A. 领导学原理詹姆士的领导艺术案例分析
战略领导者是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体。 战略领导者的特征战略领导者的特征是用战略思维进行决策。战略，本质上是一种动态的决策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。因此，战略的基本特性，是行动的长期性、整体性和前瞻性。
对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。战略领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。
战略领导者的行为模式战略领导者的行为模式主要有四种：
领导者的行为模式可以分为革新分析型、革新直觉型、保守分析型、保守直觉型四种类型，每种类型都有不同的行为特点，如下表所示。从下表可以看出，革新分析型领导者最适合作为战略实施的人选。但是，在选择与战略实施相匹配的领导者类型时，也要看公司所处的发展阶段。在公司发展的早期阶段，公司规模小，其产品组合相对简单而且生产过程也较专业化，此时选择革新直觉型领导者较为合适。但是，随着公司的不断发展以及多元化经营，聘用革新分析型的管理人员就很必要。此后，公司进人衰退期，就需要一个保守分析型的领导者来进行管理。 战略领导者的行为模式
B. 案例分析周鸿祎的哪些领导艺术
案例分析周鸿祎的哪些领导艺术
第一个关键词——坚持：创业，是一场坚韧不拔的“长久战”。
为什么我比较喜欢看战争片?你会发现，历史上所有着名的战役，大家打到最艰难的时候，都觉得很痛苦，所以我经常讲：创业不是一场战斗，而是一场长期的坚韧不拔的战役。我觉得90后创业者不缺激情，也不缺想法，缺少的事一种长期的、坚韧的东西。创业，不是双方像两个武士一样，只要对一招，而是一个长久战，所以，咬牙坚持很重要。
第二个关键词——勇气：勇士与懦夫的差别在于，是否可以“控制恐惧”。
影片里让我感慨比较深的是，李舜臣内心也害怕，但是他作为领导者，作为中心人物，必须要克服自己的恐惧。我认为，在发生激烈的对抗和竞争的时候，勇气是最重要的。因为，你不仅要有才能，还需要有勇气，才能保持理性的判断。即使李舜臣了解水、了解当地的地形，有很多的想法，但是在激烈的战争中，还是需要冷静。在一部经典电影《拯救大兵瑞恩》中，汤姆汉克斯演的上尉，在抢滩登陆时也蒙了，也有过不知所措。实际上，所有电影里面的惊险时刻，都是在表现如何保持冷静，如何对自己的情绪和恐惧进行控制，在控制的基础上，才可以做出正确的判断。
在战场上，没有人不恐惧，但勇士与懦夫的差别在于，你是否可以“控制恐惧”，让恐惧不影响自己的决策，在纷乱的环境下，依然可以做出理性的决策。这是我的体会，也是电影里所表现的。李舜臣的敌人虽然强大，但最后会变得极端地狂妄，或者极端地害怕，决策也变得不理智，但是李舜臣却一直非常地冷静。
我有一个小的特点，可能不熟悉的人不知道，我经常会为小事抓狂，比如刚才看电影没有开低音。但是遇到大的事我会冷静，因为，大事要发生时，看起来只有死路一条，这时候你会冷静下，横竖都是死，不如冷静下来想想如何应对。
第三个关键词——决策力：“做一个愚蠢的决定”比“不做决定”好。
《鸣梁海战》中开会的场景，很像公司开会，总有人说这事干不成，一定会有很多不同的意见。柳传志说过一句话，“听大多数人的建议，跟少数人交流，最后自己做决策”，所以，最后成功的领导者是一个人，不是一个团队。为什么说，成功了，创始人是最大的股东，最大的荣耀，最大的获得者，包括在硅谷，他们也很重视创始者。因为，很多人只看到创始人的荣耀，没有看到他们所承受的压力。创始人承受的压力最大，因为，最后所有的决策都要他拍板。
我一直认为，“做一个愚蠢的决定”比“不做决定”好，因为，不做决定，苟延残喘，会延误战机。做了一个错误的决定，如果很快意识到，还可以在执行过程调整。但是，做决定的人会承受最大的压力，可能还有很多人的不理解。《鸣梁海战》里，李舜臣就是这个下决定的人。他用了很多方法来稳定军心，比如，破釜沉舟地把大家的宿舍烧了。但他这些看似不近人情的决定，却最快收拢了军心，最终改写了历史。
第四个关键词——团队：团队不给力，最终击败你的，不是神一样的对手，而是猪一样的队友。
美国有很多企业家，都是从西点军校出来的，每次打完战争之后都有很多退伍的军官进入商业领域。我挺爱看这些打仗的电影，自己搞了一个真人的CS场地。我认为，从军事当中可以学到两个东西，一个是领导力，二是团队合作。
我原以为，李舜臣带领的12条船会一起冲过去，没想到就他的船冲了过去，其他的船都观望。在公司里面，也有很多这种情况。你自己觉得很有信心，把自己鼓舞了，但是你却发现，团队不给力。你自己都不知道，最终击败你的，到底是神一样的对手，还是猪一样的队友。
但是，电影中的李舜臣没有埋怨，没有只是摇旗呐喊。他靠自己，以身作则，冲在前面，打了第一个回合，给了团队激励，团队再跟上来。所以，李舜臣是非常有领导力的一个人。日本人就失败在猪一样的队友上，如果他们一鼓作气，一起启程，300多条战船怎么会打败不了12条呢?
