柯氏模型的研究方法

‘壹’ 柯氏评估模型的介绍

柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)由国际着名学者威斯康辛大学（Wisconsin University）教授唐纳德。L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。

‘贰’ 柯氏评估模型的柯氏培训评估模式的四个阶段

在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括：
对讲师培训技巧的反应
对课程内容的设计的反应
对教材挑选及内容，质量的反应
对课程组织的反应
是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能
学员最明了他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。这一阶段的评估还未涉及培训的效果。学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。 这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。既要回答“培训为企业带来了什么影响？”可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。
以上培训评估的四个层次，实施从易到难，费用从低到高。一般最常用的方法是阶段一。而最有用的数据是培训对组织的影响。是否评估， 评估到第几个阶段，应根据培训的重要性决定。

‘叁’ 请大家写出柯氏定理-原理、公式

柯氏定理,卡塔朗猜想的重大突破.
1842年,法国数学家E．C．卡塔朗（Catalan）提出一个猜想：8和9是仅有的二个大于1的连续整数,它们都是正整数的乘幂.这一着名的猜想,在很长一段时间内,甚至连“是否有3个连续整数,它们都是正整数的乘幂；以及方程x2＝yn十1（n＞3,xy≠0）是否有正整数解”都未解决.1962年,柯召以极其精湛的方法解决了这两个难度很大的问题.他证明了不存在3个连续数都是正整数的乘幂,以及证明了方程x2＝yn十1在n＞3时无xy≠0的正整数解.这是研究卡塔朗猜想的重大突破.莫德尔的专着《不定方程》（The Diophantine Equations）中把柯召关于方程x2－1＝yn的结果称为柯氏定理.特别是,他在证明这个定理时,提出了计算雅可比（Jacobi）符号 来研究不定方程的方法,这里 n是奇数,p、q是不同的奇素数.1977年,G．特尔加尼亚（Terjanian）对偶指数费马大定理第一情形的证明,以及1983年,A．罗特基维奇（Rotkiwicz）在不定方程中所取得的一系列重要结果,都用到柯召的方法和思想.
爱尔特希－柯－拉多定理
设S是一个有限集,｜S｜＝n,Ai S,｜Ai｜≤k,n≥2k,A Aj,｜A∩Aj｜≠0,1≤i＜j≤f（n,k）,则f（n,k）≤,而且如果所有的Ai之间有一个公共元,则f（n,k）＝.这就是着名的爱尔特希－柯－拉多定理.这个定理发表于1961年的文章中,30多年来,它已被上百篇文章引用.该文提出的许多问题,大大推动了极值集论的发展.正如P．弗兰克尔（Frankl）和R．L．格雷厄姆（Graham）最近所指出的：“爱尔特希－柯－拉多定理是组合数学中一个主要结果,这个定理开辟了极值集论迅速发展的道路.”

‘肆’ 柯克帕特里克模型评价法的名词解释

柯克帕特里克培训效果评估模型是由唐·柯克帕特里克(Donald L. Kirkpatrick)于1976年提出的评估模型，故称为柯氏评估模型，也叫四级评估模型。目前，柯氏评估模型是最为人们熟知，应用最为广泛的培训评估模型之一。柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次：反应层、学习层、行为层、效果层，并且提出在这四个层次上对培训效果进行评估。

‘伍’ 如何运用柯氏四层次评估模型实施培训效果评估

1培训效果评估的柯氏模型

,升和企业文化的认同,通过提高企业核心竞争力,“双赢”,是企业获得发展的最根本手段。因此,科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。

培训效果评估有很多方法,目前国内外运用得最为广泛的培训效果评估方法仍然是美国学者Kirkpatrick在1959年提出的培训效果评估模型,亦称“柯氏模型”。Kirkpatrick于

1959年提出的“反应”、“学习”、“行为”和“结果”的四层培

,这四个层次实施从易到难,费用从多到少。在实际运用中,怎么选用这四个层次?该评估到哪一个层级?很多企业没有认真思考过,导致培训评估只停留在初级阶段,没有做第三、第四层次的评估,即没有对员工培训后在工作岗位上行为的改变和给企业经营业绩带来的变化进行跟踪。

2、培训效果评估工具选用不恰当。培训评估工作在我

国处于探索阶段,在各个层面评估的具体工具、方法的选用上不成熟,特别是有些企业生搬硬套评估方法,没有运用适合企业自己的方法,导致培训评估流于形式,未能真正起到改进培训、改善绩效的作用。

3、培训效果评估缺乏反馈环节。不管你选用了哪几个

训效果评估模型可以被称为培训评估领域的经典。

Kirkpatrick把培训评估分成四个层次:

[1]

层次的柯氏评估模型,培训效果评估最关键的一环是反馈、沟通。很多企业重视培训评估,但是其评估却与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中,没有融入实际工作,造成了培训与日常工作脱节。

