分析诊断寻找解决问题的方法

Ⅰ 解决问题六步法

有的时候，领导下达了指标/目标之后，经理人会习惯性从原有经验中搜寻解决方案。但是在实际工作中，环境纷繁多变，如果是在面对一个自己都无法描述清楚的目标时， 最好的方法是仔细分析问题——解决问题所用的公式比结果还重要！

美国着名心理学家托马斯·戈登曾经提出解决问题的六步法，在这里推荐给大家，作为解决目标达成的工具。

这是一个很好的寻找解决方案的流程框架。面对目标，要确定好关键行动措施与行程计划。

第一步：识别和界定问题

首先，重新定义问题。 有时候仅仅是对问题的重新定义，就能使问题迎刃而解。比如有客户抱怨某酒店的电梯速度慢，酒店领导决定斥资换高速电梯，谁想到又有客户抱怨电梯反应迟钝，眼看着电梯到了11层，10层的乘客赶紧按下按钮，电梯却径直下去了。其实造成这种情况的真实原因是高速电梯不能急停。如果当初把这个问题定义为 “如何改进乘坐电梯的客户体验” ，也许解决方案就简单多了，根本不用换高速电梯，只需要在电梯里安装几面镜子就好了，客户在乘坐电梯时顺便照照镜子，自然就不会感觉慢了，问题迎刃而解！

同一个问题换一个角度看是截然不同的。同一个客观事实的不同描述，给人的感受也完全不同。屡败屡战和屡战屡败描述的是同一个现象，但背后的精神内涵却大相径庭。  

在现实生活中，同样的业务、同一个事件或类似的挑战，不同的经历者会有不同的感受和理解，他们对问题的看法和描述也不相同。 所以，问题解决的第一步是让这些不同角色、不同利益的代表从不同的角度描述他们遇到的问题，然后综合他们的意见，对问题有一个各方都比较认同的界定。 从对问题的感知到对问题的精准界定，可以用行动学习的方法进行一轮发散和收敛。  

其次，描述成功的标准。 识别和界定问题的另一项工作，就是要对以终为始达成的结果有一个尽可能详尽的描述，这有助于启发参与者的思维，并朝着结果的方向去努力。病构问题从对问题的陈述到结果的描述，自由度和发挥空间都很大。尽管我们有时候想要的结果就是一种感觉，甚至最初只有一个目标和意图，但仍然要通过不断地提问来描述得更清楚一些。 下面的问题可以帮助你做到这一点：

• 问题完美解决的3个标志是什么？

• 客户最期待什么样的结果？

• 更高层领导者期待什么样的结果？

• 问题解决到什么程度？（列举可以量化的指标）

• 问题解决后，客户的体验应该是什么样的？（纯感性描述）

尽管不能描述出最终结果的具体模样，但要尽可能地勾勒出成果框架和评价标准。反复问自己这些意思接近、表述形式却不大相同的问题，有助于我们确立一个成果框架。

最后，界定问题范围。解决问题还要定义问题的边界。 比如，是在全集团范围内解决问题还是在某个子公司范围内解决问题，这是两个完全不同的问题边界。问题的前提条件、约束条件等都需要提前界定，比如在什么范围、花多少钱、用多长时间、关注哪些相关人的利益、跟当前业务的紧密程度等都要尽量实现描述。明确的问题范围能让团队研讨时方向更明确，针对性更强。

第二步：分析问题的根源

当问题界定清楚后，对造成问题的原因分析又会见仁见智。 领导者带领团队探索问题形成的原因则又需要一轮头脑风暴。在头脑风暴中，对问题根源的探索可能是根据现象分析的，也可能是怀疑猜测的，还有可能是凭感觉断言的。问题常常是一果多因的，所以对于头脑风暴的结果仍然需要进一步验证和排除。

