了多项定量的评价指标，这满足了企业业绩评价指标体系多项指标的评价需要；

③为避免由单一评价标准而造成的评价结果误差，根据评价指标值的范围，设置了在相同条件下评价某项指标所参照的多个评价标准值．同时根据评价对象在评价标准范围内所处位置与评价标准值的距离，设置了功效函数。这些特点能够实现在现代企业各项指标值相差较大的情况下，真实反映企业的业绩状况，客观、公正评价企业的战略目标。我国财政部等四部委1999年颁布的国有资本金效绩评价体系针对定量指标就采用了这种评价方法。

(2)综合分析判断法。

综合分析判断法又称为专家判分法，指由评价专家按照独立、客观和公正的原则，根据自身的学识、经验和分析判断能力，参照既定的评价标准，采用主观分析判断的方法，从不同侧面对评价对象进行质和量的分析，确定出评价对象的总体特征。综合分析判断法属于一种定性评价方法，可以将影响业绩的全部因素尽可能综合考虑到评价工作中去，使评价结果更接近事实。它避免了由于各种计量模型中变量选择和数据导入的偏差所导致的评价结果不够准确的情形，但综合分析判断法受评价专家的主观意志和价值趋向的影响较大，评价结果难以做到完全客观公正。因此在企业业绩评价工作中，综合分析判断法往往是作为功效系数法的补充，弥补定量评价方法的不足。比如国有资本金绩效评价体系就是采用以功效系数法为主、综合分析判断法为辅的业绩评价方法的一个典型例子。

(3)模糊综合评判法。

该方法是以模糊数学为基础，运用模糊集合理论，将一些边界不清、不易定量的因素定量化，对系统进行综合评价的一种方法。它可将定量测试与专家系统结合起来，解决多因素(指标)、判断的模糊性和不确定性问题。其基本原理：它首先确定被评判对象的因素(指标)集U=(X1，X2，…Xm)和评价集V=(V1，V2，Vm)。其中，Xi为各单项指标，Vi为对Xi的评价等级层次，一般可分为五个等级：V={优、良、一般、较差、差)。最后把模糊评判矩阵与因素的权重集进行模糊运算并进行归一化，得到模糊评价综合结果。模糊综合评判法不但很好地解决了判断的模糊性和不确定性问题，隶属函数和模糊统计方法为定性指标定量化提供了有效的方法，实现了定性和定量方法的有效集合；而且，模糊评价综合结果为一向量，即评语集在其领域上的子集，克服了传统数学方法结果单一性的缺陷，结果包含的信息量丰富。但是，模糊综合评判法也存在缺点，比如，在某些情况下，隶属函数的确定有一定困难；评价指标间的相关造成评价信息重复；各因素权重的确定带有一定的主观性等。

(4)层次分析法。

20世纪70年代，美国着名运筹学家T．L．Satty提出了一种以定性与定量相结合、系统化、层次化分析问题的方法，称为层次分析法。它是一种灵活、简便而又适用的多目标、多准则的决策方法。它把一个复杂的问题按一定原则分而治之，即分解为若干子问题，对每一个子问题作同样的处理，由此得到按隶属关系形成的有序多层次结构，对同一层的各元素进行两两比较，并用矩阵运算确定出该元素对上一层支配元素的相对重要性权数，进而确定出每个子问题对总目标的重要程度权数。该种方法较好地考虑和集成了综合评价过程中的各种定性与定量信息，通过主观的逻辑判断分析和客观的精确计算推演，既吸收了定性分析的结果，又发挥了定量分析的优势，使决策过程具有很强的条理性和科学性，可以处理许多传统的最优化技术无法着手的实际问题，应用范围也比较广泛。但该方法在应用中仍存在评价过程中的随机性和评价专家主观上的不确定性及认识上的模糊性，而且判断矩阵易出现严重的不一致现象。

㈥ 绩效分析方法有哪些

绩效分析是人类绩效技术模型的第一步，若没有明确和澄清问题及绩效差距，就不可能找出原因，也不可能设计或选择一种解决方案。绩效分析的目的在于确定和测量期望绩效与当前绩效之间的差距。绩效分析是整个绩效改进系统的重要一环。那么绩效分析方法有哪些?

