‘壹’ SOS！紧急求救！！！产能负荷分析要怎么做
这个就比较复杂点，首先是要做出表格
没有什么标准格式，重要的是要列举出单位时间、单位时间的正常产量和最高产量、估算出周产量、月产量或者年产量。
并且估算出周期任务产量和周期正常产量的差距和正负值
并且要分析出超额完成的原因或没有完成任务的原因等等。。。。
感兴趣的话可以告诉我你的邮箱，我发一个给你看看。。
‘贰’ 工厂高产期如何制定生产计划
工厂高产期如何制定生产计划
工厂高产期如何制定生产计划，在每年618或者双11的那段时间里，可以说是很多工厂的高产期，这个时候做好产品的生产计划是很重要的，因为如果不计划好就会相信销量，那么工厂高产期如何制定生产计划呢？
一、规范生产管理制度
很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象，症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统，生产指挥中心管控力度不够，随意性强，随着企业规模的日益庞大，会更加混乱，甚至形成恶习性循环的困境，因此需要加强制度建设，自销售部门至生产部门，建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。
二、产能负荷分析
对产能分析、了解不足，凭经验拟定的《生产计划表》往往与实际执行状况不符，《生产计划表》难以执行，生产管理不能发挥应有的功能，这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能。
比较现有机器设备负荷及生产任务，得知产能过剩或不足时，可对产能进行长期调整或短期调整。
1、短期的产能调整
在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能的方法有：
2、长期的产能调整
机器产能不足时，可考虑延长工种工时或新增设备来提升产量，对于生产要素，综合考虑成本及生产效率等因素，可最终决定是延长工种工时还是新增设备。
三、均衡销售计划与生产计划
1、生产型企业
按照产销关系的不同可以分为存货生产型和订货生产型企业，前者强调按照既定计划生产，销售部门依产品、市场状况及销售方法，做好销售预估，并依此来设定最低成品存量，开展系列生产；而后者是接到客户订单后，再开始安排生产。
2、计划的拟定
（1）销货计划
现实当中，甚多的工厂，事前未有年度销售计划，或是有了年度计划，销售部门每月接受的订单，不是超过原先的计划量，就是与原计划相差太大，造成整个工厂包括生产管理、品管、物料、生产及人事部门手忙脚乱，疲于应付，最终导致交货期拉长，产量无法提升，生产效率及产品品质大受影响。
这时企业主管往往会责怪生产部门，事实上，在各类生产要素比较稳定的情况下，大部分的乱象来源于没有一个可靠的'销售计划，进而导致无法做出一个完善的生产计划，进度控制自然受到挑战，因此，不论存货生产型还是订货生产型，销售部门每年均应做好市场调查，并进行预估，并充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素，拟定年度各月销售计划，才是生产工作正常开展的根本。
（2）月计划
每个月的20日左右，销售部门提出次月的销售（出货）计划，这个出货计划应考虑订单状况及生产部门的实际负荷状况，月底之前，销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售（出货）计划进行评审，销售部最终确定相对详尽的计划，技术部确定技术研发（调整）计划，供应部确定采购计划，生产管理部门提出次月生产计划，同样考虑订单状况与生产部门的产能状况，销售部门、生产管理部门、技术部门进行“产销协调”以确定生产任务，此外要求生产部门应留出一定的时间（一般在5%左右）空间以备追加紧急订单。
除年度、月度计划以外，销售与生产部门应做好周计划、日计划，确保计划执行周期尽量短，以便对全局有一个更精细的掌控，出现问题也可及时补救。
3、工作任务指派
生产计划确定后，生产部门应以班组为单位，排定班组生产计划,同一件产品，生产流程时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，班组与班组间保留一定的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。
4、编制生产计划前准备事宜
（1）物料是否齐备；
（2）熟悉公司产品、了解产品加工工序；
（3）材料使用途径；
（4）了解市场需求；
（5）了解员工动态、机器的正常运作一级物料齐套状况；
（6）生产进度的有效跟踪与控制；
（7）下达生产指令需仔细、准确，不能少下，漏下；
（8）信息需及时反馈与跟进；
（9）适当考虑异常情况；
（10）了解车间产能；
（11）管理好独立需求；
（12）质量情况及品质控制；
（13）正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况；
（14）了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先采购；
