情景分析方法有哪些模型

㈠ 常用的分析方法及模型有哪些

1、RFM模型

RFM分析是客户关系分析中一种简单实用客户分析方法，将最近一次消费、消费频率、消费金额这三个要素构成了数据分析最好的指标，衡量客户价值和客户创利能力。

RFM分析也就是通过这个三个指标对客户进行观察和分类，针对不同的特征的客户进行相应的营销策略。

R——最后交易距离当前天数（Recency）

F——累计交易次数（Frequency）

M——累计交易金额（Monetary）

在这三个制约条件下，我们把M值大，也就是贡献金额最大的客户作为“ 重要客户 ”，其余则为“ 一般客户 "和” 流失客户 “，基于此，我们产生了8种不同的客户类型：

重要价值客户 ：复购率高、购买频次高、花费金额大的客户，是价值最大的用户。

重要保持客户 ：买的多、买的贵但是不常买的客户，我们要重点保持；

重要发展客户 ：经常买、花费大但是购买频次不多的客户，我们要发展其多购买；

重要挽留客户 ：愿意花钱但是不常买、购买频次不多的客户，我们要重点挽留；

一般价值客户 ：复购率高、购买频次高，但是花费金额小的客户，属于一般价值；

一般保持客户 ：买的多但是不常买、花钱不多，属于一般保持客户；

一般发展客户 ：经常买，但是买不多、花钱也不多，属于一般发展客户；

一般挽留客户 ：不愿花钱、不常买、购买频次不高，最没有价值的客户；

下面是我用 FineBI 做的RFM模型可视化仪表板，可以通过RFM模型对客户的终生价值做一个合理的预估，基于一个理想的客户特征来衡量现实中客户价值的高低，通过此类分析，定位最有可能成为品牌忠诚客户的群体，让我们把主要精力放在最有价值的用户身上。

波士顿模型最初是一个时间管理模型，按照紧急、不紧急、重要、不重要排列组合分成四个象限，以此便于对时间进行有效的管理。

运用在客户分析中，也就是利用销售额和利润这两个重要指标分为四个象限，对我们的客户进行分组。我们将这两个维度作为横纵坐标轴分为四个象限，将产品或者服务分为下面四种类型：

明星类 ：增长率高、占有率高，代表着十分成功的产品，是主打的明星产品；

金牛类 ：增长率低、占有率高，已经占据了市场但是没有发展空间的产品，属于现金牛产品；

问题类 ：增长率高、占有率低，说明用户需求高，但是本身产品有问题，需要改进优化；

瘦狗类 ：增长率低、占有率低，市场不认可的失败产品，需要尽快去除；

我们如此分类的目的正是要根据波士顿矩阵，将一些没有发展前景和市场潜力的产品尽快淘汰掉，保证明星产品和现金牛产品的份额，从而搭配好产品或者业务的整个市场布局。

FineBI制作的波士顿模型实际使用：

如图所示，每个销售大区与每个销售年份下的客户分布，通过筛选数据，我们得到我们想要的客户信息。而波士顿矩阵则是一个非常有力的工具，可以帮助我们将杂乱无序的东西组块整理，在使用矩阵的的时候，尽量选取纵向和横向毫无关联要素来分析，这样才能发挥矩阵分块整理的作用。

我们知道并不是所有的顾客都具备相同的价值，如果企业能够专注于那些可以带来最大未来利益的客户，就可以实现更好的运营。所以企业必须识别出这些客户，CLV是对客户未来利润的有效预测，它还有另外一个名字，叫做LTV （life time value)。

这里需要特别说明的是，CLV考虑了完整的客户生命周期，包含客户获取和客户流失，也就是它计算的不只是眼前顾客已经产生的价值，还预测了未来价值。

CLV的计算公式有非常多，有的会非常复杂，主要在流失率这个环节和影响因素就相当多，也有会加上投入成本，价值变化率和利率变化等等。

比较实用简单的是这种：

那对于CLV的应用，可以从以下两个模型来看，将企业的最优客户与不值得投入的客户区分出来：

帕累托原则，又称二八原则，是关于效率与分配的判断方法。帕累托法则是指在任何大系统中，约80%的结果是由该系统中约20%的变量产生的。应用在企业中，就是80%的利润来自于20%的项目或重要客户。