进行全面的绩效分析需要运用以下五种方法：

绩效分析方法：现存数据分析：

现存数据分析是对公司的记录数据的文件分析绩效结果，如：销售报表，顾客调查表、安全报表、 质量控制文件等。分析数据能使绩效技术从业人员推断出当前真实的绩效状态。

绩效分析方法：需求分析

Allision Rossett认为，需求评估是指：从绩效问题的不同方面收集意见与建议。这些方面包括：工人，资金管理者、顾客、管理方法、专家。需求分析寻求什么是应该发生的、发生了什么、原因是什么等等的意见与建议。收集的数据通常是主观的，但也可能说明为什么绩效发生了或没发生，需要达到或保持期望绩效必需发生些什么?

绩效分析方法：知识工作分析

在知识工作分析过程中，分析者将研究若要成功地完成一项特殊的任务或工作，工人必须知道哪些的相关详细信息。分析者收集和分析来自绩效领域、专家所记录的信息。

绩效分析方法：程序工作分析

程序工作分析针对期望绩效的明显的细节。根据人们需要知道些什么及能够做些什么任务，来记录人事、工作地点等专家的意见。人事这个术语指工人与绩效目标之间的相互作用。程序工作分析的不足之处在于通常考虑的任务来自于正常的情况下，没能考虑在非正常情况下期望绩效的需求。

绩效分析方法：系统工作分析

系统工作分析能提供总的绩效系统，包括：系统概况、过程分析，解决疑难分析。它能帮助人们对选择系统有一个更详细的理解。

延伸阅读

绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效，构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系，这一点已经得到广泛的认同。那么，如何发现员工绩效不佳的原因，找出影响员工绩效的真正原因，并制定针对性的改善措施?以下是16个经典问题：

开始工作前

• 员工不知道自己该做什么

• 员工不知道如何做

• 员工不知道为什么该做这件事

• 员工觉得你的做法行不通

• 员工觉得他们的做法更好

• 员工觉得其他事情更重要

• 员工害怕未来会有负面的后果

• 员工的个人问题

• 员工个人能力的限制

• 员工无力控制的障碍

• 没有人能够办到

开始工作后

• 员工觉得自己正在做该做的事

• 员工不觉得做该做的事会有正面效应

• 有超过员工控制范围的障碍

• 员工认为还有其他事更重要

• 员工因为做了该做的事而受到惩罚

• 员工因为没做该做的事而得到奖赏

• 员工即使表现不佳也没有任何负面后果产生

• 员工的个人问题

以上16个问题是诊断员工绩效不佳的工作，通过系统、全面的分析，找到这16个问题的答案，就可以帮助员工改善绩效，实现帮助员工成长的目标。

㈦ 绩效考评方法的类型及其简介

绩效考评方法的类型及其简介

绩效考评，是企业绩效管理中的一个环节，主流商业管理课程将绩效考评的设计与实施作为对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。

行为导向型主观考评方法

行为导向型主观考评方法：选择排列法、成对比较法、强制分布法、结构式叙述法。

(1)关键事件法：也称重要事件法。将有效或无效的行为称之为“关键事件”。本方法具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终，与年度、季度计划密切结合 在一起。特点：为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现，而是一整年的表现;以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解 下属是消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点：对关键事件的观察和记录费时费力;能作定性分析，不能做定量分析;不能具体区分工作行为的重要性程度， 很难使用该方法在员工之间进行比较。

(2)行为锚定等级评价法：也称为行为定位法、行为决定性等级量表或行为定位等级法。缺点：设计和实施的费用 较高;优点：对绩效的考量更精确。参与设计的人员多，对本岗位熟悉，专业技术强，精确度高;绩效考评标准明确。评价标准明确;具有良好的反馈功能;具有良 好的连贯性和较高的信度。

(3)行为观察法：也称行为评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。优点：克服了关键事件不能量化、不可比，以及不能区分工作重要性的缺点。缺点：编制量表费事费力，完全从行为发生的频率考核员工，使考评者和员工双方忽视行为过程的结果。

(4)加权量表法：是行为量表法的另一种表现形式。优点：打分容易，核算简单，便于反馈。缺点：适用范围较小。

(5)强迫选择法：在强迫选择法中，考评者必须从3～4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项(有时选两项)内容作为单项考评结果。

结果导向型考评方法

结果导向型的考评方法是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。一般来说，主要有四种不同的表现形式：目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法。

包括：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、短文法、劳动定额法。

一、目标管理法

目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的.战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致;该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

二、绩效标准法

本方法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。

三、直接指标法

直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量的衡量指标有：工时利用率、月度营业额、销售量等;工作质量的衡量指标有：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等.对管理人员的考评，可以通过对其所管理的下属，如员工的缺勤率、流动率的统计得以实现。

