订单交期分析方法

❶ 影响交期的五大因素是

一、业务方面

1、业务员接到订单未及时下单。

2、多单少量订单被漏掉。

3、无规划地频繁地变更订单。

4、接单时把交期弄错。

5、其它订单的插入。

6、客户要求与变更信息没有及时传达到各部门。

7、在工厂生产的过程中，生产周期长的订单没有专人跟踪，未及时反馈和分析交期。

二、采购与供应商方面

1、原材料采购不及时。

2、采购人员职责不到位，未及时下采购单。

3、供应商供货能力不足。

4、原材料质量不稳定：本公司没有提出明确的产品要求。

5、供应商本身产品不稳定。

6、外发生产加工件不能及时到货。

三、计划与物控方面

1、生产计划安排不合理或没有计划。

2、不能根据自己企业的特点制订生产计划。

3、不起眼有小配件或辅助材料不受重视，导致短缺而影响交期。

4、仓库帐卡物不符，不能及时发货。

5、 交货运输等后勤工作不能及进配合。

四、生产制造方面

1、工艺流程不合理，工序不合理或多余的工序。

2、过程控制能力差。

3、生产员工技术不熟练。

4、生产设备或检测设备不够。

5、生产设备老化，精度达不到要求。

6、公司内部人员配置不合理，个别工序出现严重瓶颈现象。

7、设备没有充分合理利用。

8、班组长及车间主管不能合理安排。

9、员工技能不足，培训不够。

10、生产管理人员责任心不足。

11、生产管理人员无权力管制员工。

12、员工工作没有积极性，混时间。

13、生产能力本身不足。

五、品质控制方面

1、检验人员未及时检验而耽误时间。

2、生产方法不正确导致大批量返工。

3、检验标准不统一，不能出货。

4、未与客户在品质要求上达成完全一致。

5、品质不良而导致交货时合格品不够。

❷ 小批量、多品种生产模式如何快速响应客户交期

多品种小批量生产如何提高效率？生产管理如何能够提高效率？这对企业的PMC的职能要求比较高。朗欧咨询多年的驻厂辅导实战总结为如下几点，希望对你有帮助。

主要有以下核心动作：

1、主计划与日计划运作模式

整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）：

A、通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。

B、 PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划 、周计划和日计划。

C、车间分部实施，日计划形成流程及表单运用：

第一步：时间节点控制

第二步：订单交期分解

第三步：主计划形成

第四步：主计划分解成月计划

第五步：月计划分解成周计划

第六步：周计划分解成日计划

（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）

2、生管六大组合拳

（1）日计划；（2）日备料；（3）日协调；（4）日稽查；（5）日改善；（6）日考核；

3、滚动排查，前推后拉

4、通过组装计划拉动前工序生产

1）、第一重拉动（通过月欠料拉动各个车间生产顺序）：

PMC部每月24日前根据客户要求制定《生产月计划》，物控员根据库存资料进行整体物料账面清查，月计划表及物料排查.xls根据物料状况，调整生产顺序，要求各分车间根据主计划欠料及生产顺序分别调整各车间生产顺序和交期承诺。

2）、第二重拉动（账面备料拉动生产车间周计划生产）：

在订单生产前7天，（例：1月15日前备1月17－1月22日生产物料）进行仓库账面备料，汇总欠料明细表，计划员根据欠料明细，进行周计划调整。

3）、第三重拉动（实物备料拉动生产车间日计划生产）：

计划部每周六制定下周生产各车间《周生产计划》，仓库在上线前三天进行实物备料，若有欠料，制定《欠料明细表》，各分车间调整生产日计划。

4）、第四重拉动（尾数清理拉动应急（绿色）通道及生产车间日计划）：

领料欠料及车间异常欠料，形成《尾数单》，开绿色通道，快速应急清理。

排查整体思路：由外及内；由大到小；由粗到细；频繁对单；前推后拉；快速调整。

5、PMC会议

生产对单会

物料对单会

产销协调会

一般主计划的范围是下到所有的生产车间，车间计划是在主计划的基础上再进一步展开，形成各工序的生产计划；你这种类型的工厂，不仅仅要在计划上用力，更要在现场的瓶颈攻关上用力，计划和现场改善一定要同步，才能提升效率和交期。有几点建议：1.导入日生产计划模式，就是在建立主生产计划、车间生产计划的基础上，每天根据车间生产计划的要求下达工序（铸造，机加，磨抛，电镀，包装）生产日计划（也即工序制令单），这个工序日计划，每天下达，最好滚动3天，即今天是29，就下达30、1、2的计划，到了30，就下达1、2、3的工序计划；2.每天为工序日计划的达成，做好物料、半成品的准备工作，这就要求PMC每天依据车间生产计划，提前去同仓库、车间等做排查，提前处理欠数，确保日计划的物料供应；3.每天要组织车间骨干分子去对围绕着日计划中的工序瓶颈进行突破，在人力上、工艺上等，集中公司资源去突破，这个叫日攻关，要每天进行；4.每天PMC要主持召开生产协调会，对异常瓶颈进行协调，将异常处理任务落实到人头，第二天在到会上进行通报，每天进行；5.每天要对各工序的生产任务的达成进行统计和考核，实施一定的奖励政策，在每天的生产协调会兑现，并作成简报全公司宣传，让所有的人都能够觉知到每天各工序的生产任务完成情况。

