供应细分分析方法举例说明

1. 供应商的分类有哪些

供应商可分为战略供应商（Strategic Suppliers）、优先供应商（Preferred Suppliers）、考察供应商（Provisional Suppliers）、消极淘汰（Exit Passive）、积极淘汰（Exit Active）和身份未定供应商（Undetermined）。

1、交易型供应商:

是指为数众多，但交易金额较小的供应商。

2、战略型供应商:

是指公司战略发展所必需的少数几家供应商。

3、大额型供应商:

指交易数额巨大，战略意义一般的供应商。战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商。

他们的存在对公司的存在至关重要。更换供应商的成本非常高，有些乃至不可能。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系。

4、优先供应商:

提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。这是与战略供应商的根本区别。

(1)供应细分分析方法举例说明扩展阅读:

供应商之间的关系管理:

1.在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。

2. 实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。

3. 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。

2. 数据分析的5种细分方法有哪些

1.按时间细分

时间可以细分为不同的跨度，包括年、月、周、日、时、分、秒等等，不同的时间跨度，数据表现可能大不相同。

比如说，按照月度来看，产品的销量可能变化不大，但是如果细分到每一天，可能就有比较剧烈的变化，我们应该找到这些变化的数据，并分析变化背后的原因，而不是让它淹没在整月汇总数据的表象之中。

2.按空间细分

空间主要是指按地域进行划分，包括世界、洲、国家、省份、城市、区等等。

比如说，把全国的 GDP 数据，细分到每一个省份。

空间作为一个相对抽象的概念，也可以代表其他与业务相关的各种事物，比如产品、人员、类别等等，只要有助于理解事物的本质，都可以尝试拿来进行细分。

3.按过程细分

把业务细分为一些具体的过程，往往能够让复杂的问题简单化。

比如说，把订单发货细分为 5 个过程，想办法提升每个过程的效率，从而缩短发货的时间。

再比如，把用户的生命周期，细分为 5 个重要的过程，即：获取、激活、留存、盈利、推荐。

4.按公式细分

有时候一个指标，是可以用公式计算出来的。

比如说，销售额 = 销售数量 * 平均单价，销售数量 = 新客户购买数量 + 老客户购买数量，以此类推。

再比如，在财务分析中，权益净利率 = 资产净利率 * 权益乘数，其中：资产净利率 = 销售净利率 * 资产周转率，以此类推。

5.按模型细分

数据分析的模型有很多，我们可以根据业务的实际情况，选择合适的模型，在此基础上进行细分，得出相应的分析结论。

比如说，按照波士顿矩阵，把企业产品细分为“市场占有率”和“销售增长率”两个维度，然后画一个四象限矩阵图，其中每个象限就代表一类产品，即：明星产品、金牛产品、瘦狗产品和问题产品，对每一类产品，分别建议采取不同的发展策略。

再比如，按照 RFM 模型，把客户按三个维度进行细分，即：最近一次消费时间间隔(Recency)、消费频率(Frequency)和消费金额(Monetary)，从而得到 8 种客户类别，从而有针对性地采取不同的营销策略。

3. 供应链评价的方法

1、层次分析法

层次分析法(Analytic Hierarchy Process，AHP)是一种定性与定量结合的多目标决策分析方法，由saaty于20世纪70年代首先提出，并用于分析复杂系统。其主要思想是：首先分析复杂系统的要素构成及其相互间的关系，据此构造出一个有序的递阶层次结构;然后通过两两比较的方式确定层次中各个要素的相对重要性，在每一个层次上建立判断矩阵，计算该层要素的相对权重;最后计算出各要素相对于总目标的权重。

层次分析法能够同时从定性和定量两个角度来分析问题，特别适合用于解决复杂系统的评价问题，这是因为针对复杂问题建立精确的数学模型往往是很困难的，某些时候必须依靠人的定性判断。与此同时，层次分析法也存在很多的不足之处，如：层次分析法在很大程度上依靠的是人的经验，无法排除个人偏好造成的片面性;比较和判断的过程较为粗糙，只能用于解决精度要求不高的问题;当影响因素数量较多时，比较判断的工作量会迅速增加。

2、模糊综合评价

模糊综合评价(Fuzzy Comprehensive Evaluation，FCE)是在模糊数学理论的基础上发展起来的。模糊数学理论由zadeh于20世纪60年代首先提出，它采用精确的数学方法来描述模糊性现象。模糊综合评价借助模糊数学，将边界不清晰、不易量化的因素定量化，然后计算各个因素与评价对象的隶属度，根据隶属等级状况进行综合评价。