经过头脑风暴得出一系列原因之后，团队面临的新问题就是要对这些原因进行更深入地分析，找出最有可能的原因，论证排除可能性不大的原因，并对原因进行分类。 根据矛盾论的观点， 矛盾背后总有主要矛盾和次要矛盾，主要矛盾对问题的解决起决定性作用，也可以根据某种逻辑或结构，将主要矛盾分解为几个子问题来解决。 当然，还有可能诊断出问题背后需要将以上重点原因全部消除的情况，那么消除每个原因的过程就可以转换为一个子问题的解决过程。

寻找原因的过程很专业也很艰巨，不仅需要集思广益，竭尽全力探索可能的原因，更重要的是，还要深度探寻，触及问题的本质。原因越接近根本，解决问题越彻底。 丰田公司的“五个为什么”就是一个在实践中非常有效的探寻深层次原因的工具。人类在探寻原因的时候，本能地倾向于寻找那些容易获取、简单的线索。同时，人们一旦对某个问题找到一个自认为还说得过去的解释后，大脑的好奇心就满足了，认知的缺口就弥合了，再深入探索的兴趣也就没有了。 “五个为什么”恰恰是为了克服人类自身心理上的局限性而设计的。当人们用规则硬性规定必须问五个问题时，会发现越是后面的问题越可能让人陷入深层次的思考。  

丰田公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因。

• 问题一：为什么机器停了？

答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。

• 问题二：为什么机器会超载？

答案二：因为轴承的润滑不足。

• 问题三：为什么轴承会润滑不足？

答案三：因为润滑泵失灵了。

• 问题四：为什么润滑泵会失灵？

答案四：因为它的轮轴耗损了。

• 问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？

答案五：因为杂质跑到里面了。

经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法：在润滑泵上加装滤网。如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换一根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。  

所以分析问题的根源是解决问题的基础，也是解决问题过程中最重要的一环。  

第三步：探索可能的解决方案

问题分析完成后，团队接下来的任务是探索可能的解决方案。如果一个问题有几个子问题的话，对每个子问题都要探索可能的解决方案，子问题完全可以看作是一个全新的问题，用解决问题的流程走一遍。

病构问题的解决策略遵循“不求最好，只求更好”的原则，寻找次优解的方法。 理论上讲，只要我们有足够的资源和时间，总能找到问题的最优解， 但是现实是，找到完美的最优解要付出的代价实在太大，人们只能寻找一个差不多能接受的次优解。 次优解是在资源和时间受限下的性价比最好的解，不是最优，却是目前为止能接受的、比领导者自己拍脑袋想要好的解决方案。

寻找次优解的办法是不完全归纳法。这就要切实依靠团队智慧，动员大家集思广益、开动脑筋，还可以经过多轮迭代，持续优化次优解。 用不完全归纳法所寻找的解决方案的质量，跟团队成员的数量及能力水平密切相关。最终得到的解决方案是参与者倾尽群体智慧得出的自认为最优的方案，尽管这个方案还不够系统，但已经是现有条件下最优的群体智慧结果。

实际上，可以用不完全归纳法先形成一个替代最优解决方案的次优解决方案，再将该方案在不同团队中反复迭代和修正。 当然，在碰撞过程中也可以采取行动学习，多次迭代和修正后的结论非常有说服力。

第四步：确定解决方案，形成计划

尽管可能的解决方案很多，但不是所有方案都有机会付诸实践。从众多可能的方案中找出能够付诸实践的方案，需要一个评价的过程。 评价就要有标准、有依据，如图5-4所示。

图5-4 方案筛选模型

这是一个简单实用的筛选模型，从结果的预期回报和实施的难易程度两个维度交叉衡量解决方案。 容易实施、预期投资回报又高的方案当然要优先采纳；预期回报一般但实施却很容易，顺便就能实现的方案是“低垂的果实”，也可以付诸实践；预期回报高但是难度很大的方案就要仔细衡量了，落在这个象限的解决方案常常处于已有能力范围之外，最可能是未来的投资机会；预期回报一般、实施难度较大的选项可以置之不理。