（15）了解物料的性能；
（16）物料的采购周期及到料情况跟进；
（17）合理地调配人员；
（18）跟供应仓储部门、人员联系保证物料的供给；
（19）与工程、技术部门联系技术支持；
（20）制定和查看相应的系列计划：如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。
四、日程安排（订货生产型）
1、日程表，从销售部接到订单到生产部完成生产出货整个过程规划一个日程，从中可以得到：
(1)整个流程如何衔接。
(2)整个流程如何简化，怎样做可以缩短时间，争取订单。
(3)对流程中各阶段的工作制定一个标准时间，可以做为：
A销售部门接订单的标准交货前置时间。
B生产管理做生产计划的依据。
C各班组进度控制的指针。
订货生产型日程表通常使用反向排程法，即确定出货日期后，对生产计划、物料计划、采购计划日程进行细致安排。
2、人们对于交货的快慢，往往会把焦点放在生产部门，事实上生产时间只不过是全部时间的一部分，生产的时间是最难予压缩的，我们应该从产品设计时间、采购时间、发货时间等方面试着缩短时间，设计产品，采购材料，生产产品三者之间互动互补，哪些产品市场需求量大、生命周期较长，则可采用存货生产。哪些产品需求量小、生命周期较短，则可采用订货生产。
五、生产进度管理
1、生产进度管理内容
从日程基准流程我们可以看出，一个产品的产出需要经历的部门及人员很多，每一部门及人员应有自己的进度，并加以掌握与控制，而不像有些企业把生产进度认为是制造部门的责任，而忽略了进度管理，进度管理可以归纳为以下几个方面内容：
(1)事务性的进度
接到客户订单后到物料分析，订购等的时间控制。
(2)采购进度
采购的材料及零件应订有标准购备时间，并加以严格控制。
(3)检验进度
物料进厂后完成验收的时间应加以控制。
(4)外协进度
委托外协单位加工、生产时程的控制。
(5)生产进度
由制造部门及生产管理双重控制。
2、进度管理方法
较常用的进度管制法有
(1)批量管制法
生产计划以一定的批量加以编写，并做为进度管理的基准，此种方法适用于存货生产型的产品。
(2)订单管制法
此方法适用于订单生产型，每一订单编一个号码（有时订单很大，又分批、分期交货，也可将订单拆开来开具制造单），此种做法是一般企业最常见的。
3、生产进度管理基本流程
（1）销售部门结合生产管理人员反馈的产能负荷情况，签订销售订单。
（2）销售部门同生产管理部门协商后排定销货计划（总数及细目之订单号、产品、数量、交期）。
（3）生产管理部门依工厂产能及销售计划，排定季、月、周生产计划。
（4）采购部门依生产计划及物料库存情况，确定采购进料计划并及时与供应商协商、确定进料计划。
（5）采购人员核实并跟催进料进度。
（6）仓储人员提前备好所需物料，遇到不足提前向采购人员反馈。
（7）生产部门控制产能并依生产计划对生产进度实施控制，发现问题及时回馈生产管理人员并及时予以控制、调整。
生产计划的制定要注意以下事项
一、负荷分析
二、生产计划的内函、实质与应满足的条件
三、生产类型、特点与对策
四、计划和生产控制八步骤
五、生产计划制定---各阶段时间因素考虑
六、生产排序优先规则
七、生产计划排程表MPS
八、插单、加单产量规划和应变方法
九、紧急订单防范处理与应对
生产计划制定---各阶段时间因素考虑
1、产品设计需要的时间（针对新款而言）
2、接到订单到生产计划、物料分析需要的时间
3、采购物料需要的时间（采购周期）
4、物料进货检验需要的时间（包括等待处理所需的时间）
5、生产需要的时间
6、成品完成到出货准备时间
弄清所生产产品的清单：
对于产品型号少、型号固定的企业，产品清单列表很容易弄清楚；但是对于研发型的企业，产品型号可能非常多，少的几十个，多的几百个、上千个，这就需要专业的生产计划人员去收集制表。
摸清产品和材料的库存信息：
库存的信息是否准确直接决定着生产计划的准确性，不管是成品、产成品、还是半成品，数据一定要相当准确、及时，这需要仓库人员的配合；做生产计划时，首先要摸清楚各种库存信息。
弄清产品BOM：
大型的企业一般都有ERP，ERP是个庞大的系统，其中最基本的数据就是BOM，所谓BOM就是产品的材料清单；如果BOM不准，那产品所用材料就有可能 买错、买少、买多，不仅浪费资金，最大的害处是影响生产计划的准时交货率，正确的BOM是生产计划的基础，编制生产计划要搞清楚成品要用到哪些半成品，在下成品的计划前，提前准备半成品的生产计划。
弄清楚每种产品的在制生产信息：
车间产品的在制生产信息是非常重要的，数据一定要准确、及时，这个与库存数据一样，是编制生产计划的基础；在ERP中在制信息可通过生产工单查询，查询生产状态。
分析客户订单的数量：
生产的产品最终要发往客户，所以客户订单是非常重要的，生产计划员要定期分析每种订单的年、月发货量、月均发货量、发货频次，制定出合理的安全库存；如果是固定产品，可以批量下达计划生产； 如果是新品、非标产品，最好收到订单后再下达生产计划生产，以免造成呆滞库存。
考虑采购物料的到货周期：
