blm分析方法

‘壹’ 不是所有的战略规划都可以用BLM

一、开宗明义

企业战略自上而下可以分为总体战略、业务战略和职能战略三个层次，BLM（Business Leadership Model，业务领先模型，） 只适用于制订业务战略，而非总体战略 。

总体战略关心的是整个公司的业务投资组合，如打算进入什么新的业务领域，加大对哪块业务的投入，退出哪块业务，以及各业务之间如何协同的问题。而具体某块业务的业务发展战略则是交由这块业务的管理团队去完成的。

二、华为导入BLM的历史背景

BLM源自IBM，最开始是当作领导力模型而非战略规划工具由华为的销服体系导入华为的，目的是要提升中高层管理者的领导力。作为第一批将BLM转化为战略规划工具的试用者之一，樊老师与其它试用该工具的业务主管一开始就对该工具的适用范围达成了共识：它只适用于某产品线、BMT、SPDT、PDT或某细分市场制订本领域以业务模式设计为核心，以产品组合及产品路标的规划为主线条的业务战略规划。

在没有BLM之前，我们业务主管是用IPD中的MM（市场管理）工具来制订业务战略了，所以，当初把BLM由领导力模型转变成战略规划工具时，我们是融入了许多MM的规划思路、实操工具和方法的。为什么要从MM转移至BLM，请网络樊老师的另一篇文章《华为战略规划工具BLM替代MM的原由和初衷》。

正是基于上述背景，字面意义简单易懂的BLM融合了流程化、模块化、细节化的MM之后，我们深知在BLM的实际应用过程中，大量BLM的使用者特别是那些对MM都不熟悉的业务主管，一定会在制订业务战略的过程，遇到许多的陷阱，例如在做差距分析时，要不要直接就进行差距根因的分析，如果要做根因分析，方法还是用BLM的5why法吗？又如，BLM模型右边的“执行”部分：关键任务、正式组织和人才，从时间维度来看，关注的应当是未来3~5年的战略执行能力保障，那么，又如何将“执行”部分解码成年度经营计划（也就是BP）呢？所有这些陷阱，都会造成业务战略制订过程困难重重，制订出来的业务战略至少在逻辑上就不能做到自洽，又如何能够让公司高层相信你的业务战略是可行的呢。所以，我们后来俗称BLM为“别乱摸”，也是为了给BLM的使用者提个醒。

关于BLM内部各模块之间的逻辑关系，请网络樊老师的另一篇文章《BLM业务战略规划的底层逻辑是什么》。

三、为什么BLM只适用于业务战略制订

BLM战略规划的核心是业务模式创新设计（有时也称之为商业模式设计，请网络樊老师的文章《BLM战略规划的核心是业务模式创新》），设计的内容包括了客户选择、价值主张、盈利模式和战略控制等。业务模式或商业模式一定是针对某细分市场或某业务单元的，而不是针对整个市场或整个公司的，我们不会说某个公司的商业模式是什么，只会说某个业务、某个产品或某个细分市场的商业模式是什么。

业务模式中客户选择的过程就是先对市场进行细分，并对细分市场进行评估，然后确定最终的目标细分市场，也就是目标细分客户群。价值主张体现的是产品的价值定位，要解决客户什么问题，不愿意解决客户什么问题，这些只能针对某细分市场而言，不能笼统地针对整个市场。盈利模式和战略控制也只能是针对某细分市场，因为不同的细分市场上，你会面对不同的客户群体，不同的竞争对手，不同的市场环境，那么你的盈利模式、竞争策略肯定会不一样。