反应:这类评估主要是考核学员对培训方案的反应,学员对培训项目结构、培训讲师的看法,培训内容是否合适和方法的看法等。通过这个层面的评估,了解学员对本次培训的总体反应和感受。

学习:该层的评估主要是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。

行为:主要考察受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化,以判断所学知识、技能对实际工作的影响。

结果:结果层的评估上升到组织的高度,即判断培训是否对企业经营成果具有具体而直接的贡献。这个层面评估内容是一个企业组织培训的最终目的。

3柯氏模型运用建议

柯氏模型是目前我国企业培训评估最常用的方法,也是培训评估模型中最经典的理论。如何使用这一模型,有效评估培训效果,从而改进培训,提高企业人力资源,增强企业核心竞争力,具有非常重要的意义。

‘陆’ 柯氏评估模型将培训效果分为几个递进的层次

柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次:反应层、学习层、行 为层、效果层。

并且提出在这四个层次上对培训效果进行评估,该模型 的主要内容是: 反应层(reaction)评估 反应层评估是指受训人员对培训项目的印象如何,

包括对讲师和培 训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评 估主要是在培训项目结束时,通过问卷调查来收集受训人员对于培训鲜 蘑菇的效果和有用性的反应。

阶段一、学员反应

在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括：

对讲师培训技巧的反应

对课程内容的设计的反应

对教材挑选及内容、质量的反应

对课程组织的反应

是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能

学员最明了他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程设计与开发的问题还是实施带来的问题。这一阶段的评估还未涉及培训的效果。学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。

但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。

阶段二、学习效果

确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等方面得到了提高。实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训后知识技能测试的结果进行比较，以了解他们是否学习到新的东西。

同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。

‘柒’ 新书解读 | 60岁的柯氏评估，你真的会用吗

文斌是学人力资源专业的，目前就职于国内一家房地产企业担任培训主管的工作，从2015年毕业的第一份工作就是在目前这家公司，四年的时间，从一名培训专员兢兢业业，一直到目前担任培训主管一职。

在这四年工作以来，他曾遇到过很多的困难，但在他遇到的所有困难中，最具挑战性的困难是：

他花费了大量的时间和精力来研究如何设计课程，但一直都没能够获得运营部门的充分认可。运营老大经常会抱怨：员工似乎是长了见识，但工作表现却原地踏步，你说该怎么办呢？花了这么多时间和资源，你们培训出来的员工根本没办法用。

归根结底就是培训效果不佳，我们该怎么办？效果是靠评估出来的，如果你想要改善目前培训效果不佳问题的现状，你必须要掌握培训评估体系。今天， 陪读蜀黍就为你解读一本关于培训评估的专业书籍《柯式评估的过去和现在》 。培训作为我的本职工作，因此评估培训的有效性是我最为关注的一个结果。

柯式四级评估从1959年发展至今已经整整60年的历史了 ，柯式四级评估体系是每一位培训从业者都应该知道的。这本书是我在上AACTP培训管理师课程时Ligo老师推荐给我的，正如书名表达的那样， 通过这本书你能够相对系统且全面的认识到底什么是柯式四级评估体系。 但很客观的说，你通过这本书只能够了解认知层面的知识，还无法get到评估体系应用层面的精髓所在。但通过详细阅读完这篇解读稿，我相信能够给予你应用层面的启发。

自从有了培训，培训评估就成为从业人员关注的焦点话题。但对于应该评估哪些内容，专业人士们莫衷一是。有人认为应当评估学员是否学习到了相应的知识和技能；有人认为应当评估学员是否通过学习有所转变；有人则认为评估应该关注问题是否得到了解决。本书的作者Don Kirkpatrick博士认为，这些都是评估工作的组成部分，需要有一个综合的模式把它们整合起来，也就是大家现在所熟知的柯氏四级评估体系。目前，虽然培训市场上有多种评估方法，但柯式四级评估体系是不可否认的经典。

柯式四级评估法提出了从4个层次对培训效果进行评估的综合方法。

这个层级主要是衡量参与培训项目的学员对培训所做出的反应，也就是顾客满意度的衡量。例如：培训老师的演讲力超高而且授课风格很幽默，课堂的学习氛围很愉悦，像这类课程在做学员反应的评估的时候，得分都会很高。在大多数情况下，要想继续开展培训，取得积极的学员反应是至关重要的。与此同时，第一级学员反应和第二级学习评估之间有着紧密的联系。积极的反应不一定能够保证学习的实际发生（知识的掌握），但是消极的反应绝对会大大降低学习发生的可能性。

