① 如何从技术走向管理从技术走向管理有哪些方法，应该注意什么谢谢了，大神帮忙啊
一、案例分析（0.5） 1) 讨论：技术走向管理的烦恼 二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5） 1) 为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2) 技术人员的角色定位和素质模型 3) 管理人员的角色定位和素质模型 企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置 研发管理体系的10大构成要素 研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同） 有哪些技术管理职位 4) 技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能） 5) 技术人员与管理人员的特质 6) 研发人员的特点 7) 角色转换过程中常见的问题分析 自己解决问题到推动他人解决问题 刚性和弹性的掌握 从管事到管人与事的转变； 从发现问题到推动解决问题的转变； 从好人到灰人的转变； 从标准化到合理化的转变； 从外方内方到外圆内方的转变； 从自己做事到让别人做事的转变 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变 从追求真理到把握灰度的转变 8) 角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） 9) 演练与问题讨论 三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5） 1) 习惯的价值与培养 2) 习惯与原则 3) 习惯之一：成果导向 过程和结果的关系 不同研发职位应完成的结果 追求过程的快乐还是成果的快乐 成果导向对研发管理者的要求 研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？ 点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比） 4) 习惯之二：综观全局 对研发各级管理者来说全局在哪里？ 综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献） 建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突 解决这个冲突的思路 团队游戏规则的建立 案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？ 案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？ 案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？ 研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性） 研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等） 国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析 5) 习惯之三：聚焦重点 研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析 研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？ 讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？ 案例：李经理的工作如何聚焦重点 6) 习惯之四：发挥优势 不同的研发人员有什么优势 是发挥优势还是克服弱点 发挥优势要求我们做到什么 采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势 7) 习惯之五：集思广益 小游戏 怎样才能使研发团队绩效最大化 研发团队合作的5种方式 因为差异（四个层次）所以要集思广益 差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系 研发冲突的原因 为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突 冲突的破坏性和建设性 冲突的状况与组织绩效 看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系） 集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲） 四、研发管理者如何与领导沟通（1.5） 1) 研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2) 为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ 3) 与领导沟通的重要性 4) 无数“革命先烈”的教训分享 5) 领导的沟通类型 6) 领导的沟通类型对沟通的影响 7) 与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导） 8) 与领导沟通的要点 9) 高层领导喜欢的沟通方式 10) 与领导沟通的方式、方法与技巧 11) 与领导沟通谨慎换位思考 12) 向领导汇报方式和工具 13) 汇报会上领导常问的问题分类 14) 为什么领导在会上总是不断追着问？ 