总而言之，运用BLM制订业务战略，需要为不同的细分市场，设计不同的业务模式也即商业模式。

四、如何界定一个业务或业务单元

如何界定一个业务呢？我们一般从三个维度来界定：谁是我们的客户？客户有什么需求？我们用何种方式满足客户的需求？例如，我们会把长途汽车客运看成是一项业务，中低收入人群是我们的客户，他们的需求是以更省的成本从A地到达B地，实现的方式是公路和汽车。如果我们把长途客运看成是一项业务，则它还会包括火车客运和航空客运，而航空客运的客户是中高收入人群，他们的需求是速度和舒适度，实现方式是飞机，三个维度都与长途汽车客户存在着非常大的差异，因此，长途汽车、火车、航空客运应当作为三项业务来管理，否则，把它们视为一项业务交给一个独立的业务单元统一管理，则会在资源配置和管理方式上带来极大的挑战和混乱。

很多时候，我们用“行业”就可以划分出业务，很少有一项业务是跨行业的，例如长途汽车、火车、航空就是三个不同的行业。当然，业务的划分跟企业自己对业务的定义和解读有很大关系，我们可以把家电业务看成是一项独立的业务，也可以再细分为两个子业务：白电业务和黑电业务。

业务单元就是能够独立地为某特定的细分市场提供属于某行业的产品或解决方案的最小经营单元，常见的业务单元有产品线、事业部、子公司，业务战略一般就是由这些业务单元负责制订的。

五、如何辨别一本书或一堂课是在讲总体战略还是业务战略

樊老师于2015年8月推出了第一堂讲解BLM战略规划方法的培训课程，自那时起，我一直将BLM定位为业务战略规划方法。时至今日，业界出现了大量BLM的咨询顾问和培训讲师，有华为出来的，也有非华为的，有BLM导入华为前就离开华为的，也有最近几年刚退休的。出版社也出版了几本介绍BLM的书箱。总体来看，BLM有被滥用的趋势，其中的一个问题就是拿BLM来制订企业的总体战略。今年樊老师就已经遇到过这样的三家企业客户，他们反馈说已经用BLM制订好了战略，想请我去指导战略解码，我发了一份模板给他们，要求他们在解码之前先按模板梳理出各块业务的战略，最终发现他们提交上来的所谓的业务战略，都还是在喊口号，没有实质性的业务设计和具体的业务战略举措。每块业务的规划人员，都是站在企业老板，公司总经理的角度大谈特谈整个公司的远景规划。

如何辨别一本书或一堂课到底讲的是总体战略还是业务战略呢？有下面几个简单的识别方法：

方法一、看整本书或整个课程有没有做市场的细分，然后对各个细分市场做评估，选出目标细分市场。后续所有的业务模式设计，业务策略，产品路标规划是不是针对细分市场的。

方法二、如果一本书或一堂课在讲完BLM的市场洞察之后，直接就上SWOT分析，提出竞争策略，那就是典型的在讲总体战略，业务战略是要在市场细分之后，针对不同的细分市场来做SWOT分析的，因为在不同的细分市场，你的优劣势，机会和威胁都是不一样的。

方法三、在讲BLM的创新焦点时，如果书上或课堂上讲的是业务组合，而非产品组合，那就是在讲总体战略，因为业务战略关注的是业务单元内部的产品投资组合。

方法四、如果一本书或一堂课讲完业务模式的设计之后，直接就到了BLM模型的右边“执行”部分，那么很可能这是在讲总体战略，因为业务模式属于“战略”层面的东西，右边“执行”部分属于“战术”层面的东西，从“战略”到“战术”，漏掉了“策略”，也就是研发策略、营销策略、交付策略、服务策略等。而这些，都是使业务战略不再只是在喊“口号”的必备内容。

六、结论

1、写这篇文章，不是要讨论总体战略和业务战略哪个更重要，而是想说明BLM这个工具的强项在于制订业务战略而非总体战略。

2、如果BLM的底层逻辑和适用范围没有搞明白，还是劝大家“别乱摸”为好，否则，制订出来的战略会“四不像”。

3、不要迷恋工具，BLM无法保证制订出来的业务战略就是正确的，战略也只是一份计划而已，计划制订出来，就是为了后面要被修改。

‘贰’ 华为blm模型是什么

BLM模型，英文为Business Leadership Model，中文有两种翻译，一是业务领先模型，二是业务领导力模型。BLM模型是2003年由IBM和哈佛商学院共同研发形成的，2009年被华为花3000万重金引入作为战略规划方法。BLM模型为公司战略规划（SP）、年度经营计划（BP）及战略关键问题的研讨提供了统一的思维框架。
BLM模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。最下面是企业价值观，这是底盘。
中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。
二、方法论和战略规划
方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。
战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。涉及企业整体和企业各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。