模型的解释：当一个企业80%利润来自于20%的客户总数时，这个企业客户群体是健康且趋于稳固的。 当一个企业80%利润来自大于20%的客户总数时，企业需要增加大客户的数量。当一个企业80%利润来自小于20%的客户群时，企业的基础客户群需要拓展与增加。

模型的实际使用，某商场品牌商的销售额。

一共10家客户，5家客户（50%）提供了80%的销售额，这就说明需要增加大品牌客户数量。

带来大量销售额的客户必须认真对待和维护，如果客户数量大，尤其需要列出重点客户重点跟进，把有限的精力放在创造利润大的客户上。

5、漏斗模型

漏斗模型本质是分解和量化，为了方便大家理解，这里以营销漏斗模型举例：

也就是说营销的环节指的是从获取用户到最终转化成购买这整个流程中的一个个子环节，相邻环节的转化率则就是指用数据指标来量化每一个步骤的表现。

所以整个漏斗模型就是先将一个完整的购买流程拆分成一个个步骤，然后用转化率来衡量每一个步骤的表现，最后通过异常的数据指标找出有问题的环节，然后解决该环节的问题，最终达到提升整体购买转化率的目的，所以漏斗模型的核心思想可以归为分解和量化。

比如分析电商的转化，我们要做的就是监控每个层级上的用户转化，寻找每个层级的可优化点。对于没有按照流程操作的用户，专门绘制他们的转化模型，缩短路径提升用户体验。

PEST，也就是政治（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）、技术（Technology），能从各个方面把握宏观环境的现状及变化趋势，主要用户行业分析。

宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。

对宏观环境因素作分析时，由于不同行业和企业有其自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治、经济、技术、社会，这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

政治环境：政治体制、经济体制、财政政策、税收政策、产业政策、投资政策等。

社会环境：人口规模、性别比例、年龄结构、生活力式、购买习惯、城市特点等。

技术环境：折旧和报废速度、技术更新速度、技术传播速度、技术商品化速度等。

经济环境：GDP 及增长率、进出口总额及增长率、利率、汇率、通货膨胀率、消费价格指数、居民可支配收入、失业率、劳动生产率等。

5W2H，即为什么（Why）、什么事（What）、谁（Who）、什么时候（When）、什么地方（Where）、如何做（How）、什么价格（How much），主要用于用户行为分析、业务问题专题分析、营销活动等。

该分析方法又称为七何分析法，是一个非常简单、方便又实用的工具，以用户购买行为为例：

Why：用户为什么要买？产品的吸引点在哪里？

What：产品提供的功能是什么？

Who：用户群体是什么？这个群体的特点是什么？

When：购买频次是多少？

Where：产品在哪里最受欢迎？在哪里卖出去？

How：用户怎么购买？购买方式什么？

How much：用户购买的成本是多少？时间成本是多少？

SWOT分析法也叫态势分析法，S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁或风险。

SWOT分析法是用来确定企业自身的内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析。

运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。

4P即产品（Proct）、价格（Price）、渠道（Place）、推广（Promotion），在营销领域，这种以市场为导向的营销组合理论，被企业应用最普遍。

可以说企业的一切营销动作都是在围绕着4P理论进行，也就是将：产品、价格、渠道、推广。通过将四者的结合、协调发展，从而提高企业的市场份额，达到最终获利的目的。

产品：从市场营销的角度来看，产品是指能够提供给市场，被入们使用和消费并满足人们某种需要的任何东西，包括有形产品、服务、人员、组织、观念或它们的组合。

价格：是指顾客购买产品时的价格，包括基本价格、折扣价格、支付期限等。影响定价的主要因素有三个:需求、成本与竞争。

渠道：是指产品从生产企业流转到用户手上全过程中所经历的各个环节。

促销：是指企业通过销售行为的改变来刺激用户消费，以短期的行为（比如让利、买一送一，营销现场气氛等等)促成消费的增长，吸引其他品牌的用户或导致提前消费来促进销售的增长。广告、宣传推广、人员推销、销售促进是一个机构促销组合的四大要素。

逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。它是把一个已知问题当成“主干”，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题有关，也就是“分支”。逻辑树能保证解决问题的过程的完整性，它能将工作细分为便于操作的任务，确定各部分的优先顺序，明确地把责任落实到个人。

逻辑树的使用必须遵循以下三个原则：

要素化：把相同的问题总结归纳成要素。

框架化：将各个要素组织成框架。遵守不重不漏的原则。

关联化：框架内的各要素保持必要的相互关系，简单而不独立。

AARRR模型是所有运营人员都要了解的一个数据模型，从整个用户生命周期入手，包括获取（Acquisition）、激活（Activition）、留存（Retention）、变现（Revenue）和传播（Refer）。

每个环节分别对应生命周期的5个重要过程，即从获取用户，到提升活跃度，提升留存率，并获取收入，直至最后形成病毒式传播。

㈡ 如何通过情景分析提高市场营销效果

为什么在旅游的过程中品尝的茶很美味？

因为你的心情是放松的。

旅游景区的人流让你烦

沙漠中遇到人会热情拥抱

不同的情景下，同样一件东西感觉也不一样

情景营销，在人们需要的情况下提供服务。

1、更新和收集数据，进行归纳分析。

在解决任何问题的时候，首要的是掌握事实，面对事实。数据的更新是因为年度计划的重要依据之一是行业、市场、销售、宏观经济方面的历史数据。对于历史数据通常我们今年只能得到前年的数据，很少能够得到去年的数据，这意味着在制定计划的时候必须对数据进行一定的外推。收集数据主要是与解决营销计划有关的方面，太多的似是而非的数据不仅影响判断的准确性，也浪费时间。数据的分析工作是非常重要的，它必须能够支持得出的结论，并且透过数据可以看出发展出来的目标和战略是否经历过理性的思考。

2、形成目标和战略

关于营销目标，一般都是采用数字指标进行衡量。如何确定目标是很关键的。在营销目标中，销售额/量、品牌知名度、品牌第一提及率、现金流量都是经常被设定的目标，其中，销售额目标又是最关键的，它与其它几个目标息息相关，是这些目标的直接呈现者。制定销售额目标一般有三类方法。第一类只利用历史数据，叫做“时间系列法”，如移动平均法、指数平滑法、外推法、相关法、回归分析法、计量经济学模型等。其中回归分析法是企业最常使用的方法。第二类是利用客户/消费者调查研究，比较复杂，通常被一些跨国公司使用，因为他们可以拨出庞大的资源进行冗长的、精密的研究，尽管如此，怎样减少误差仍然是让他们非常头痛的事情。第三类方法是根据经理或者专家的判断来制定目标。例如，在很多企业，把上一年度的销售额结合资源配备、竞争情况、产品生命周期的特点，加/减上X%进行估计，是惯长使用的，在中国企业会更多一些。

战略是为完成目标服务的。不同的企业面临不同的情况，有的可能是收割策略，有的可能是增长策略，也有的可能是“不作为”。对于不同的目标，选择的方案自然有所不同。比如，如果我们的目标是增长目标，即销售额/市场份额的增长，战略可能是开发新的市场，使过去不是我们行业的顾客变成我们的新顾客，也可能是提高现有顾客的消费频率，或者争夺竞争品牌的顾客；如果我们的目标是追求短期的利润，我们可能减少投入、降低成本、提高产品售价或者提高资产使用效率等等。当然，这些选择有时候被重复使用。