有的产品的材料清单有几百、上千种，这就要求采购物料一定要及时，但每种器件的采购周期是不一样的，这就要求生产计划员考虑，如进口件，一般价格贵，采购周期长至30-50天，这就要求提前下达部件计划。
‘叁’ 生产计划产能要分析哪几方面以及人力负荷如何分析
1、做何种机型以及此机型的制造流程 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力） 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力） 4、材料的准备前置时间 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）] 人力负荷应该： 1、根据生产计划产量、标准工时计算所需总工时 2、设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：总需工时/（每人每天工作时间*每月工作日）*（1+时间宽松率）
‘肆’ 产能负荷分析rccp和能力需求计划crp的区别
RCCP 对应MS阶段的能力管理。通常是对关键资源（劳动力，机器，仓储空间，供应商能力，资金等）的管理。即将主生成计划转化成关键资源需求的过程。对每一个关键资源都要通过需求与资源的实际能力做对比，从而确定MS的可行性。
CRP 对应MRP阶段的能力管理。详细确定需要多少人工机器来完成MRP要求的生产任务。即使在RCCP阶段已经明确资源够用，在CRP这个阶段需要进一步明确在这个特定的时段内，以及特定的需求情况下，这些资源是否真的满足生产要求。
总结：RCCP和CRP虽然都是对能力进行管理。但两者从管理能力的粗细程度，时间的跨度长短等方面都有区别。
‘伍’ 工厂管理中的产能，标准工时，产能负荷分析是怎样做的
向生产工程部要吧！标准工时、产能负荷是生产工程部做的。
生产排期（程）就是你根据以上的作出的安排了。
‘陆’ 如何分析企业潜在的生产能力
1、生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数，它也可以反映企业的生产规模。总之，生产能力是反映企业生产可能性的一个重要指标。生产能力是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的最大产品数量，或者能够处理的原材料数量。影响因素：经济规划、销售预测、空间成本、外协生产。
2、企业在一定时期为社会提供某种产品或劳务的能力。生产能力是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数量，或者能够处理的原材料数量。生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数，它也可以反映企业的生产规模。每位企业主管之所以十分关心生产能力，是因为他随时需要知道企业的生产能力能否与市场需求相适应。当需求旺盛时，他需要考虑如何增加生产能力，以满足需求的增长；当需求不足时，他需要考虑如何缩小规模，避免能力过剩，尽可能减少损失。实际运用中的生产能力有多种不同的表达方式，包括：制程设计产能、有效产能和利用的产能等。
‘柒’ 工厂的试产资材与量产资材如何管理
一、接受客人订单、订单纳期回复。
客人订单管理，是资材一切工作的源头。资材PC部（或者业务部）是此项工作的直接责任者，PC部接受客人相关订单后，做好订单管理目录，把客人订单按不同客户、交期先后、产品类型等进行分类，并作订单的初步评审。
二、订单评审及产前筹备。
不同类型的订单，经过PC部的初步梳理后，就应对不同类型的订单按交期先后、不同客户、不同产品进订单评审。订单评审的过程实际上就是满足订单的资源产前预估，必要时要召集公司内诸如开发、工模、工程、生产、资材（PMC、采购、货仓）、品管等部门召开专门会议，比如，目前接到A客户B产品的订单数量是10K，交期为本月底，并且此产品是首次量产，接到此订单后，就先要搞清楚，需要哪些资源，这些资源由哪个部负责，目前这些资源是个什么状况，若资源不能满足订单需求，能否解决，什么时候能解决，具体的讲，开发部设计开发完了没，相关的资料和样品齐备没？工模部模具进度怎么样？工程部相关资料（BOM、SOP、ECN、PE、IE等）、相关治具等准备的怎样？生产部人员、设备、工具等准备的怎样？品质部相关的检验设备、标准、要求有没有？资材部相关的物料什么时候能齐备？所有这些资源什么时候能获得都要清清楚楚。订单评审的结果很明确，一是客户的下订单，有没有这个产能来做，能做，什么时候可交货。
三、产能负荷分析。
订单评审只是初步了解了满足订单相关资源的一些况状，而要真正回复客户纳期，合理计划安排生产，就要对每个车间的具能产能方面的负荷做认真分析了。
产能，即生产能力，就是单位时间内完成产品的数量，往往有直接生产工时来衡量。产能主要包括机台产能、人员产能、物料方面的产能等，当然也还包括其它方面。
产能负荷分析要达到的结果，说的简单点，就是要知道，目前所生产产品的订单，在物料齐备的情况下，需要安排多少人来做，什么时候能完成，若不能在客人交期完成，超负荷了，有没有方法解决。