‘叁’ 工具分享：华为BLM模型如何提升企业战略执行力

BLM（Business  Leader Model）战略模型，中文译为业务领先模型，由IBM联合哈佛商学院教授研制，2003年开始在IBM集团和各业务单位全面实施。

2006年华为引入IBM的BLM战略模型，并且在制定公司战略规划的过程中一直坚持使用BLM模型。华为之所以能够取得今日的成就，其中一部分功劳应归功于BLM模型。

BLM模型是一套完整的从战略规划到战执行落地的战略规划方法论。

BLM模型包括八个相互影响、相互作用的要素，分别是战略意图、市场洞察、业务设计、创新焦点、关键任务、正式组织、人才、氛围和文化等。

这八个方面可划分为两个模块：战略制定模块和战略执行模块。其中：战略制定模块包括战略意图、市场洞察、业务设计和创新焦点四个要素；战略执行模块包括关键任务、正式组织、人才和文化要素。

BLM战略模型并非全新的战略管理理论，IBM整合了两大战略理论形成了BLM战略模型：战略制定模块整合了美世咨询公司的VDBD模型（基于价值的业务设计），战略执行模块整合了美国哈佛商学院教授迈克尔·塔什曼和查尔斯·奥莱利的“组织一致性模型”。

本文重点聊一聊战略执行模块。

迈克尔•塔什曼和查尔斯•奥莱利“组织一致性模型”的原图如下：

迈克尔•塔什曼和查尔斯•奥莱利认为：

1、一个企业的组织能力由四大构件组成：关键任务、组织、人才和文化。

2、企业业绩差距的根本原因几乎都与这四大构件之间缺乏一致性、不匹配，或者前后矛盾有关。因此，如果能迅速诊断出业绩差距的根本原因，就可以通过调整这四大构件弥补业绩差距。

3、任何组织如果想保持良好且稳定的效益，必须保持这四大构件之间的一致性。

一、差距

差距指的是企业实际业绩与目标业绩之间的差异，目标业绩源于企业的愿景（愿景定义企业的长期目标）、战略目标和近期目标。

差距可以细分为业绩差距和机会差距。

1 、业绩差距

业绩差距是指有市场机会,但是因为没有做好,导致实际业绩和目标业绩之间形成了差距。比如说今年计划新产品销售收入达到5千万,但是因为各种原因最后只完成了3千万，因此产生了2千万的差距。

2 、机会差距

机会差距指企业在执行上已经做得非常好,不存在业绩差距,但是为了完成更大的目标,去寻找新的市场机会。机会差距通常来自于: （1）未能把握市场上出现的新机会；（2）提高业绩标准。

为什么要区分业绩差距和机会差距？

因为弥补业绩差距和机会差距的措施不一样。

对业绩差距的弥补通常不需调整企业战略，不需进行业务设计，只需注重良好的执行就可以实现；而填补机会差距却常常需要调整企业战略，进行新的业务设计，比如企业需要进入新的业务领域。