目标和战略必须保持一致。从总体上看，你不能既要求提高销售量和市场份额，又要求获得最大的利润，不理性的企业经常对经理们作出这样的“无理要求”，让人无所适从，投资人和经营者无法统一思想。

3、制定行动方案

行动方案是年度营销计划的重要内容，是完成目标/执行战略的具体体现。行动方案按照时间系列、责任人落实、需要配备的资源等方法展示，说明了每个阶段/时点需要对产品/服务采取的行动。

4、预测财务结果

预测财务结果一般需要列明各项成本/费用预算和盈亏金额，还包括现金流量表。这个过程通常需要财务人员的协助方能有效完成。财务结果对高层经理审批年度营销计划是非常关键的，它必须与公司的资源相匹配。

5、协调

公司层面整体的营销计划的财务结果的汇总必须与股东的期望一致，这意味着经过营销管理人员制定的年度营销计划必须拿出来进行审核，平衡预算。年度营销计划的各项目标估值在我的印象中立即被公司完全批准的情况是很少见的。在很多公司，必须就营销资源进行争夺，因此，你必须善于推销自己的计划。

有的品牌经理富有技巧，在正式会议之前，会将文件事先传送给相关人员，并进行私下的讨论。比如，可能你的计划需要增加生产资金投入，如果没有事先的沟通，很可能生产经理告知没有足够的资金支持，在你没有获知这样的信息并且没有准备的情况下，公开的反对很可能会使你的计划遇到“灭顶之灾”。现在，还没有正式讨论之前，你已经获知这样的信息，意识到这可能是一个问题，你应该采取行动。一个可能的行动是向财务人员寻求支援。在得到支援之后，会议上发言的结果很可能是：财务人员说：“XXX先生，生产需要追加的资金我已经有了安排，不必担心。”

在没有事先的沟通和了解就贸然提出来现场讨论，实在是不够技巧的行为。

6、计划的执行控制

再好的计划，执行出了偏差，一样不会有好的结果。在年度计划里面应该就行动计划的时间限制作好周密科学的安排，并说明后期执行的重要控制时段/时点，并列出尽可能量化的指标便于对比和控制质量。

㈢ 对企业具体竞争环境分析的常用方法是什么

企业的外部环境分析，包括宏观环境分析、产业环境分析、战略群体竞争分析、细分市场环境分析等，正是对以上要求的系统响应。以下对宏观环境分析中常用的PEST分析模型、关键成功因素模型和SWOT分析模型进行简要介绍：

一、PEST分析模型

PEST分析是一种宏观环境分析工具，用以分析影响行业或企业发展的各种宏观力量。不同行业和企业，根据自身特点和经营需要，分析内容会有所差异，一般应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

政治环境包括一个国家的社会制度，即国家的方针、政策、法令等。不同国家有不同的社会制度，对组织活动有不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，国家的方针、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

经济环境包括宏观和微观两个方面。宏观经济环境包括一国的国民生产总值及其变化情况，国家的人口数量及其增长趋势等指标，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境主要指企业所在地区或服务地区的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素，这些因素直接决定着企业目前及未来的市场规模的大小。

社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次，宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行，价值观念会影响人们对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。

技术环境除了要考察与企业所处领域直接相关的技术发展趋势外，还应及时了解国家对科技开发的投资力度和支持方向，该领域的技术发展动态和研究开发费用总额，技术转移和技术商品化速度，专利及其保护情况等。

二、关键成功因素模型

关键成功因素模型，是从PEST模型入手，通过外部因素评价矩阵对企业外部的政治、社会、文化、经济、科技和法律等因素进行归纳和评价，选择10-20个关键因素，对企业在机会和威胁上的反应情况进行评分，并赋予每个因素以权重，从而计算出每个因素以及企业的加权总分。关键成功因素的重要性置于企业其它目标和策略之上。如果能准确掌握少数几项关键成功因素，便能确保企业的竞争力。如果企业要持续成长，就必须对这些关键成功因素加以管理，否则将无法达到预期目标。关键成功因素有四个主要来源：