15) 高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示 16) 分辨领导的真正需求 17) 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18) 如何做个成功的下属 19) 研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点 五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0） 1) 目标对我们的影响 2) 个人目标和团队目标的关系 3) 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4) 研发部门和项目的目标如何分解到个人 5) 如何帮助下属制定工作目标 6) 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） 7) 研发项目的目标为什么不容易SMART 8) 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9) 研发工作计划的PDCA循环 10) 产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系 11) 研发流程与计划的关系 12) 研发项目计划制定的流程 13) PERT、关键路径和GANNT 14) 为什么研发项目计划不用PERT图 15) 产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16) 研发计划与资源计划的管理 17) 资源计划指导书举例 18) 资源实施对开发进度的影响 19) 演练：每个小组制定一个半年计划，发表！ 六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0） 1) 常见研发组织形式及优缺点 2) 如何对研发工作进行分解 3) 给研发人员分派工作的原则 4) 给研发人员分派工作的步骤 5) 给研发人员分派工作中容易出现的问题 6) 研发沟通管理的内容 7) 沟通的目的与功能 8) 沟通的种类与方式 9) 有效沟通的障碍/约哈里窗 10) 面对面沟通避免的小动作 11) 如何给其它部门分派研发工作 12) 研发执行力缺失的原因分析 13) 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 14) 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 15) 目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈） 16) 给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理） 17) 活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 18) 案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 19) 案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ 20) 案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ 21) 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 22) 案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？ 七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5） 1) 研发工作为什么难以控制 2) 研发工作的问题管理与风险管理 3) 研发工作追踪的步骤 4) 研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板） 5) 研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板） 6) 研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板） 7) 研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板） 8) 研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板） 9) 研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板） 10) 研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板） 11) 研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板） 12) 研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB） 13) 研发部门中的“因人而异”的管理方法 白金法则 如何管理你团队性格特征不同的下属 案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？ 尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法 如何揉合技术型团队？ 案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？ 14) 研发财经与成本管理的最佳实践 15) 研发费用和成本的控制要点 16) 贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点 17) 研发费用管理的全流程 18) 设计成本的管理方法——目标成本法及应用 19) 产品生命周期成本的定义与沟通要素 20) 如何控制产品生命周期成本 21) 如何从财务和投资角度控制研发多项目资源 参考资料： http://www.zxwh.com/kecheng/zhanlue/6252.shtml