供应链绩效评价的指标之间存在着复杂的因果关系，有些关系是模糊的、不确定的，而且有些指标无法实现精确定量化，应用模糊综合评价就能够很好的解决这些模糊性问题，这也是该方法的最大优势。其劣势在于：(1)计算复杂;(2)指标权重的设定具有较强的人为主观性;(3)当指标数量较多时，容易出现/超模糊现象。

3、人工神经网络

人工神经网络(Artificial Neural Networks，ANN)简称神经网络，是人工智能领域的重要分支，它是对人脑进行抽象、简化而建立起来的计算模型，目的是为了模拟实现大脑的某些功能。

目前有上百种模型问世，其中比较着名的有BP神经网络、径向基神经网络、竞争学习神经网络、学习向量量化神经网络、Elman神经网络、Hopfield神经网络和Boltzmann神经网络，其中BP神经网络的影响和应用最为广泛。神经网络的主要优点是能够自适应样本数据，当数据中有噪声和非线性时，也能够正常工作，另外，联想推理、高速并行处理也是其优点。经过科学的训练和学习，神经网络能够找出输入和输出之间的非线性映射关系，从而实现智能推理和预测。神经网络的劣势在于学习效率低，容易陷入局部极值，以及当样本数据多时收敛速度慢。叶春明等人研究了BP神经网络在供应链管理绩效指标评价中的应用。

4、数据包络分析

数据包络分析(Data Envelopment Analysis，DEA)是Charnes等学者于1978年提出的评价相对有效性的方法。DEA使用数学规划模型来比较不同决策单元之间的相对效率，通过综合分析决策单元的输入和输出数据，可以得出每个决策单元的综合效率指标，并且以定量化的形式表示出来。DEA还能判断各决策单元的投入规模是否恰当，如果不恰当，可以向什么方向、以何种程度调整投入规模以此给部门主管提供有用的决策信息。

数据包络分析适合用于多输入、多输出的复杂系统评价，它将输入和输出权重设置为变量，无需人为主观设定。它可以处理不同量纲的数据，将系统的内部过程视为“黑箱”，因此避免了对输入和输出之间的定量关系进行描述。数据包络分析的主要缺点在于该方法对指标数目要求比较严格，当指标数目相对于决策单元的数目太多时，多数决策单元会被判定为有效，从而无法取得有效的信息。

5、支持向量机

支持向量机(Support vector Maehines， SVM)是vapnik于1995年提出的一种机器学习算法。其基本思想是：将在低维空间线性不可分的样本通过核函数的非线性变换，映射到高维特征空间，在高维特征空间构造出最优超平面和决策函数，据此可以推断出任意一个输入x对应的输出y。

支持向量机在解决小样本、非线性和高维度问题时具有很大的优势，然而当样本数量较大时，SVM就无能为力了，必须求助于改进的SVM模型。

拓展：供应链细分的方法

1、进行经常性的需求和成本服务分析

细分的基础是需求动态数据驱动的分析，客户和产品的盈利能力。这一分析提供了量身定制的服务协议和供应链的策略，以提高组合的整体盈利能力，同时提供可靠，适用的服务所需要的信息。

由于需求和盈利能力变化频繁，尤其是在当今瞬息万变的市场环境，这种分析必须制度化，并在标准的节奏下进行。

有多种方式来执行需求和成本服务的分析。这是重要的，但是，为了避免复杂的成本计算的模型，需要有用于设置适当的供应链策略。

领先的公司已经开始与分配运输，库存和订货成本的基础上做好其体积和其他订购产品的简单模型，产生一个可插入的决策框架的数据。

这样做的目的是要了解哪些客户/产品组合是赢家，哪些是输家，然后构建供应链策略。这可能需要改变补货模式和服务级别协议对应特定客户/产品组合。

2、实施的核心功能差异化需求政策

我们知道，需求信号可以制定订单，预测和安全库存，他们可以来自不同渠道(零售，网络，分销商和企业)，并从不同的来源(原始设备制造商[OEM厂商]，售后/备用)。此外，需求信号可以来自不同的客户类型。

为了使供应链符合市场细分战略，在核心的供应链管理的需求信号的功能，如总体规划，交通规划，布局规划和工厂规划，必须优先考虑在与这些战略保持一致。

需求的优先事项必须由服务/盈利能力框架的整体细分策略驱动。供应链管理系统，这些核心功能必须足够的智能纳入，并使用这些优先事项的决策。该系统还必须易于配置，并能够适应不断变化。

3、实施差异化的库存策略

在供应链细分可能会一直采用过去五年最常见的`库存经验,在此期间库存的优化已经发展成为一个流程驱动的规律，确定什么库存可携带，在哪里，以何种形式，在多级网络数量是多少。