一般解决问题的头脑风暴过程很长、成果也很多，通常最终选择不要超过3条具体措施来实施，这符合OKR的原则。 “要事第一”是很重要的处理法则，如果一次头脑风暴讨论出若干项需要落实的措施，那结果往往是一条也落实不了。 选择越多，困惑越多，精力越容易分散。要付诸实践的措施一旦选定，需要制订详细的计划，配套必要的资源和预算，每个任务落实具体的负责人，确定关键里程碑，准备实施。  

第五步：实施解决方案

实施阶段，可以基于史蒂芬·柯维的4DX要素解决问题。

1.集中精力关注最重要的工作

一个行之有效的时间管理策略是，每天罗列自己当天要做的各种事项，按照重要性排序，把第4项以后的各项全部删去，全力以赴地完成前3项工作就很完美了。 所以，必须明确定义团队中最重要的3个目标，并仔细对它们进行调整，使其与组织的战略目标保持一致。

2.树立一块有督促作用的记分牌

微信运动因为能记录每个人每天的运动步数，客观上成为一个激励、督促人们运动的工具，而且用户还能看到自己的运动量在朋友圈中的排名。 工作也是如此，有明确阶段性目标和衡量标准的工作，对人们有巨大的驱动力。随处可见的团队之间可比较的记分牌在一定程度上把工作游戏化了。  

3.将抽象的目标转换成具体的行动

写在纸上的战略和付诸行动的战略有很大的不同，付诸行动的战略是团队每天都要做的事情。 领导者一定要把战略划分为每个员工实实在在的工作，让每个成员清楚地知道自己应该做什么，而且清楚他们所做的事情与战略的关系。把员工的具体工作与战略目标结合起来后，就可以大胆授权，给员工灵活创新的空间，员工自然会主动为结果负责。

4.让员工互相负责

团队为一个目标而努力，每一个成员的工作进展都事关整个目标的实现，所以营造团队成员相互负责的氛围很有必要。 典型的做法就是召开工作例会或晨会。  

第六步：评估效果并标准化

解决问题的最后一个环节是评估问题的效果，是否有效地解决了问题，以达到“识别与界定问题”环节所界定的结果要求。

一方面，要评估解决问题措施的有效性，明确： 是否取得了最初预期的目标？如果取得了，经验是什么？从中学习到了什么？如果没取得，原因在哪里？教训有哪些？从中学习到了什么？如果问题没解决或又出现了新的问题，当然还可以重新梳理一遍解决问题的流程。另一方面，要评估解决问题框架的有效性。任何组织都可以在解决问题的基本方法和步骤上，逐渐发展出自己独特的解决问题的方法论。