李舜臣无疑是一个英雄。但是，是英雄造时代，还是时代造英雄?大家对此都有不同的看法。我认为，没有人是天生的英雄，很多人被命运推到了这位置。如果不是你，也有其他人。只是因为这个人做成了一些事，很多人便马后炮式的，把他神化了。
同样，也没有人是天生的领导者。在这个行业里面，我认识很多神话般的大佬，很多人十几年前和普通的创业者一样，我们也是不断的摸索出来的。大家应该相信，只要你学会应对挑战，你也有这样的机会。
C. 领导学原理案例
案例：某局长的困境
由于长期工作效率低下，某县农业局实行了首长负责制，设立了一局长和两副局长。该局长为人正派，思想端正，工作经验丰富，判断决策能力强。他认为，既然是首长负责制，那就应该他一人说了算，因此有什么事也不与两个副局长商量。结果，共事一年，两个副局长对他怨声不断，关系紧张，而且整个局里工作不但不见起色，还更糟糕。
1、该案例中农业局的决策是否稳妥？
答：首长负责制有其自身的缺点和不足，由于一个人的知识、智慧、能力和精力有限，考虑问题处理事情会有失误的机会，所以我们应该借助其他领导体制的类型（如委员长制），正如本案中为正局长设置了两个副手，那么在跟多的情况下可以集思广益，减少决策失误，并可以相互监督，避免个人专断和滥用职权。
2、该案例中的局长属于哪种领导方式？这种类型的优/缺点分别是？
答：属于专断式领导。这种领导方式的优点是办事效率高，缺点是上下级缺乏感情交流，决策科学化，民主化，程度低，下属对领导的满意度低。文中局长与两个副局长共事一年，两个副局长对他怨声不断，关系紧张。局里的工作不但不见起色反而更糟糕。
案例：林肯与格兰特
美国南北战争期间，林肯先后选用了四个将军，他们都没有什么明显的缺点。尽管北方军队有人力、物力上的绝对优势，但从1861年到1864年三年多的时间里，却屡屡受挫。与此相反，南军首领罗伯特•李手下的每一位将领，从杰克逊开始，几乎每个人都有各自严重的缺点，但是他认为这些缺点不碍大局，而他们每个人也各有所长。林肯所任用的“完美无缺”的人一次又一次败在罗伯特•李将军的“缺点”将领的手下。林肯总统觉悟了，终于任命满身是“缺点”的格兰特将军为总司令，格兰特将军嗜酒如命。林肯也知道嗜酒误事，但是他更知道在北方军队所有的将领中，只有格兰特能运筹帷幄、以往的战绩证明他能决胜千里，对格兰特将军的任命，正是美国南北战争的转折点。
1.试从领导选才用人的角度分析该案例
(1)本案例表明，在选拔人才上，应坚持发现人才的长处与认识人才的短处相结合的原则。在辩证法看来，任何事物都是一分为二的的看问题，任何人都不可能是一个十全十美的人、人才也不例外。如果认为既然是人才，就不应该有缺点，或者说既然某人有缺点、就不可能是人才，都犯了形而上学的错误。领导者在考察识别人才时，对其优点要认识够，对其缺点也要认识透，只有这样才能全面、公正地认识人才。原文中林肯先后选用四个将军，他们没有缺点但却屡屡受挫，但任命了有缺点的格兰特将军却成为美国南美战争的转折点。从这里看出，我们特别值得注意的是在考察人才的长处与短处时须以考察长处为主，如果只注意人的缺点和错误，就可能对优点和成绩视而不见，永远也发现不了人才。
(2)本案例表明，在使用人才上，应坚持五湖四海、宽以容才的原则。所谓用才问题上的五湖四海，就是要根据德才兼备的人才标准，坚持任人唯贤的人才路线，广纳贤才，不管其与领导的关系是否亲密、是否同宗同派，只要有德有才使用。要做到这一点，要求领导者有宽阔的胸怀，有容人纳贤的气魄和度量。宽阔的胸怀，容人的气魄，是一个领导者应有的品质。其次还要善于容人之短，不要因为某人有什么缺点和错误就看不到他的长处而不予任用。宽以容才，才能出现人才济济的局面。