产业结构：不同产业因产业本身特性及结构不同，存在不同的关键成功因素；

竞争策略：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定的；

环境因素：外在环境因素的变动往往是影响企业成功的关键；

短期因素：在某一特定时期对企业产生重大影响的事件。

三、SWOT分析模型

SWOT分析模型即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，是企业宏观环境的常用分析工具。

SWOT模型中的优势、劣势分析着眼于企业自身实力与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在机会最多的领域。

表：SWOT分析模型图解

1. 机会与威胁分析（OT）

随着经济、社会、科技等方面的迅速发展，特别是经济全球化、一体化进程加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了影响。企业所处环境的趋势分为两类：一类是环境威胁，另一类是环境机会。所谓环境威胁，是指环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取适当行动，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到影响；所谓环境机会，是指外部环境中对公司富有吸引力的要素，这一要素有利于企业拥有或扩大竞争优势。

2. 优势与劣势分析（SW）

企业要定期检查自身的优势与劣势，包括企业的营销、财务、生产、组织等方面的能力，能够强于竞争对手的能力，表现为竞争优势。例如，当两个企业处在同一市场、或者说它们都有能力向同一顾客群提供产品和服务，这时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，我们可以认为，这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

具体来说，竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情，等等。竞争优势的本质是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势。

企业在进行外部环境分析时，应当选用适当的分析模型，并结合企业所在的行业特点，从近期的环境、政策信息中，找出对企业经营发展前景具有较大影响或潜在影响的因素，科学预测和评估其对企业发展的影响趋势。

㈣ 企业进行环境分析时,常用的分析方法是

1.一般环境分析法。常用的是PEST方法。p指的是政治与法律环境，E指的是经济环境，S指的是社会与文化环境，T指的是技术环境。
2.具体环境分析法，迈克尔`波特教授提出了五种力量模型。即本行业中的其他组织有顾客，供应方其他行业潜入者期待产品及其生产组织。
3.内外部环境综合分析法。常用的是SWOT分析,它不仅分析组织新的外部环境，还要分析内部环境。
4.根据环境变化的分析法，常用的是脚本法，情景分析法分为定性脚本法和定量脚本法。

㈤ 情景分析的步骤有哪些

战略领导者会运用产业分析所揭示的信息，来揭示传统的SWOT框架所提及的机会与威胁。你可以利用SWOT分析来评估把产业分析用于原位企业或者整个产业所得到的推论。对于单一状况或情境，SWOT分析能够更好地发挥作用，但是当你不能确定情境的关键特点的可能变化时，SWOT分析就难得到有意义的结果。在后一情况下，情景分析法非常有用。情景分析法能够帮助领导者开发出随着产业演化形成的、详细且内部一致的一组可能情景。尤其
是情景分析的结果可以通过“战略钻石”中关于进程的抉择，用于战略制定与战略实施过程中。对
条件，产业全球化的层级、步伐与驱动力以及动态五力模型的理解，也为运用情景分析方法提供了很好的帮助。情景分析法的目的在于，勾画出能够展示具体的趋势以及不
确定性的概图。情景分析法是由国际石油巨头——皇家壳牌石油
公司于1950年开发出来的。如今这一技术被认为是能够将外部环
境中的变化和不确定性融入整体战略之中的一种非常有价值的工
具。与预测不同，情景分析法并不是把现状以线性的、单因素的
投影方式延伸到未来。你需要从未来的视角，描绘复杂的、动态
的、交互式的故事。为了开发有用的情景，管理者需要对其所在
的产业有深入的理解，并对最可能影响该产业的PESTEL因素以及全球化条件有非常全面的认识。下面列出了情景分析的六个基本步骤。步骤1：确定目标问题、时间跨度和情景范围。依据分析的层次（即产业、分支产业或战略群组）、分析的阶段、
不确定性的性质和程度以及变化速度来确定范围。通常要阐述四类情景（绘制在方格图中），以反映出可能的极端情况。为了全面掌握关键的可能变化和意外变化，最好描绘出一系列的情景。步骤2：运用头脑风暴法提出一组关键驱动因素、决策因素以及可能的情景偏差或分歧点。这些因素可能包括社
会动荡的局面、政权的交接、管制的变化、市场或竞争的变化以及技术或基础结构的变化。类似自然灾害这样重大的
外部环境变化或许也应该考虑在内。步骤3：确定两个明确的主轴从而提出整体框架，这些主轴应该是反映出产业中最大不确定件的两个维度。步骤4：充实情景内容。对每一个情景进行细节描绘。为每一个情景起一个容易记忆的名字，将有助于进一