最后，解决问题的方法和成果都可以标准化，成为组织的方法技能或制度流程。

Ⅱ 解决问题的“四步”有效方法

《有效学习》书中讲述了解决问题的四个阶段。

下面从一位老人咯血紧急送往医院，大夫的处理过程，我们来学一学解决问题最有效的四个步骤。

第一步，找到未知的问题和已掌握了哪些数据。

老人呼吸不顺畅、低烧、咯血，是什么病症让他咯血呢？是不是肺部感染或是自身免疫系统出了问题，做胸部X光片，艾滋病（人类免疫缺陷病毒）检测。

了解到老人去过的地方和在化肥厂、含铅电池厂工作过的经历，已有检测数据支持重金属铅中毒，但同时实验室检测到有异形红细胞。

第二步，发现已有数据和未知问题的关联。

大夫认为已有数据还不够充分。突然老人病情加重，心脏变大，大夫根据自己知识体系里与老人病症相似的类型，确诊为心脏血管癌。

红细胞计数的特征、心脏物质增大以及咯血的症状都和心脏癌症状吻合。

第三步，看看你能否证明你的想法。

经过对心脏的解剖，是心脏癌无疑。

好多大夫围着主治大夫问：为什么你当时判断为心脏癌，没有判断为肺部可能有血红蛋白方面的问题？

第四步，通过问题的解决过程，可以夯实已有知识，提高解决问题的能力。

这个诊断是大夫已有知识和不断类比推断、深层理解所做的决定和结果。已有知识是基础，推理判断和深层理解是思考和探索。

以上这四步系统的分析和解决问题的方法可以应用在生活中、工作中遇到的需要解决的问题中，你学到了吗？

Ⅲ 解决问题的十种方法

解决一个问题通常可以有时钟以上的方法简单来说，观察法，计算法，借鉴法，排除法，对比法，应用法，积累法，示例法，分割法，总结法！

Ⅳ 处理问题和解决问题的方法

1. 明确问题：

   首先发现问题后确认是什么问题，也就是1句话概括事情。

2. 搜集信息：

   明确了问题，下一步就是搜集信息。包括问题发生的时间，地点，人物，频率，概率，颜色，大小，体重，经过。同时收集问题要全面，实用，完整，时效，准确。

3. .查找原因：

   将确认到的数据进行对比，分析，整理，生成图表，分析，交流，用数据说话，得出问题的真因，还原事情的真相和本来面目和动机。

4. 树立改善对策：

   分为临时改善对策和根本改善对策，临时对策即当时或者最近能尽快实现的方法，手段，根本对策就是长时间的根本解决问题的方法和手段。

5. 进度跟踪和反馈：

   树立的改善对策的处理进度要进行时刻的跟踪和明确，确保尽快执行到位，起到敦促和尽快解决问题的效果。

6. 确认改善效果：

   改善对策施行后，人员有无遵守，效果如何。根本给问题画上句号。

7. 履历在案：

   问题临时根本解决后都要履历在案并进行处理问题标准化，必要时形成文件报告以备查看，防止类似问题的再次发生。

8. 举一反三：

   看看周围还有无类似的问题，争取进一步的同样的改善处理，使得问题的改善效果扩大。

9. 反思成长：

   根据整个问题的处理过程，我们静静的积极的思考自己，别人，思考人生，社会，国家，体制，法律，人情，伦理，让自己的思维进行升华，同时在思考的过程中，我们又成长了，感谢上帝给了我们处理问题的机会，也感谢自己聪明的大脑和积极正确的心态。

Ⅳ 怎样提高分析问题，解决问题的能力

作为一名人民教师，经常遇到学生提的各种奇葩问题，生活中也遇到各种难题，这也培养了我解决问题的能力，如何解决问题呢？要想好以下几个事情

回源法。通常我们在解决问题过程中，不断应对新的问题，我们往往把解决方案变成问题的定义，而忘记自己的初衷。例如为了解决自己有效阅读的问题，你一开始目标是通过阅读提高理解力，然后将自己的想法和行动结合起来，将自己的输入输出系统统一起来，然后为了解决这个问题，囤积了一大堆课程，最终追赶课程成了你的问题，那就偏离了你的目标。我们需要经常回到源头，审视自己的问题究竟是什么。不忘初心，方得始终。

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Ⅵ 液压系统故障诊断方法有哪些

1.故障诊断的一般原则

分析问题是解决问题的前提,正确分析故障是排除故障的前提,液压系统故障大部分并非突然发生,故障发生前总有先兆,如果先兆没有引起注意,当先兆发展到一定程度就会发生故障现象的发生。引起液压系统故障的原因是多种多样的,并不是无固定规律可寻,而是有一定的规律可寻的。统计表明,液压系统发生的故障大约90%都是由于操作手和工作人员没有按照规定对机械和设备进行必要的保养和检查所致。为了快速、准确、方便地诊断故障,必须充分认识液压故障的特点和规律,以下原则在故障诊断中值得遵循:

1.1检查液压系统工作环境。

正确的工作环境和工作条件是液压系统正常工作的前提。液压系统要正常的工作,需要一定的工作环境和工作条件作平台,如果工作环境严重不符合该系统正常工作的标准,想要系统不出现故障几乎是不可能的,所以在故障诊断之初我们就应该首先判断并确定液压系统的工作条件和外围环境是否正常,对于不符合标准的工作环境和条件及时进行更正。

1.2判断故障发生区域。

根据“木桶原理”我们容易知道,液压系统故障发生是因为整个系统最薄弱的一个环节出现了问题,所以在判断故障部位时应该根据故障现象和特征确定与该故障有关的区域,逐步缩小发生故障的范围,有针对性的分析故障发生原因,最终找出故障的具体所在,做到把复杂问题简单化。

1.3对故障进行综合分析。

根据以上的方法找到故障后,就应该逐步深入找出多种直接的或间接的可能原因。为避免盲目性,我们必须根据液压系统基本原理,有针对性地进行综合分析、逻辑判断,尽量减少怀疑对象逐步逼近,直到找出故障部位所在。

1.4建立完善的运行记录。

故障诊断是建立在运行记录及某些系统参数基础之上的。建立系统运行记录,这是预防、发现和处理故障的科学依据;建立设备运行故障分析表,它是使用经验的高度概括总结,有助于对故障现象迅速做出判断;具备一定检测手段,可对故障做出准确的定量分析。

传统的故障诊断方法
逻辑分析逐步逼近法是目前查找液压系统故障较为传统的方法。这种方法是通过综合分析和条件判断来实现,即工程机械维修人员通过“看”“听”“摸”“闻”和简单的测试以及对液压系统基本原理的理解,凭工作经验来判断寻找故障和故障发生的原因。这种方法的具体做法是当液压系统出现故障时,因为故障的原因有许多种可能性,一般是采用逻辑代数方法,将可能出现的故障原因列表,然后根据先易后难的原则逐一进行逻辑判断,逐项逼近,最终找出故障原因。

这种方法对于那些经验丰富的工程技术维修人员说,是一个非常有效的方法,因为这种方法在故障诊断过程中要求工程技术维修人员具有丰富的液压系统基础知识和较强的分析问题排除故障的能力,才能够保证诊断的有效性和准确性。但不能看出这种方法的诊断过程较为繁琐,需要经过大量的检查和验证工作,而且只能是定性地分析,诊断的故障原因不够准确,况且也无法减少系统故障检测的盲目性以及拆装工作量,因此,传统的逻辑分析逐步逼近法已远不能满足现代液压系统维修的要求。

3.基于参数测量的故障诊断方法

随着液压系统逐步向大型化和自动控制方向发展,同时出现了多种故障诊断方法。如铁谱诊断和基于人工智能的专家诊断系断,这些方法虽然给液压系统故障诊断带来广阔的前景,但这些方法大都需要昂贵的检测设备和复杂的传感控制系统和计算机处理系统,目前不适应于现场推广使用。下面介绍一种简单、实用的基于参数测量的液压系统故障诊断方法。

液压系统产生故障的实质就是系统工作参数的异常变化,因此当液压系统发生故障时必然是系统中某个元件或某些元件有故障,也就是说某个参数已偏离了规定值。需维修人员马上处理。然后在参数测量的基础上,结合逻辑分析法,就可以快速、准确地找出故障所在。?

参数测量法不仅可以诊断系统故障,而且还能预报可能发生的故障,并且这种预报和诊断都是定量的,大大提高了诊断的速度和准确性。这种检测为直接测量,检测速度快,误差小,检测设备简单,便于在生产现场推广使用。适合于任何液压系统的检测。测量时,既不需停机,又不损坏液压系统,几乎可以对系统中任何部位进行检测,不但可诊断已有故障,而且可进行在线监测、预报潜在故障。