2、试从行政领导艺术的角度分析此案例
答：领导艺术的主要内容有：
(1)全力运用的艺术
(2)把握全局的艺术
(3)随机决断的艺术
(4)知人善任的艺术
（5)时间运筹的艺术
案例中林肯总统在前4位将军屡战屡败时，任用格兰特将军，就体现了随机决断的艺术；虽然林肯知道格兰特嗜酒，但他能运筹帷幄，决胜千里，所以大胆任用，使此成为美国南北战争的转折点，这也体现了知人善用的艺术。
D. 案例分析，领导的艺术（用人的艺术）怎样成为一个有效的领导
首先什么是领导艺术
领导艺术（The art of leadership）领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。一方面是创造，是真善美在领导活动中的自由创造性。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指领导使人愉悦、舒畅。另一方面是有效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。
主要领导艺术有:
一、用人的艺术
如何用好人，除了要端正用人思想，让那些想干事的人有事干，能干事的人干好事外，在用人技巧上还要注意以下问题。
善于用人所长。
用人之诀在于用人所长，且最大限度地实现其优势互补。用人所长，首先要注意“适位”陈景润如果不是被华罗庚发现，并将他调到数学研究所工作，他就难以摘取数学皇冠上的明珠。唐僧之所以能西天取经成功，主要是他能做到知人善任，把孙悟空、沙和尚、猪八戒安排到最适合他们的岗位上去，实现了人才所长与岗位所需的最佳组合。
其次要注意“适时”“用人用在精壮时”。界定各类人才所长的最佳使用期，不能单纯以年龄为依据，而应以素质作决定，对看准的人一定要大胆使用、及时使用。
第三要注意“适度”领导者用人不能搞“鞭打快牛”，快牛”只能用在关键时候、紧要时刻，如果平时只顾用起来顺手、放心，长期压着那些工作责任心和工作能力都较强的人在“快车道”上超负荷运转，这些“快牛”必将成为“慢牛”或“死牛”善于用人所爱。有位中学生曾向比尔，盖茨请教成功的秘诀，盖茨对他说：“做你所爱，爱你所做。”爱因斯坦生前曾接到要他出任以色列总统的邀请，对这个不少人垂涎的职务，他却婉言谢绝了，仍钟情于搞他的科研。正因为有了他这种明智的爱，才有了爱因斯坦这个伟大的科学家。领导者在用人的过程中，就要知人所爱、帮人所爱、成人所爱。
善于用人所变。
鲁迅、郭沫若原来都是学医的，后来却成了中华民族的文坛巨人。很多名人名家的成功人生告诉我们：人的特长是可以转移的，能产生特长转移的人，大都是一些创新思维与能力较强的人对这种人才，领导者应倍加珍惜，应适时调整对他们的使用，让他们在更适合自己的发展空间里去施展才华。
二、决策的艺术
决策是领导者要做的主要工作，决策一旦失误，对单位就意味着损失。对自己就意味着失职。这就要求领导者要强化决策意识，尽快提高决策水平，尽量减少各种决策性浪费。
决策前注重调查。领导者在决策前一定要多做些调查研究，搞清各种情况，尤其是要把大家的情绪和呼声作为自己决策的第一信号，不能无准备就进入决策状态。
决策中注意民主。领导者在决策中要充分发扬民主，优选决策方案，尤其碰到一些非常规性决策。应懂得按照“利利相交取其大、弊弊相交取其小、利弊相交取其利”的原则，适时进行决策，不能未谋乱断，不能错失决策良机。
决策后狠抓落实决策一旦定下来，就要认真抓好实施，做到言必信、信必果。决不能朝令夕改。一个领导者在工作中花样太多，是一种不成熟的表现。