分析差距不仅要寻找到企业存在的业绩差距和机会差距，更重要的是需要分析出产生这种差距的原因。

二、关键任务

关键任务指将企业战略转化为可执行的业务活动。关键任务是达成战略目标和弥补业绩差距不可或缺的。

通过关键任务识别，找到战略落地的焦点。关键任务是连接战略与执行的轴心点，是战略到执行的贯穿环节。

关键任务在战略执行体系中居于核心位置。战略执行体系中的其他三个要素：组织、人才和文化需要和关键任务保持一致。

在每个关键任务的执行计划中，都需要明确具体的执行责任人和完成时间。

为了确保关键任务执行到位，关键任务应详细分解形成项目计划，并以项目管理的方式加以管理。

三、组织

为了确保关键任务能够有效地推进和执行，需要建立相应的组织来支撑。

组织至少应包括四个方面内容： （1）组织架构、部门设置、层级管理及职责定位； （2）业务和管理流程；（3）各种营运管理机制和制度；（4）绩效、激励系统。

组织是决定关键任务执行成功与否的关键。在设计组织时，需认真思考支持关键任务执行需要什么样的组织结构、管理体系和绩效机制，以确保关键任务都能顺利完成。

组织设计是否合理取决于和关键任务的一致性。组织设计通过以下三个步骤进行：

1 、根据关键任务梳理出理想的组织能力目标状态；

2 、客观描述组织当前的现状，分析出可能存在的问题与障碍；

3 、制定解决问题/障碍的解决方案。

 

四、人才

人才指使关键任务能够有效执行的关键人力资源。

人才维度主要考虑关键人才的储备度，包括为了完成战略任务公司需要哪些关键人才，关键人才的数量、质量，以及如何选、用、育、留、激励关键人才等。

人才维度是否合理取决于关键人才能否保障关键任务的执行。人才维度可以通过以下三个步骤进行：

1 、关键岗位识别

关键岗位指直接影响到关键任务执行的工作岗位。关键岗位识别通过两步进行：（1）根据关键任务，明确所对应的关键业务和管理流程；（2）根据关键业务和管理流程，梳理出每个流程所必须有的关键岗位。

2 、关键人才盘点

关键人才盘点首先要描述对关键岗位的要求是什么，包括知识、技能和态度要求，然后基于现状和期望盘点关键人才储备度。

3 、人才管理措施制定

对关键人才进行盘点后，接下来要做的就是如何获取、激励和保留这些战略性人才。解决人才供应有三种途径：一是内部培养；二是外部招聘，三是外部人才合作。

五、文化

文化是指组织成员共同遵守、认同的行为方式。有效的组织文化有助于关键任务的有效执行。

文化的塑造首先需要评估现有组织文化是否支撑新的战略执行，然后确定需要对哪些文化要素进行变革。

文化素的第一步是对组织文化的现状进行评估。

组织文化评价量表（OCAI量表）是进行组织文化评估的一个常用工具。

OCAI量表是由组织行为学家奎因和卡梅隆开发的基于竞争价值框架的组织文化量表。

组织文化量表从两个维度考虑文化差异对企业效率的影响。第一个维度是公司文化的内外部导向性：更关注内部还是更关注外部；第二个维度是组织文化的稳定性：更强调灵活性还是更强调稳定性。

两个维度将企业文化划分为四种类型：团队文化、创业文化、层级文化和市场文化。

（1）团队文化： 组织和谐，环境友好，像一个大家庭，员工之间相互沟通。领导者被认为是导师甚至是家长的角色。依靠忠诚或传统凝聚员工，强调团队凝聚力和士气，关注客户和员工，激励团队合作、参与、协商。

（2）创业文化 ：工作环境充满活力并富有创造力，员工敢为人先并勇于冒险，领导者充当革新者的角色，愿意革新并为此承担合理的风险；组织强调提供独特的产品和服务，随时准备迎接挑战。

（3）层级文化： 公司内部非常正规，有明确的层级和架构；员工做事有章可循。领导者充当协调人和组织者的角色。组织靠正式的规则和政策凝聚员工。

（ 4）市场文化： 公司以结果为导向，工作环境充满竞争，内部运作方式与市场一致，企业强调竞争力和效率，强调员工之间的竞争，以目标为导向；领导充当推动者和竞争者的角色。组织强调高标准、严要求，强调以业绩为重点的文化，重视目标的达成。