Ⅶ 怎样进行有效的企业经营分析与问题诊断

问题出现的原因 诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目的是理解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。其实行将以对这些原因可能是什么的初步了解或假设作为开始。这将有助于对可能的原因作出假设。形成尽可能多的假设是有益的，但是不要搞表面推测。然后，资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上，并排除那些与情况不符的假设，同时加入和客户访谈过程中出现的或来源于其他渠道的新假设。严谨的科学工作方法应当在此得到应用。寻找支持某种假设的资料很困难并不意味应 当排除这种假设。最后，咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中找出真正的原因。
其他重要的联系任何商业和管理中的问题都与其他问题交织在一起；并且除了在问题和它的原因之间能够确定的联系之外，还存在其他的联系。可能存在促使问题恶化或缓和但又不是它的直接原因的影响因素。它们能够使问题的解决办法变得困难或容易。在解决某个问题的过程中，可能会发现或产生新的问题。常常在解决原有问题的同时会产生新的障碍。必须调查并识别出这些联系、潜在的问题和风险。
客户解决问题的潜力客户的潜力有几个方面。发现出他（她）是否拥有解决问题所需的物力、财力和技术专长是十分必要的。否则，咨询工作必须开发这些潜力并为客户提供必要的帮助。时间观点是重要的。客户在解决其他问题以及进行本质和重要程度不同的组织机构变革过程中积累的经验是什么？就变革而论，客户组织机构的文化是什么？客户能够行动得多迅速？与待解决问题有关的客户资源中最可能的发展前景是什么？他（她）能不能动员其他资源？为解决这一问题进行过哪些尝试？过去的尝试已经失败了吗？为什么失败？
进一步行动的可能方向诊断的目的就是为行动做准备。应当象对待有关问题本质和原因的资料那样的小心和决心，去收集、记录和分析所有关于如何解决问题以及如何达到客户的目的并引进他（或她）的经营状况的事实、住处和主意。这将提供与下一阶段，即行动计划阶段的联系。行动方案从逻辑上来说是在诊断中显现出来的。然而，咨询师必须注意到一个陷阱，那就是在情况被确认以及从诊断中得出结论之前，过早地起动变革。
论断的主要步骤当咨询师为诊断工作制定详细计划时，就能使用上面提到的一般框架，牢记行动的范围和方法必须适应问题的本质和复杂性以及客户的形象和态度。诊断主要是在上述范围内寻找问题的答案：追寻的目的；问题本身的性质和特征；产生问题的原因；其它的重要关系；客户解决问题的潜力；以及进一步行动的可能方向。根据在准备阶段最初的问题诊断中所获得的信息，以及咨询师在开始阶段与客户合作所能作出的推测和假设，行动就开始了。假设和暂时的回答将被明确的答案所代表，并且对缺少的资料也将予以收集和评价。 在规划诊断阶段时，确定客户在每一项活动中参与的程度和形式是必不可少的。如果已经选好咨询过程模式，客户和他的集体将担负起收集和分析资料的重要责任，而咨询师主要起催化作用，使客户清楚采取的方法并吸引其注意力放到提出的问题和应当引起注意的情况下。然而，在其他的例子中，咨询师将进行大量的诊断工作。作为一个普遍的原则，规劝客户和他（她）的职员逐步提高对诊断阶段过程的参与程度是有好处的。
问题识别过程中存在的问题简短地回忆不仅客户而且咨询师也会在确定问题时犯的某些共同错误是有用的，我们确定问题的方法限制了我们解决问题的能力！·误解了问题的症状。这是最具有普遍性的错误。虽然一些困扰管理层的非常明显的问题（如销售额 下降、研究与开展部门缺乏创新思想、旷工）被看成是问题，其实这些可能是更深层困难的症状。·问题原因的先入之见。一些管理者和咨询师认为：由于他们的经验，他们清楚地知道问题的原因"必定"是什么并且认为分析情况不能真正揭示出任何新的内容。·仅仅从某一个技术的角度看问题。当诊断是由对某一技术领域（如工程、会计和行为科学）具有很强的背景和偏爱的管理人员或咨询师来做，而且他们又无视管理问题具有多学科的性质时，这种情况就会频繁地出现。· 忽视了组织中各个部门对问题的看法。例如，咨询师可能接受了高层管理部门提出的解说，而没有调查下级部门是怎样看待这个问题的。·问题诊断半途而废。由于时间和费用的限制，或者其他原因，咨询师可能试图过早地对诊断工作得 出结论。他（她）不再去了解进一步的问题和机会，而这些却可能直接相关于客户最初提出的问题·未能明确中心目的。目的定得很空泛，而咨询师却浪费时间和精力去调查许多最终将会被忽略的问题。他（她）致力于寻找错误的问题或者完全不现实的建议。
同样的方法和步骤顺序也许并不完全适合每一种情况和每一个咨询师的个性。每一个客户组织是独一无二的，并且每一种咨询师和客户之间的关系也是如此。普遍的规则也适用于诊断工作计划。例如，杰罗姆·福茨（Jerome Fuchs）用下面的话描述了他的经历：我个人的方法与我发现的最有用技术交织在一起。我并不试图去分析或者把资料划分成情况调查、分析和综合，而是让它象开始进来时那样在内部流动。我让它在每一个阶段上积累到一定程度直到开始形成一种模式。仅仅在这时，我才开始对原始情况材料进行加工并进入分析阶段。当我得到完整的情况时，我希望它们足够清晰以至于能够反映出这项研究的最终结论。