三、处事的艺术
常听到不少领导者感叹：现在的事情实在太多，怎样忙也忙不过来。一个会当领导的人，不应该成为做事最多的人，而应该成为做事最精的人。
做自己该做的事。当前，摆在领导者面前的事情。 主要有三类：一是领导者想干、擅长干、必须要干的事。比如，用人、决策等。二是领导者想干、必须干、但不擅长干的事，比如，跑路子挣资金等。三是领导者不想干、不擅长干、也不一定要干的事，比如，一些小应酬、一些可去可不去的会议等。领导者对该自己管的事一定要管好，对不该自己管的事一定不要管。尤其是那些已经明确了是下属分管的工作和只要按有关制度就可办的事，一定不要乱插手、乱干预多做着眼明天的事。
领导者应经常去反思昨天，干好今天，谋划明天。多做一些有利于本地方或本单位可持续发展的事。比如。勾画一个明晰且富于自身特点的长、中、短期工作目标，打造一个团结战斗且优势互补的领导班子。
多做最为重要的事。比如，如何寻找到一条能适合本地经济发展的新路子，如何调动下属的工作积极性。领导者在做事时应先做最重要和最紧要的事。不能主次不分见事就做。
四、协调的艺术
没有协调能力的人当不好领导者。协调，不仅要明确协调对象和协调方式还要掌握一些相应的协调技巧。 对上请示沟通平时要主动多向领导请示汇报工作，若在工作中有意或无意得罪了上级领导，靠“顶”和“躲”是不行的。理智的办法，一是要主动沟通。 错了的要大胆承认，误会了的要解释清楚，以求得到领导的谅解。二是要请人调解，这个调解人与自己关系要好。与领导的关系更要非同一般。 对下沟通协调。当下属在一些涉及到个人利益的问题上与单位或对领导有意见时，领导者应通过淡心、交心等方式来消除彼此间的误解。对能解决的问题一定要尽快解决，一时解决不了的问题，也要向人家说清原因，千万不能以“打哈哈”的方式去对待人或糊弄人。 对外争让有度。领导者在与外面平级单位的协调中，其领导艺术就往往体现在争让之间。大事要争，小事要让不能遇事必争，也不能遇事皆让，该争不争，就会丧失原则；该让不让，就会影响全局。
五、运时的艺术
时间是一种无形的稀缺资源，领导者不能无视它，更不能浪费它。
强化时间意识。有人作了统计：一个人一生的有效工作时间大约一万天。一个领导者的有效当“官”时间就是10至l5年。一旦错过这个有效时间，你思想再好、能力再高，也常常是心有余而力不足。所以，领导者要利用这宝贵的时间多做点有意义的事。
学会管理时间。领导者管理时间应包括两个方面：一是要善于把握好自己的时间。当一件事摆在领导者眼前时，应先问一问自己“这事值不值得做?”然后再问一问自己“是不是现在必须做?”最后还要问一问自己“是不是必须自己做?”只有这样才能比较主动地驾驭好自己的时间。
二是不随便浪费别人的时间。有人作过统计：某领导者有3／5的时间用在开会上。 领导者要力戒“会瘾”。不要动不动就开会，不要认为工作就是开会。万一要开会，也应开短会。说短话。千万不要让无关人员来“陪会”，“浪费别人的时间等于谋财害命”。 养成惜时习惯。人才学的研究表明：成功人士与非成功人士的一个主要区别，就是成功人士年轻时就养成了惜时的习惯。要像比尔，盖茨那样：能站着说的东西就不要坐着说，能站着说完的东西就不要进会议室去说，能写个便条的东西就不要写成文件。只有这样才能形成好的惜时习惯。
六、理财的艺术
经费不足是当前各单位普遍存在的一个主要问题，它要求领导者要提高理财艺术。
懂得怎样去找钱。找钱就是要学会“开源”，也就是要利用各种可行的途径去广开财路，增加收入。比如，要经常开动脑筋到省、市、县有关部门去争取各种资金，千万不要将“开源”的希望寄托在乱收费上。