评估组织文化后，如果发现组织文化不能支撑战略和关键任务时，就需要对企业文化进行变革，根据战略和关键任务的需要重塑、再造组织文化。

END

‘肆’ blm经理管理要点包括那些

今天，樊老师就带着大家用系统思考的方法来梳理出BLM的底层逻辑关系。

让我们先从澄清几个概念入手：什么是业务战略，什么是业务，什么是业务模式，什么是业务系统。

一、什么是业务战略？为什么要制订业务战略？

企业战略分公司总体战略、业务战略（各产品线、事业部、子公司）和职能战略三个层次。

公司总体战略关注的是：

• 公司的愿景、使命及战略目标；

• 业务及投资组合的选择；

• 公司层面的业务发展策略；

业务战略关注的是：

• 在哪些目标市场上发展？

• 通过何种途径发展？

• 采取什么措施促成发展？

各职能战略关注的是：如何支撑总体和各业务战略的落地执行？

公司总体战略要落地实施，必须通过战略解码来保证企业内部“上下同欲，左右对齐”。

现在很多企业是直接将公司总体战略规划输出的关键任务和KPI指标通过战略地图和平衡计分卡“纵向”解码给各职能部门的，这种方式只能保证“上下同欲”，却将“左右对齐”交给了各职能部门自己去争吵，这就是总体战略与组织执行的巨大鸿沟。

而通过业务战略的制订，一方面使总体战略与各业务单元在纵向上做到了“上下同欲”；另一方面，业务战略规划还会横向拉通研发、制造、营销、采购、服务、财务、人力资源等部门一起商讨业务策略和业务计划，在横向上有力地保证了各部门“左右对齐”。

向谁对齐？

当然是向市场和客户对齐，而且是经过细分后所选择的细分市场和客户群，业务战略的制订，必须以细分市场为基础，因为每个细分市场的目标客户、客户需求、市场环境、竞争对手，都是不一样的。

所以业务模式，业务策略和业务计划也应当是不同的，不经过市场细分而制订出的业务战略规划也同样会存在巨大的执行鸿沟。

因此，针对每一个细分市场设计业务模式，制订业务策略和业务计划是业务战略区别于公司总体战略的最主要特征。

有的书籍和资料把业务战略称为“竞争战略”，这些书包括了德鲁克大师曾为其作序的《管理者的十堂战略课》（作者：科尼利斯.德.克鲁维尔，约翰.皮尔斯二世）。

竞争战略关注的是在哪里竞争，如何竞争，何时竞争，在竞争战略的思想指导下，企业制订业务战略的核心就是通过成本领先、差异化和集中化三种基本策略获取竞争优势，打败竞争对手。

但是，这种你输我赢的竞争策略造成的结果往往是价格战下的双输或多输，在今天越来越强调开放合作的商业环境下，难道我们就不能与竞争对手和谐共处，合作共赢吗？

答案是肯定的，事实上，业界已有非常多的成功案例。

如果业务战略不是竞争战略，那它又是什么呢？

樊老师认为是“发展战略”，企业制订战略的最终目的是谋求发展，而不是打败竞争对手，竞争只是追求发展的一种手段而已，我们也可以与竞争对手合作，把资源投入到更具发展空间的领域来实现发展，一枝独秀不是春，百花齐放春满园。

只有理解了业务战略不是竞争战略，是发展战略，我们在运用BLM战略规划工具制订业务战略时才会专注于追求业务发展的业务模式的设计，而不是一味地盯着竞争对手，策划竞争策略；在规划产品时，才不会总是强调“人无我有，人有我优”，而是聚焦于满足客户的真实需求。

我们经常听到一种批判这种做法的声音：你们公司的战略是几个高层拍脑袋拍出来的。

对于一个营收才几个亿甚至十几亿的中小型企业，公司总体战略真的不要搞得太复杂；而且中小企业的中层管理者的业务洞察力真的是比较低的，公司总体战略的规划就没必要跟他们去探讨了，几个高层直接拍出来，是可行的。