谢谢这个问题你提问真的很好。1粮食关于发展粮食问题政府以经做多生产方式都没有实现。原因没有水，必须治理水资源放在弟一。要治理水资源必须把补贴重点放到高山民户去。中国的严重问题是。高山田都是几亩十亩一片田。分成十户八户人再加水问题还有谁去种。这些田必须卖给一家人来生产种粮食。买者如果有两年不种国家或卖田主有权买回来。要做到快变换必种粮食。实示上我国粮食在下游一带是曾产的主要是中，上游以经没办法种了。变成了我国决粮食。必须治水，恢复自然资源。2肉类问题。肉类这个问题，我经常言论的三千个农场。必须要实现才能改变猪肉市场。我们年年吃美国冻猪肉真的很气人。3菜类，菜类本来是农民种的国家只能指点高产量种值。补贴开车费帮销路。种菜，果不管卖而且很放心。如果每个县都有菜，果农补贴买物。住房不开钱。车费不开。那有农产品那么贵的道理。补贴补来补去都是转到狼的口袋没有用。商业种菜决定是抢农民饭碗。

对于制造业来说，以前批量生产得天下，而现在各行各业市场不断细分，企业之间的竞争越来越强调基于客户需求的竞争， 生产多样化和个性化的产品已成为必然选择。

产品受市场影响波动很大，生产调整非常多，客户订单发生改变情况常发生，或者临时增加紧急订单，打乱原有的生产计划。大多数制造企业采用JIT生产方式，订单周期很短，导致无法按时交付。不同的订单周期，不同的订单量，不同物流取货方式……太多太多信息，处理起来非常复杂，生管每天都在不停“救火”。

交期短、时间紧，非标你可以这样解决：

1.车间配置中心： 通过数字化建模，搭建产区布置图及产区设备LayOut，可实时监控设备嫁动状况。可自定义产品图形化流程设定，以流程为驱动，实现工艺自动流转。

2.工艺派工中心： 承接ERP工单，依据策略，把每道生产工序任务自动派工到设备（资源），并且可查询各资源的产能负荷状况。

3.生产任务中心： 以流水线，作业人员，作业区块场景应用的模式，适应企业不同车间不同的任务接收及管控模式，形成人，机，料，法的数据实时收集；通过进出站，记录每个作业站的实际工时。

4.设备联网中心： 提供设备实联网与设备虚联网的两种情况。以RS232，RS485，RJ45等接口，通过PLC，OPC，DNC的方式形成设备实联网。或者以人机终端的界面，通过员工在每台设备的上工动作形成设备虚联网。

5.品质管理中心： 实时记录每个作业站任务的首检，巡检，终检的记录；提供对质量不同形成的报表分析，比如不良原因分析，以看板，柏拉图，圆饼图，鱼骨图等方式，找出真正最具影响力的人机料法环的问题所在。

6.模治具管理中心： 管控生产过程中的所需要用到的模具，治具等嫁动状态，寿命，保养，维修等。也整合生产批任务，方便整体追溯。

7.序号管理中心： 提供任务出站时，收集物料的SN号；并且提供工位机，扫描成品与部件之间SN号的关联，以便后续追溯。

8.信息监控中心 ：提供设备嫁动分析，设备OEE（综合效率）分析，人员绩效分析，工单任务历程查询，设备每日生产状况，每日任务达成率等报表分析及看板。

很多重要客户订单是小批量、多品种类型，延伸出额外需求，无法批量生产，计划部门只能通过手工做Excel的方式进行排产。好不容易排产计划做好了，却无法监督执行情况：在产订单有哪些？进度如何？哪些工序未按计划开始或完工？合格和不合格品数分别多少？计划与执行脱节，全靠跑动获取。

改善品种多，排产难问题你可以这样解决：

订单主要为非标设计，生产过程中要经过设计、试制、生产等诸多环节，设计变更多，生产时间紧，准确性无法追溯，报工难，成本无法控制：工时是否有水分，有无浪费？高工时花到了哪些订单上？