㈥ 传送带模型7种情景分析

水平和倾斜的其实都一样，只是多了个mgsinθ，正压力也稍变化就可以。对于水平传带的话，首先考虑静止放上去的，这种类型应该很简单吧，唯一需注意的就是到终点时是否一直匀加速还是说早已与传带共速。
同向滑上的则分为初速度小于传带速度和初速度大于传带速度两种，前者物体先加速，后者物体先减速，注意讨论在整个过程中物体能否与传带共速，若能又是何时，s又是多少。有些题会问物体在皮带上划过的痕迹，则求物体与传带位移之差就行。
反向的则必会先匀减速，注意几个临界点：物体速度减为零、物体反向后与滑带共速、物体滑出传带。

㈦ 如何用情景分析法建立计量经济学模型

石油与石油产量,固定资产原值,职工人数,电力消耗量有关.可能是对数模型,也有可能是线性模型.(自己没做关于这个方面的统计)
检验则包括经济检验,统计检验,计量经济学检验和模型预测检验.经济检验就是根据实际情况看你建立模型后得到的方程是否符合原理,其余的检验可以都用EVIWS软件来做.

㈧ 信息数据析方法：定量分析、情境分析、3c分析

一，定量分析。尽量分析的工具多种多样，但都源于三个基本点，

①比较：分析的本质就是比较，这是最常见的定量分析方式

②构成：构成就是将事物的整体局部进行比较，比如说市场占有率，成本比率，客户转化率等概念，就属于以上对比构成为核心的定量分析工具。

③变化：变化是指同一事物在时间轴各个位置上呈现的不同的特点。

二、情境分析：情境指的是描写一个环境的故事，该环境中存在有待解决的问题，换句话说，情境就是想象环境的未来蓝图，它能表现出各种关系在未来会发生什么变化，让我们更好地应对无法掌控的因素。麦肯锡的情境分析包括传统的环境预测分析和多脚本的情景分析。情境分析法不能百分之百的预测未来，我们只能参考，而不能过分的依赖，但他可以帮我们提高处置不确定因素的反应速度。

三、3c分析：我们在构建市场战略规划时，可以使用3C分析的模型，3c就是分别指自家公司的分析，竞争对手的分析，市场和客户的分析，这种分析模型可以让我们知己知彼，全面评估自己当前的实力。在解决问题的前半段过程中，麦肯锡专家会先把3c视为个别项目来分析，设置相应的课题。到后半段时再设计一个整合三个项目的一体化解决方案，分解为三个分析角度，最后将其合而为一，就是3c分析的指导思想。

㈨ 分析常用的方法有哪些

工作分析的方法
（一）访谈法
访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。
（二）问卷调查法
问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。
（三）观察法
观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。
（四）工作日志法
工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。
（五）资料分析法
为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。
（六）能力要求法
指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述。
（七）关键事件法
关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。

㈩ 属于情景分析模式的是

情景分析法又称脚本法或者前景描述法，是假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。通常用来对预测对象的未来发展作出种种设想或预计，是一种直观的定性预测方法。[