但是业务战略的规划就不能这么玩了，因为具体到各细分市场的业务策略和业务计划的制订是需要中基层的产品经理、项目经理、部门主管们直接参与的。

二、开发BLM工具的初衷是为了业务战略规划，而不是公司总体战略

BLM，全称为业务领先模型，2006年从IBM引入华为时，它还只是销服体系用来提升中高层管理者领导力的一个模型，只有到了研发体系，将它与IPD（集成产品开发）体系中的MM（MarketingManage，市场管理）工具相结合，才形成了华为的业务战略规划工具。

从它的演变过程来看，它就是MM工具的替代品，属于IPD产品研发和产品线管理的范畴，因此，把它开发出来的初衷是用来做产品线的业务战略规划的，至于华为的最高层是用什么工具来制订华为公司的总体战略的，樊老师没有权限参与，自然不敢妄下定论。

后来因咨询业务的需要，樊老师才把BLM的方法论延伸到公司总体战略的制订，虽然制订总体战略与业务战略的工具是一样的，但是分析和设计的具体内容却有非常大的区别，这是大家在听其它老师讲BLM战略规划的课程时要特别注意的，一定要区分清楚课程内容讲的是总体战略还是业务战略。

樊老师在带领华为的业务团队运用BLM制订业务战略时，曾遇到过两个非常大的困惑，：

第一个是BLM模型中的“市场洞察”、“战略意图”、“业务设计”这些要素的字面意思大家都好理解，但是，它们之间到底是一种什么样的连接关系？

例如，我们能够理解“市场洞察”会输出市场机会，“业务设计”会输出新的业务模式，那么市场机会是在业务设计的哪一个步骤，如何应用的呢？

只有搞懂了这个问题，才算是真正理解了BLM的底层逻辑。这也正是樊老师要写这篇文章的初衷。

第二个大的困惑是有关弥补业绩差距的，要弥补业绩差距，必须加强战略执行，这个道理大家也都明白。

也就是说，出现了业绩差距，更多的是从模型中右边的关键任务、氛围文化、正式组织、人才几个方面去思考如何改善。

IBM在导入这个工具时，教给我们分析问题，设计改善方案的方法是大家常用的5why法。

‘伍’ 3.1-战略评估2大工具：BLM模型、商业画布

工欲善其事必先利其器，本周是工具最多的一周，可以帮助我们高效设计人才发展项目

如果把人才发展专家比作医生，第一周告诉我们人才发展是什么，第二周医生诊断需要从哪些维度来判定，看面色诊脉舌头，本周告诉我们使用12大工具

如何记忆和应用呢？要选取合适的工具来运用

BLM是一套完整的战略规划方法论：从差距分析到顶层设计再到落地执行，是一套可循环的战略规划工具，是IBM出的，中国使用最成功的是华为，还有顺丰TCL用友金蝶，这些企业都是研发制造销售，是TO B对企业的客户，人员数量庞大，如果是大型制造业很适合，小型互联网建议使用商业画布

1、企业为什么会有战略，人为什么会有目标，目标产生的本质是我们期望的在一个较高的位置，但现状可能在中间，由于现状和期望是有差距，就产生了战略，公司的战略意图来源于公司业绩和机会差距，还有竞品的差距

2、为了制定战略要做市场洞察，就包括竞品洞察、消费者洞察、产品洞察。

3、在接下来要做业务设计，包括产品有什么特质、要卖给谁、盈利模式怎么样的

4、企业为了寻找自己的第二曲线，就要不断创新迭代

战略制定好之后，有个关键动作叫战略解码，战略是高大上的文字、语言和领导讲话，落地到执行团队该怎么执行呢？

1、首先战略会分解为不同的任务，任务会分解到不同的部门，不同的部分又会分解到不同的组织中

2、会发现有些组织会可以承担目前的任务，有些组织是承担不了的，为了达成更好的目标，需要做人才的筛选优化和组合，就会发现哪些人适合哪些不适合，要从哪些渠道招聘到相应的人员来完成我们的战略目标。

4、员工不是把事做完就会很开心，团队还要建立氛围和文化，也需要公司领导者具有较强的领导力和价值观，把战略完成，市场结果的达成，是一个循环的过程，我今年目标是1000万利润，实际只完成800万，差距200万就会变成明年的战略目标，怎么提升这200万