② 管理技术与方法有哪些
管理者应具备的六大能力 ：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
优秀管理者素质细化的96条
一、基本精神
1.凡事合理化为目标
2.敬业乐业的精神
3.有品质观念与数字观念 优秀管理者素质细化的96条
4.善于时间管理,有时间观念
5.追根究底,卓越精神,好还要更好
6.整体规划,成本效益,人性管理,ABC原则
7.认同公司经营理念,正确的抱负、理想和方向
8.从基础做起,不怕吃苦,不好高骛远
9.为人所不能为、不愿为，而做得好
10.要问我能获得多少之前,先问我能替公司做什么
11.待遇是工作绩效的副产品:一流人才创造一流利润,一流利润
③ 管理常用的技术方法
管理技术方法
管理技术方法是为实现科学管理现代化而采用的各种科学技术。它也是现代科学管理方法的重要组成部分。已经采用的技术多种多样，但主要的有下列几种：①系统工程技术。其中包括系统分析技术、系统评价技术、系统模型技术等内容。②经济计量技术。其中包括建模技术(数学模型)、数理统计、电子计算机模拟、市场需求分析、经济周期分析、投入产出分析等技术。③信息技术。其中有信息反馈、管理信息系统等技术。④控制技术。其中有过程控制、自适应控制等技术。现代自动控制技术都是以计算机为主体而形成的高新技术。⑤电子计算机技术。包括软件技术和硬件技术。⑥数据库。它是一个通用化的综合性的信息集合。既可以收集信息、加工处理信息和存贮信息，又可通过检索向用户提供信息。[1]
基本内容
采用的数据模型有三种类型：层次模型、网状模型和关系模型。此外，还有可靠性工程、工业工程等技术。软件技术中又有程序设计、批处理、分时处理、实时处理等技术。
④ 管理论文涉及的分析方法和技术手段有哪些
这主要看你选择的分类了。
在管理学原理的基础上，可以具体讨论的问题有市场营销、人力资源管理、物流管理、工商管理等几大类。
每类的重点又都不一样。
因为管理是比较感性的东西，没有绝对的对错，不像数学问题那样有明确的答案，所以一般多采用几种方法，如果都能得出比较一致的分析结果，就说明这个观点是可取的，比较科学的。
战略分析工具有：波特的一般竞争战略、价值链分析、五力模型、SOWT分析等等。
每一种工具都有适用范围，有的适用于成熟行业，有的是潜在市场分析，可以具体查一下对应哪些。
具体的手段有以下几点：
1、一般我们提出一个构想之后，如果是理论上的，那么收集文献资料数据。
2、如果有实际意义，要进行市场调研，发放问卷，进行数据统计。
3、然后将数据进行分析，运用EXCEL、SPSS、EVIEWS等统计软件，绘出图表。
4、分析图表，观察是否符合一些既有的理论的组合，如长尾理论、规模曲线、生命周期曲线等等。
5、给出结论。
⑤ 简述abc分类法的管理方法
简述abc分类法的管理方法
ABC分析法又称巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以称为ABC分析法。 ABC分析法的基本原理，可概括为“区别主次，分类管理”。它将管理对象分为A、B、C三类，以A类作为重点管理对象。其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。
⑥ 风险管理技术与方法有哪些
风险管理技术与方法可以分为三种类型：
第一种类型定性分析的方法有：头脑风暴法、德尔菲法、流程图分析法、风险评估系图法；
第二种类型定量分析的方法有：马尔科夫分析法、敏感性分析法、决策树法、统计推论法；第三种类型定性和定量分析的方法有：失效模式影响和危害度分析法、情景分析法、事件树分析法。
具体参照http://www.chinaacc.com/zhucekuaijishi/fxzd/hu2014081518223810361028.shtml
⑦ 常见的技术分析方法有哪些
常见的技术分析方法可以分为
形态分析类，--------包括双底双顶头肩顶头肩低，三角形反转，棱形反转，调整形态旗形，三角形，矩形调整，楔形调整，
画线类，--------包括趋势线 水平阻力支撑 通道线，
指标类，其中又包括趋势指标（主要是均线，MACD 等）震荡类指标（KDJ ,RSI 等），统计类指标
波浪理论类技术分析，
日本蜡烛图分析，
道氏理论，
江恩理论
黄金分割线理论。
另外还有一些民间牛人自创的一些技术分析理论包括缠论，趋势交易法等。
自有感觉以道氏理论，蜡烛图技术，形态分析，画线分析，黄金分割 波浪理论最为基础。这几种理论相互补充相互印证，其他的理论只是只是这几种理论的衍生和优化。
以上只是个人见解，仅供参考。
⑧ 现代管理：管理学中的几种分析方法
管理学中常用的几种分析方法：
1、对比分析法（将A公司和B公司进行对比）
2、外部因素评价模型(EFE)分析
3、内部因素评价模型(IFE)分析
4、swot分析方法
5、三种竞争力分析方法
6、五种力量模型分析
不常用的：
1、SWOT分析法
2、PDCA循环规则
3、5W2H法
4、SMART原则
5、时间管理——重要与紧急
6、任务分解法（WBS）
7、二八法则
8、OGSM计划法
9、头脑风暴法
10、德尔菲法
11、名义群体法
12、鱼骨图分析法
⑨ 管理方法有哪些分类
任何管理，都要选择、运用相应的管理方法。那么你知道管理方法有哪些分类吗?接下来，我跟你分享管理方法的分类。
管理方法可按以下标志分类：