善用工具，报工追溯你可以这样解决：

产品的特性、外观、材料的千差万别造成了在生产过程中物料管理的多样性和复杂性，对于多品种、小批量生产企业来讲，如何解决难题，实现精益生产？

企业 需集综合集成信息管控平台、实时协同优化的智能生产体系、精细化能效管控于一体的生产制造各环节“高效协同、精益管理、持续改善”的高效、低耗、灵活的智能工厂。

❸ 如何进行交期管理

前言

交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短。对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。

交期=行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间。

交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响。

供应商的交期分析

何谓交期（Delivery Time）和前置时间(Lead Time)：

何谓供应商交期？供应商的交期时间是如何计算的？假设你家的厨房需要重新装修，你找到一家承包商，除了估价外，承包商告诉你，向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货，施工需5个工作日。那么，如果今天就决定直到完工，总共需要35天，其中30天是厨具订购的前置时间，而承包商给你的交货期应则为35天。

从采购的角度来看，自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前置时间。换句话说，从客户向供应商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便是前置时间。由此，我们可以观察出一点，实际交期的长短与前置时间有很大的关系。基本上，交期是由供应商决定而非客户随意指定。但是，我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。

构成交期的基本要件：

交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间：

*行政作业前置时间

*原料采购前置时间

*生产制造前置时间

*运送前置时间

*验收检验前置时间

*其它零星前置时间

❹ 生产计划管理方法有什么

生产计划管理有什么方法：
1、订单交期预测
为了应对外购件无法及时到位，而对生产计划造成影响的状况，在软件中，提供了"订单交期预测"的功能。在这个程序中，我们可以对某一订单的采购执行情况进行查询，同时软件还会分析出由于采购问题对生产计划产生的影响。使计划人员对于后续生产计划的影响有一个准确的认识，便于在生产计划调整中，有效的进行模拟和调整，消化不良影响。
2、生产计划模拟、调整(应对临时插单、设计变更对生产部门带来的压力)
通过在订单交期预测模块中，对采购计划的执行情况做了分析后，如果确实有调整生产计划管理的需要，计划或调度人员可以通过生产计划模拟、调整程序，对生产计划进行分析和有效调整。
3、生产进度控制
对于细部的车间生产计划管理，我们可以通过生产进度控制模块进行管理，在工作中心计划中，可以了解各工作中心的生产计划安排以及负载。
对于生产过程，可以利用生产过程状况分析，查询到产品的制造进度。
在生产过程管理中，软件可以实现按照工序报完工、序间的质量检验、以及计件工人的计件工资自动核算。
4、项目进程监控
从以往与企业的接触的经验来看，也并不是所有的客户都对订单交期有苛刻的要求，完全不允许有交货期推迟的情况发生。但客户对企业的要求是一定要给出准确的信息，比如：现在无法交货，那么客户需要知道为什么无法交货，是生产进度问题还是外购件没有到位，客户需要知道，我的订单已经进行到什么步骤了，还有那些工作没有进行。一般来说，只要我们对于这些问题给了用户明确的答复，大部分的客户都会做出让步，给出一个推迟的日期。但是如果我们没有按照计划交货，而又没办法给出准确的订单执行进度的话，客户一方面会因为无法了解具体的情况而表示不满，另一方面，会对企业的管理水平产生很强烈的质疑，这个客户很容易的就丢掉了。