我作为人才发展专家，要成为老板的参谋

公司之所以产生战略是期望和现实是有差距的，分为机会差距和业绩差距，破局点就是改进方案

帮助老板去做筛选和分析，哪些是培训可以解决的，哪些是制度可以解决的

缺乏市场洞察的职能，就不是培训可以解决的了，需要销售每周将可能带来商机的机会点进行上报

引起企业要有战略规划的是业绩差距和机会差距，还有一个非常重要的点，竞争对手差距分析

很多企业忽略掉的，如果你的企业是龙头行业，没有竞争对手，那你的对手就是跨界的竞争对手

华为的手机已经超过苹果，下一个目标就会变成思科、微软，作为企业我们是要去研究竞争对手的

我学会了BLM模型，学会了分析，但是每一条的战略我该怎么正确理解呢？

作为执行方，要把战略细化，用如下方法可以把战略拆解下来

谁：不同的战略对应的责任人

在什么情况下：这个人的工作范围

做什么：战略的目标

如何做：我们的执行

达到怎么样的结果：需要有可衡量的结果

战略目标一般包括10个内容：企业盈利能力、市场占有率、生产率、产品、资金、生产产能、研究与开发、组织和人力资源、社会责任

1、左边公司的基本战略是公司的大老板定的

2、发展战略就是到管理组织的层面，c级别和VP级别的职责是管理组织的

3、大多数人看到的是经营战略

4、FD是职能部门，PBU是产品线、RBU是区域业务单元，企业的最终目的是盈利，那就需要给消费者或者企业提供产品，来达到盈利的目的，有2个大的部门，产品部门PBU和销售部门RBU，为了支撑产品线和销售线更好的发展，就会有相应的职能部门，所以大家发现当我们公司拆卸下来，任何一个战略都是产品部门、区域部门、区域部门、职能部门共同来承担的，有个别项目只涉及到单一的部门

如何应用的到日常工作当中呢，可以用BLM模型来分解我们公司的战略，分解到人力资源这个角色，你对应的是在解决公司的哪个战略意图，未来你围绕这个方向去做，大的方向你不会偏，可以让老板看到人力资源的工作价值

互联网创新企业会用商业画布（微信），或者小型公司企业

1、客户细分：微信服务大批消费者，年龄段也没有做区分

2、价值主张：微信解决大家即时沟通的需求

3、渠道通路：微信盈利模式是广告、公众号交会员费

4、客户关系：微信分企业微信和普通消费者，对于微信用户做了这样的细分

6、核心资源：腾讯最重要的资产是用户数据

7、关键业务：微信一开始并没有支付业务，随着腾讯业务模式发展需要创建自己的关键业务来增加自己的营收模式，这时候就做了财付通，阿里做了支付宝来增加营收

8、重要合作：腾讯承接的供应商和第三方

9、成本结构：游戏业务、微信业务、QQ业务各个事业线，每块事业线的成本结构模式，比如成本占比是多少，盈利空间是多少

商业画布和BLM比起来：商业画布是从客户角度出发的，BLM是从公司组织架构角度和战略角度出发，商业画布忽略了人的因素，主要以客户方和渠道方的模式来运作的

1、商品不是以低价取胜，是以品质取胜

2、打出去的广告语

6、一开始烧钱砸市场，背后是阿里

商业画布用在哪里？背后逻辑帮助人力看到公司战略和执行中遇到的困难，以及这些困难要从哪些维度去分析，帮助各部门保证战略的达成

‘陆’ blm模型适用企业类型

blm模型适用企业类型：咨询行业。

在咨询行业，IBM的BLM模型可以和着名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克波特的五力模型相提并论，是企业战略制定与执行连接的方法与平台。

BLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等九个方面，协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。