四、成绩记录法

这种方法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员如大学教师、律师等，因为他们每天的工作内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考量.这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。

综合型绩效考评方法

1.图解式评价量表法

首先是将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素，如个体方面的因素，与工作成果有关的因素，以及与行为有关的因素。其次，以这些 评价因素为基础，确定出具体的考评项目，每个项目分成5～9个等级，用数字或文字表示，如最优、良好、一般、较差、极差或1、2、3、4、5，并对各个等 级尺度的含义作出具体说明。最后，制成专用的考评量表。

2.合成考评法

为了提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，即合成考评法。其优势表现在：(1)由于企业单位的主客观环境和条件的不 同，企业完全可以因地制宜、因人制宜、因时制宜，设计更加适用可行的绩效考评方法。(2)对管理人员来说，由于各自岗位的工作内容和特点存在明显的差异， 具有更强的针对性和适用性，从而有助于提高管理绩效的水平。

员工绩效考评

考点一：绩效计划的特征

考点二：绩效计划的实施流程

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㈧ 常用的绩效评估方法有哪些

企业绩效评估方法较多，每个企业应结合本企业实际，选择适合本企业运作的方法。对最常见的9种评估方法，即强迫选择量表法、行为尺度评定量表法、行为观察量表法、混合型标准量表法、关键绩效指标法、平衡计分卡法、关键事件法、目标管理法、强制分布法按成本最小、操作简单、客观有效、改善绩效4个比较指标进行比较分析，提出每种方法的适用范围和选择原则。
各种评估方法在满足不同比较指标的程度上各不相同，为使比较结果清晰易见，我们简单地把各种程度划分成三级，即满足程度高、满足程度一般和满足程度低，并且采用数值来表示这三种程度。“3”表示满足该比较指标的程度高，“2”表示满足该比较指标的程度一般，“1”表示满足该比较指标的程度低。
我们在比较各种评估方法时，排除了360度评估法和关联矩阵法。这是因为，360度评估法和关联矩阵法并不是单独使用的一种方法，比如在进行强迫选择量表评分时，也可以结合360度评估法；而关联矩阵法更多的是评估采用的一种形式，如关键绩效指标法中关键绩效指标通常是一个指标体系，其体现的形式就是关联矩阵的形式。
在9种评估方法比较中，我们选定强迫选择量表法作为参照。它对四个比较指标的明确表述是成本较低、操作简便、客观性得到保证，但无法使员工在评估中产生自我激励。据此，对该方法打分（见表1）。其他评估法则通过与强迫选择量表的比较进行打分。例如，行为尺度评定量表与强迫选择量表相比，需要提供具体行为等级与考评标准，设计成本比较高，因此在“成本最小化”指标得分为1；每个尺度标准都用具体行为与评估者自己的专业术语来表述，操作也同样简便，因此在“操作简便”得分为3；由于存在评估者判断差异，客观性不如强迫选择量表，但由于有关键行为作依据，具有一定的客观性，因此在“客观有效性”得分为2；为员工提供了所需的工作改进信息和强化性反馈结果，有利于绩效改进，在改进绩效作用方面比强迫选择量表好，在“改进绩效的作用”得分为3.再如，目标管理法与强迫选择量表相比，需要耗费大量的精力和时间，成本比较高，第一项得分为1；需要管理者与下属一同进行计划、组织、控制、交流和讨论，操作比较复杂，第二项得分为1；目标具有明确性，因此客观性得到保证，与强迫选择量表不相上下，第三项得分为3；下属参与目标管理的全过程，并能得到反馈，因此有利于绩效改进，在改进绩效作用方面比强迫选择量表好，第四项得分为3.经过与强迫选择量表法的比较，各种评估方法在比较指标的各项得分见表1。
通过对各种评估方法的比较，可以看到，强迫选择量表和强制分布法是成本最低并且简便易行的方法，但是无法对员工绩效进行反馈和指导，不利于改进绩效。行为尺度评定量表、行为观察量表和混合型标准量表都是耗时耗力的一个方法，但是它操作简便，对改善员工绩效起到促进作用。关键绩效指标法、平衡计分卡和目标管理法是需要花费大量成本，操作起来比较复杂，需要企业具备良好的管理基础，这三种评估方法能提高企业管理的规范性，有利于促进企业和员工绩效的持续改进。关键事件法主要运用于对作业层人员的评估，可以与行为尺度评定量表和行为观察量表配合使用。