❺ 交货期管理的从流程角度看交货期管理

在交货期管理流程中有两大流程类型，分别是推进式流程和拉动式流程。
1、“推进式”交货流程
目前，几乎全部的企业都在采用“推进式”交货流程，所谓“推进式”交货流程，是指在生产计划制定以后，按照各工序的顺序逐步实施，一步步推进，直到最后出厂。
（1）客户与销售之间的关系
从客户与销售之间的关系开始，企业开始搭建推进式流程。首先要研究客户与销售之间的关系，学会周旋于客户之间并且保护自己。企业的销售人员往往缺乏技能，只是一个传话筒而已，只是简单地将客户需要的数量传达给生产部而已，没有起到一个核心作用。
（2）销售与生产之间的关系
在接到订单以后，首先要分析这是常规订单，还是特殊订单？所谓常规订单，就是过去做过的，产品尺寸规格型号没有任何的变化，只有两种要求，即数量要求和交期要求。所谓特殊订单，就是从来没有做过的产品订单。
（3）合同评审
接到特殊订单后，要立即由销售部组织相关职能人员召开合同评审会议，来确认这个单子到底能做还是不能做，做合同评审。
（4）销售、生产、技术、品质、供应、设备、行政与人事、财务等职能部门之间的关系
在特殊订单合同评审中，销售、生产、技术、品质、供应、设备、行政与人事、财务等职能部门要以订单为中心，从各自的角度分析订单实施的可能性，在这个环节中，各部门之间是一种协同合作的关系。
（5）制定主生产计划
在确定订单能做以后，就要着手制定主生产计划。制定生产计划的时候，要根据客户的性质，再会同销售人员、生产人员共同制定。
（6）日程安排
在制定好生产计划以后，还要制定过程中的日程安排，包括月度计划、周计划、日计划等。
（7）跟单员跟单与反馈
跟单员在推进式模式中的角色至关重要，他是属于销售部的岗位。他每天的工作是到生产车间去催货，激活每个生产环节的员工，产生“鲶鱼效应”，并将情况及时反馈给领导。这样生产时间就会有所缩短，保证交货期。
（8）产销协调会议
在订单做完以后，要定期召开产销协调会议，对前一段时间的订单完成情况做出回顾和总结，找出原因。
2、“拉动式”交货流程
所谓“拉动式”交货流程，是指先制定主生产计划，直接将命令下达给最后的生产工序，由最后的生产工序逐步向前催货最终完成生产的流程。它与“推进式”交货流程呈相反的方向。
“拉动式”交货流程包括的环节有：
（1）制定主生产计划
（2）指令下达
（3）包装车间指令下达
（4）上道工序车间指令下达
（5）上上道工序车间指令下达
（6）采购部指令下达
（7）供应商供料
交货期管理是按单制造（MTO II）的关键
对按单制造 （MTO II）企业的销售人员来说，尽可能按照客户期望承诺产品的交货时间是理所应当的事情。然而，一旦接下订单，是否能按照交货期发货，就不是销售人员可以决定的了。按单制造（MTO II）的生产组织模式中有太多环节会出现不确定性，涉及投产之前，生产准备期、制造加工、现场安装等环节。比如，投产之前设计院提供的图纸滞后，或者出现因业主单位要求而变更设计，生产准备阶段产品技术指标不明确、图纸转换不彻底，生产制造环节出现工艺难度大、设备产能遇到瓶颈、产品制造过程中的质量波动等，任何一环出现问题，都会影响到生产节奏并最终反映为产品的交货延期。
作为国内领先的管理与信息整合咨询公司，延展咨询在对装备制造企业的个案研究后发现，按单制造（MTO II）企业普遍的交货延期在1－5个月，对所有订单的汇总统计，年均交货延期在2－3月左右。很多客户对此也有思想准备，普遍在现场安装之前给制造厂商预留2－3个月的余量，以保证总装联调不受到影响。但是如果突破了预留期，甲方只能依合同进行处罚。管理较差的按单制造（MTO II）企业每年的延期交货罚款占总产值的1%左右，个案企业甚至达到3%，这将直接影响企业的经济效益，同时对企业的形象以及二次签约率均会产生联动影响。
对按单制造（MTO II）企业来说，交货期管理是解决众多内部管理问题的咽喉要害，是关键中的关键。

❻ 因公司订单较多，怎么做生产排程才能知道或预测交期

安达发APS确保您的订单交期最大化准时！

安达发APS生产排程软件帮您做到：
1.系统靠数据与逻辑计算，给出准确交期。
2.接到新订单时，即时准确预测出其交期。
3.强制插单时，即时得知对其他订单的联动影响。
4.重新排程后，即时得知每张单的最新可能的交期，与提前或延后的差异时长。
5.获取订单工序完工数量后，自动扣减需排程的数量，使得计划与实际同步。
6.产线、机台、模治具、人力、物料、工作时间等影响生产计划的因素变更后，系统自动重新修正原有计划，将原有计划任务重新分配给新的合适的承担者。
7.系统自动按照预定条件分配工作计划任务，并提前预测出未来产能负荷。
8.特急订单、未按计划开始或完工的生产单、工序任务等自动统计并提醒人员特别跟进。

❼ 交期怎么定合理

交期合理的定法：应该根据产品的生产周期，产品的原材料存货是否能够满足供应等来确定合理的交货日期。

交期海运提单的出单日期是指货物装上船的日期，铁路运单、航空运单、邮包收据和国际多式联运单据的出单日期，是指货物装上运输工具或承运人收到并接管货物的日期。

交期假如信用证未规定交运期，按惯例受益人所提交的运输单据日期，不得迟于信用证的到期日。我国的出口业务中，通常要求信用证的议付到期日规定在交货期限后15天。

交期条款对产品总成本影响：

交期向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货，施工需5个工作日。那么，如果今天就决定直到完工，总共需要35天，其中30天是厨具订购的前置时间，而承包商给你的交货期应则为35天。

从采购的角度来看，自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前置时间。从客户向供应商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便是前置时间。

我们可以观察出一点，实际交期的长短与前置时间有很大的关系。基本上，交期是由供应商决定而非客户随意指定。但是，我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。