战略执行

战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。

市场洞察力：了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味什么。

创新焦点：进行与市场同步的探索与实验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化。

业务设计：对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。

‘柒’ BLM模型：从战略到执行

一个好的企业的发展离不开正确的企业战略，一个好的企业战略更加离不开企业战略的执行，如何做好从战略到执行，将正确的战略落实到公司的方方面面，是值得每一个企业家思考的问题。很多专家都觉得BLM模型是值得现在所有企业家需要学习的模型，BLM：从战略到执行，帮助企业从内而外，焕发生机！

首先，我们来了解一下什么是BLM模型？

BLM模型，英文为Business Leadership Model，中文有两种翻译，一是业务领先模型，二是业务领导力模型。BLM模型是2003年由IBM和哈佛商学院共同研发形成的，2009年被华为花3000万重金引入作为战略规划方法。BLM模型为公司战略规划（SP）、年度经营计划（BP）及战略关键问题的研讨提供了统一的思维框架。

BLM模型一直强调从战略到执行，那我们看一下BLM是如何做到从战略到执行的，因为BLM模型有8个黄金法则。

BLM模型的八个黄金法则：

BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。

战略意图是战略思考的起点，企业的战略规划源于企业领导者对未来的思考与愿景，一个没有梦想或者愿景的企业就只能混吃等死了。

市场洞察力决定了战略思考的深度，市场洞察可以为企业梳理行业环境、市场竞争、客户需求的变化，以预测市场未来的趋势变化，帮助企业未雨绸缪、做出具有前瞻性的战略规划。

把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。

战略思考要归结到业务设计中，业务设计其实跟商业模式画布有异曲同工之妙，需要思考自己的资源如何获取与利用，价值主张是什么，产品/服务、客户、市场、渠道如何连接，厘清企业的盈利模式与成本结构。

关键任务的设定统领执行的细节。根据战略规划，总结提炼出企业或部门未来某段时期的工作重点，以此对落地执行细节有指导性作用。

正式组织是执行的保障。关键任务的完成需要相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。

人才要有相应的技能去完成战略的执行。人才的需求、技能的需求以及保留和培养，是战略执行的保障。

氛围与文化在无形中对员工起着导向、规范、凝聚、激励的作用，是助推企业向前发展的心之力。

BLM模型是一个循环的过程，从差距分析中发现企业生存发展的机会与破局点，结合市场洞察与战略意图制定战略、业务设计、提炼创新焦点，通过战略解码，将战略解码成关键任务，再通过组织、人才、文化保障战略的执行，当战略周期结束之后，企业又可以通过事实来对战略进行复盘、迭代、改进，如此循环迭代。不仅IBM、华为在用，着名企业例如顺丰、TCL、用友、金蝶等也不同程度地采用，而华为对该模型的应用深度与广度，已经远远超过IBM了，不仅应用于公司战略层面，华为还将BLM各个模块融合到企业运营过程，形成企业各个层级的战略和组织管理的年度循环。

‘捌’ BLM什么意思

BLM（Business Leadership Model）的翻译就有两种，一是“业务领先模型”，二是“业务领导力模型”。

当BLM被翻译成"业务领先模型"时，是把它看作战略规划工具；当BLM被翻译成"业务领导力模型"时，是用它来提升中高层管理者的领导力。

BLM这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。华为2006年花3000万从IBM导入BLM，是为了统一华为中高层管理者的战略思维方法和框架，并提升这些人的领导力，因为管理者的领导力就是在制定战略规划并推动战略执行的过程中逐步培养起来的。

公司战略工具

如今不仅IBM、华为在用，着名企业例如顺丰、TCL、用友、金蝶等也不同程度地采用，而华为对该模型的应用深度与广度，已经远远超过IBM了，不仅应用于公司战略层面，华为还将BLM各个模块融合到企业运营过程，形成企业各个层级的战略和组织管理的年度循环。

BLM的理论原理来源于管理战略管理领域（美世VDBD战略模型）和组织行为学领域（纳德尔图斯曼（Nadle-Tushman）的组织变革模型）中的俩个模型。模型所倡导的战略制定过程,是“业务领导推动和主导的、结构化和纪律性的、基于事实基础的对话和协作过程”。