懂得怎样去管钱。按照上级的有关规定。领导者不能直接管财务。但这并不意味着领导者对单位的经费使用情况不闻不问，对单位的一些主要经费开支情况，领导者一定要定期进行审核。看看有没有违规违纪的情况。有没有不该花的钱。
懂得怎样去用钱。有的地方做个大门花十几万，一年来客的招待费占其可用财力的百分之几十，搞个形象工程几百万，却舍不得在真正的学习上花点钱，在为老百姓办实事上多花点钱。钱应该花在有效益的经济建设上，花在老百姓身上。
七、说话的艺术
说话是一门艺术，它是反映领导者综合素质的一面镜子，也是下属评价领导者水平的一把尺子。领导者要提高说话艺术，除了要提高语言表达基本功外，关键要提高语言表达艺术。 做到言之有物。所谓言之有物，就是领导者在下属面前讲话，不能空话连篇，套话成堆，要尽量做到实话实说，让大家能经常从领导者的讲话中，能获取一些新的有效信息。能听到一些新的见解。能受到一些新的启发做到言之有理。领导者在下属面前讲话，不能官气十足，应注意情理相融。要做到情理相融，一是要讲好道理讲道理不能搞空对空，一定要与下属的思想、工作、生活等实际紧密结合起来，力求以理服人。二是要注意条理讲话不能信口开河。语无伦次，一定要让人感到条理清晰，层次分明。三是要通情理。不能拿大话来压人，要多讲些大家眼前最关心的问题、大家心里最想的问题做到言之有味。领导者在下属面前讲话时，语言要带点甜味。要有点新意，要有点幽默感。小平同志有一句话大家耳熟能详。“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”。这话说得形象生动，意味十足。
八、激励的艺术
管理要重在人本管理，人本管理的核心就是重激励领导者要调动大家的积极性，就要学会如何去激励下属激励注意适时进行。美国前总统里根曾说过这样一句话：“对下属给予适时的表扬和激励，会帮助他们成为一个特殊的人”一个聪明的领导者要善于经常适时、适度地表扬下属。这种“零成本”激励。往往会“夸”出很多为你效劳的好下属激励注意因人而异。领导者在激励下属时，一定要区别对待。最好在激励下属之前，要搞清被激励者最喜欢什么?最讨厌什么?最忌讳什么?尽可能“投其所好”，否则。就有可能好心办坏事。 激励注意多管齐下。激励的方式方法很多，有目标激励、榜样激励、责任激励、竞赛激励、关怀激励、许诺激励、金钱激励等，但从大的方面来划分主要可分为精神激励和物质激励两大类。领导者在进行激励时。要以精神激励为主，以物质激励为辅，只有形成这样的激励机制。才是一种有效的激励机制，才是一种长效的激励机制。
如何理解领导艺术
先举个例子，公司可能制定了关于销售报价等的制度和相关流程，也规定了报价时各级人员的下浮权限，但对于什么情况下可以下浮，下浮多少合适，这些都要由执行者根据项目情况在权限范围内掌握。可见，报价的过程和下浮权限是制度化流程化的，而具体下浮的问题在权限范围内是偶然的、随机的。有规律、公式的事情是科学性的，比如物理、数学；没有规律、没有公式，要靠人的习惯、经验去完成的事情是科学性的，比如绘画。
就企业而言，能够制度化流程化的业务是靠管理职能完成的，是有规则的，也就是科学性的。比如库房保管员按照制度与流程规定行使职责，所以库房保管员是管理岗位，但却不是领导岗位。
偶然的、随机的事件或者业务就需要领导职能来完成，依靠领导岗位的人员依靠经验及个人能力来处理和解决。
所以说，管理是科学，领导是艺术。
综上各知识点原理，结合实际案例论述，回答如何运用领导艺术（用人艺术）成为一个有效的领导。