Ⅷ 认识和解决问题的根本方法

第一步：能够正确的描述和定义问题。­

这是解决问题的关键，要对问题对症下药，问题是什么？问题是现实与标准或期望的差距。分别在问题是什么和问题不是什么，客观地描述问题，即：谁，什么，哪里，何时，如何，多少。最后汇总得出精确描述。当然，当我们面临多个问题和多个目标。复杂局面时候，则需要对每个问题点，根据对我们多目标的影响的严重程度，紧急程度，发展趋势来综合评价得出要解决问题的排序。­

第二步：找到问题的主因。­

问题的原因，也就是问题的主要矛盾，分为表面原因，过渡原因，根本原因。表面原因可以帮助我们快速解决临时问题，过渡原因则迷惑我们作出判断，根本原因则能够指引我们长期解决问题。寻找问题原因可以有常见三种方法，不断逐层追问为什么。其中要因分析是指分析所有列出的原因，判断这些原因之间的因果关系，而分析得出哪些是表面或根本原因。

第三步，解决问题的方案。­

我们明白的问题产生的原因，也对问题进行了必要的描述，就有制定解决问题的方案。进行具体问题具体分析，那么就可应用创新方法来找到好的方案来解决问题。另外，很多时候当我们知道主因时，也就找到了方法。当面临很多方案时候，则需要对这些方案进行评估评分和决策，选出适合可行的方案。­

第四步，方案的实施。­

对于方案的实施，要用项目管理的方法对方案的目标进行管理和实施，以及风险的识别，预估和控制管理。

Ⅸ 有效解决问题的方法有哪些

之前看到一本书里也是类似的案例

，书中介绍的解决方案是用系统思维中分析和解决问题的五大步骤：界定问题、构建框架、明晰关键、高效执行、检查调整。第一步：首先得对问题进行界定：我们要区分问题的初步解决方案与问题本身。但如何发现问题本质呢？这里有一个比较经典的5whys分析方法。第二步：构建框架：自上而下运用框架，需要平时积累框架。还有自下而上提炼框架，这是一个先发散再收敛的思考过程。第三步：明晰解决问题的关键：列好框架后，分析找出最关键点，合理分配利用时间和精力。第四步：立即行动，解决问题，优化方案，直至问题解决。如果有爱学习的小伙伴，想系统掌握这些方法，可以看下书和视频：《金字塔原理》、《思维力：高效的系统思维》，腾讯课堂视频课程：《五步，成为问题解决高手》