这个层级主要是衡量参训学员参加培训项目后，能够在多大程度实现态度转变、知识扩充或技能提升等相应效果。例如：以职场员工多元化为主题的培训项目，主要的目标就是改变态度；技术方面的培训，主要的目标就是提高员工的技能；知识的衡量可以通过笔试、演示、角色扮演等方式在培训课堂上进行；技能评估最佳途径就是模拟演练；态度的转变可以通过访谈等形式进行。

这个层级主要是衡量参训学员参加培训项目后，能够在多大程度上实现行为方面的转变。大量的研究表明，大多数的培训项目的评估到第二级就会戛然而止。为什么培训的价值没有办法得到客户的认可，关键问题就在于此。学员参加完培训项目后，参训学员没能够发生行为的改变，将所学的知识和技能应用到工作中，培训本身的价值就变得非常小。第二级评估和第三级评估之间的空隙为巨大的断层带。因此，在培训项目设计之初，必须要让学员的直线领导作为合作伙伴参与到项目中来，因为第三级评估是发生在工作岗位上的。

这个层级主要是衡量学员参加培训项目结束后能够实现的结果，通常包括销售上升、成本下降、员工流动率降低等等。第四级评估其实是最容易衡量的，因为在这个层级的评估所需要用到的衡量标准已经被企业的其他各个部门衡量了。

Sandy Almeida博士曾对培训效果的4个层次之间的联系进行定量研究，结果发现： 第一级(学员反应)和第二级(学习)之间是正相关，第三级(行为改变)和第四级(业务结果)之间是正相关，然而第二级(学习)和第三级(行为改变)之间没有明显的相关性。

这个研究结果，换成通俗的语言表达就是：培训满意度高的学员会学习到更多东西；员工在工作当中学以致用，个人和组织的生产力都会提高。然而，良好的培训并不必然导致学以致用。没有设计培训后的转化和巩固，就不可能得到想要的结果。哥伦比亚大学的Brent Peterson博士曾通过比较花在培训上的时间与花在培训相关的其他活动上的时间，分析到底是哪些因素导致了培训的有效性。他发现了传统培训活动中的"倒二八现象"；组织在培训项目本身投入85%的资源，但是这些投入只产生24%的有效性，对于培训有效性有显着作用的其实是培训后的后续工作。综合上述两项研究成果可知，培训效果一直差强人意的原因在于我们没有充分认识到柯式四级评估体系的内在逻辑，没有处理好知识或技能引入和行为改变之间的关系。真正的改变是发生在培训课堂之外的，在做培训项目规划设计时，就应该结合柯式四级评估的体系，做好第三级甚至第四级的落地规划。

基于企业在培训实践过程中存在的普遍问题，充分利用柯式四级评估来改善培训效果可以从以下3个方面进行执行：

别小看这14字，深刻理解了这14个字，说明你真的会用柯式四级评估体系了。我相信大部分的培训管理者都普遍存在一个困惑，不知道为什么我那么认真努力的去优化课程内容以及授课形式，同时学员在课堂上的满意度也挺高的，但就是不能完成行为上的转变。无法跨越第二级与第三级评估间的鸿沟。培训项目的价值最终无法获得一线运营部门的认可。虽然我们都知道要以客户为中心，从了解客户的需求角度出发，但在绝大多数情况下，我们在应用这个评估体系时并没有从客户的需求出发，我们只是把这个评估体系当成一个最终结果评定的系统，而不是把它达成一个规划工具来应用。其实也就偏离了柯式四级评估体系的初衷了。因此，只要你的培训项目结果没有得到一线的认可，80%的情况都是因为你没有4321做规划，没有出客户需求/客户目标角度出发来设计培训项目造成的。

具体该如何4321做规划呢？ 书里作者提供了一个问题框架，这是大家在做需求调研或者培训项目规划时必须要思考的问题：

第四级

第三级

第二级

第一级

培训专业人士必须与直线经理通力合作，成为他们的合作伙伴。整个培训工作从前期准备到后期的培训成果转化，都需要直线经理的参与和配合。培训前，直线经理们需要参与培训目标的设定，并使培训参与者们做好准备。培训后的成果转化，更是需要直线经理们的重视和推动。

培训后的落地执行方案以及培训后直线主管或经理的角色定位是推动学员行为改变的关键所在。正式学习的课堂是培训经理的“地盘”，一旦离开教室，就要靠学员的直属领导了。主管们的支持和鼓励对于巩固培训中习得的知识和技能至关重要，他们的巩固和加强有多有力，培训项目的积极结果就表现得多明显。这也就是为什么培训管理者一定要跟直线经理形成伙伴关系的原因。员工的成长，离不开教育部门和直属领导的协同培养。

以上就是关于《柯式评估的过去与现在》这本书的全部解读内容啦！如果你觉得上面的内容太多了，那你只需要记住三大要点：

第一：什么是柯式四级评估；
第二：4321做规划，1234看结果；
第二：如何4321做规划的问题框架；

希望这篇文章能够给你一点点的启发。