(1)按作用的原理，可分为经济方法、行政方法、法律方法和社会学心理学方法管理方法的分类，
(2)按管理方法适用的普遍程度，可分为一般管理方法和具体管理方法。
(3)按方法的定量化程度，可分为定性管理方法和定量管理方法。
(一)经济方法
经济方法是指依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节和影响被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法。
特点：
1. 利益驱动性
2. 普遍性
3. 持久性
局限性：
可能产生明显的负面作用
形式：
价格、税收、信贷、经济核算、利润、工资、奖金、罚款、定额管理、经营责任制等
(二)行政方法
行政方法是指依靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象的方法
特点：
1. 强制性
2. 直接性
3. 垂直性
4. 无偿性
局限性：
由于强制干预，容易引起被管理者的心理抵抗
形式：
命令、指示、计划、指挥、监督、检查、协调等
(三)法律方法
法律方法是指借助国家法规和组织制度，严格约束管理对象为实现组织目标而工作的一种方法
特点：
1. 高度强制性
2. 规范性
局限性：
局限性是对于特殊情况有适用上的困难，缺乏灵活性
形式：
国家的法律、法规，组织内部的规章制度，司法和仲裁等
(四)社会学心里学方法
社会学心里学方法是指借助社会学和心理学原理，运用教育、激励、沟通等手段，通过满足管理对象社会心理需要的方式来调动其积极性的方法
特点：
1. 自觉自愿性
2. 持久性
局限性：
局限性主要表现为对紧急情况难以适应
形式：
宣传教育、思想沟通、各种形式的激励等
第二次世界大战之后，企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，从而提出了一个重要的管理课题，如何解决复杂大企业的管理问题。为了解决复杂大企业的效率问题，系统方法产生了。
系统方法属于一般科学方法论，它以认识、研究和探讨结构复杂的客体确立必要的方法论原则。所谓系统方法，就是按照事物本身的系统性把研究对象放在系统的形式中认识和考察的一种方法。具体地说，从系统的观点出发，始终着重从整体与部分(要素)之间、整体与外部环境之间、部分(要素)与部分(要素)之间的相互作用和相互制约的关系中考察对象，从而达到最佳地处理问题的一种方法。
系统方法是一种满足整体、统筹全局、把整体与部分辨证地统一起来的科学方法，它将分析和综合有机地结合并运用数学语言定量地、精确地描述研究对象的运动状态和规律。它为运用数理逻辑和电子计算机来解决复杂系统的问题开辟了道路，为认识、研究和探讨结构复杂的整体确立了必要的方法论原则。
在用系统方法考查研究对象时，一般应该遵循整体性、最优化的原则。整体性是系统方法的基本出发点。所谓整体性原则，就是把研究对象看作由各个构成要素形成的有机整体，从整体与部分相互依赖、相互制约的关系中揭示对象的特征和运动规律，研究对象整体性质。整体性质不等于形成它的各要素性质的机械之和，对象的整体性由形成它的各要素(或子系统)的相互作用决定的。因此它不要求人们事先把对象分成许多简单部分，分别地进行考察，然后再把它们机械地迭加起来，而要求把对象作为整体对待，从整体与要素的相互依赖、相互联系、相互制约的关系中指示系统的整体性质。如一个由人群、动植物、山川河流、树木花草、大气环境等组成的系统的性能和活动规律，只存在于组成系统的各要素之间相互作用、相互依存的关系中，单独研究其中任一部分都不能揭示出系统的规律性。最优化原则是指，从许多可供选择的方案中选择出一种最优的方案，以便使系统运行于最优状态，达到最优的效果。它可以根据需要和可能为系统确定最优目标，并运用最新技术手段和处理方法把整个系统分成不同的层次结构，在运动中协调整体与部分的关系，使部分的功能和目标服从系统总体的最优功效，从而达到整体最优的目的。
系统方法的一般步骤是：
1.确定问题，收集资料。
在进行系统分析之初，必须首先明确地确定所要解决的问题的性质和范围，研究问题包含着哪些主要因素，分析系统的要素之间的相互关系，以及与外界环境之间的相互关系。只有这样划定问题的界限，确定的问题才会明白、切合实际。确定问题后就应该开始收集资料，调查、实验、观察、记录、各要素(子系统)的情况、环境情况等。这对于建立模型，对各种模型方案进行可行性研究、比较，将是必不可少的。
2.系统分析。
对于同一特定的目标，实施的途径是很多的，每种方法的投资和效益也会有差别。系统分析在于拟定出尽可能多的行动方案，并进行试验比较，以寻求费用最低而效果最好的方案。分析分析时，总是将复杂系统分解成若干较简单的子系统，再将分解的结果进行综合，进行整体分析。这样反复多次，才可能接近客观。
各种方案，经过系统分析后，哪个好?哪个差?可行性如何?都有了可靠的依据。但这些方法是否可靠?引用的情报是否准确?还需要决策者再作判断，这是决策者运用智慧及经验的过程。各种数学和计量方法也无法取代决策者的智慧和经验。
3.方案决策。
在一种或几种值得采用或进一步考虑的方案中选择方案，尽可能在待选方案选择出满足系统要求的最佳方案。
4.实施计划。
根据最后选定的方案，将按计划进行具体实施。如果实施中比较顺利，或遇到困难不大，略加修改即可顺利进行，那么整个步骤即告—段落。如果问题较多，这就需要回到前面几个步骤中的一个，重新做起。
在管理实践中，系统方法存在的最大问题就是最优方案难以确定，因为任何方案都不可能是从任何角度考虑都是最优的，对同一个方案，如果选定的影响因素不同，最优的结论往往也是不同的。方案的取舍缺乏一个明确的指标，这使得系统方法在实际操作过程中显得繁琐，组织最后实施的往往一定不是最优的方案。管理学理论研究网
⑩ 管理问题分析与界定的方法与技术主要有哪些
遵纪守法
团队精诚
国法好庄严国法尊严