再次，这提供了为每一个客户/产品交叉处的价值主张的基本步骤。基于该信息，公司使用分析工具来评估整个网络，并确定每种产品的长袜策略在每个长袜的位置。

这一过程将包括确定有多少成品库存进行下游的区域配送中心(DC)，并在工厂的位置。它还将包括决定在哪里通过确定多少库存携带半成品模式或组件，以帮助抵消更高的需求变化或减少对具有不同服务需求的产品成本策略。

这表明公司正从一个适合所有人的策略，实现到针对不同的客户/产品的多种策略。也说明了通过服务的一些客户/产品细分领域从上游，采取汇集效应的优势，减少下游库存的能力。

4、实现差异化的客户补货计划

不同的.客户将有不同的补充关系，在所要求的服务基础上，客户的体量和盈利能力用于支持该客户的渠道。例如，一家高科技消费电子公司通常涉及多个渠道：零售商，分销商，企业和网络。

每个通道应具有不同的补充项目。通过配置程序和按库存策略的组合方式服务企业客户;通过建立对股票供应与分销资源计划(DRP)的组合服务零售客户;供应商管理库存(VMI);协同规划，预测和补货(CPFR);和新兴点销售终端(POS)，分析驱动的协作。

这些每个通道的进一步细分将基于客户/产品动力学提供差异化服务。一个制造商和一个巨大的补充关系式，仓储式零售连锁店会与规模较小的零售商不同。

在销售点数据从零售商到制造商推动订单的基础上，一个新兴零售补货的趋势是越来越多地使用的分析信息。

这是制造商具有更大的趋势，寻找下游利用独立的需求，推动其上游业务(对于已购买并使用的消费者或客户的实际终端产品的需求)。其意图是减少“牛鞭效应”，使用相关的需求，这是由独立的需求来源。

5、实施差异化的供应商补货计划

类似的客户补货计划，供应商补货程序应根据供应商/组件动态细分。

现在许多公司使用自己的和外包工厂的组合，以及柔性供应，近岸供应和较长交货期，近海供应的组合。这些不同的供应模式，还必须对供应链的前端的订购和客户补充项目同步。

例如

近岸供应，可用于企业用户需要与短的时间内配置到订单的供应，同时，近海供应与更长的交货时间可以用来配置零售渠道。利用离岸供应交货时间响应与空运(交货周期短，成本高)的运输方式-海运(供货周期长，成本低)来驱动。

某公司有高毛利率毛利产品能买得起用空运所提供的灵活性;然而，对于低毛利率，低利润率的商品，从海运转向空运将意味着决策和赔钱的区别。

6、定期有规律的总到岸成本采购分析

一个面临供应链管理者所面临的挑战是，供应链成本结构已变得很有活力。劳动力成本，燃料成本和货币汇率低成本国家的波动比较显着，从而导致盈利的采购策略，把盈利的速度远远超过他们过去。

从历史上看，外包策略，主要是基于单价，这种方式存在多年。今天领先的公司已经将在工程，采购和供应链组织的工作流程，将总到岸成本采购分析到工程设计和采购决策具有整合框架。这些决定是基于成本，其中包括：

单价/运输成本，包括燃油附加费/加快成本/手续费/库存成本/存货报废成本/关税和其他税/产品返工和损害成本/客服处罚

此外，采购决策对成本有很大的影响。因此，供应链管理保证采购决策的总体细分策略有利于为客户提供服务。

7、实施差异化的分配和订单承诺

分配和订单承诺是关键的，以执行细分政策和盈利的客户服务战略。对于某些顾客或顾客群体，分配是保留库存或能力的过程，或用于其它实体，如销售组或地理区域。

其目的是基于客观标准为特定客户提供喜好，如体积，利润和服务水平协议的某些客户。订单承诺是提供产品交付日期，具有可靠性级别高的过程。

借助完整的分配和订单承诺，企业可以实现很多的供应链细分的运营目标。事实上，一些公司已经采用完整的配置和订购的技术，提供高度可靠和利益驱动的客户服务。

一些公司正在为每个产品/客户一个做出具体的办法，他们已经整合可配置的搜索机制，可检查整个供应链网络，以确定最佳的完成目标。

作为它的指示，分配可以发生在不同层次的产品和客户的层次结构。有为将接着尊重这些分配，并从供应链内的适当履行承诺点，以便实现服务的给定客户所期望的水平。

这提供了量身定制的配置和有前途的技术在客户/产品层次，综合性与该路口量身定制的履行程序的每个交叉点。

8、月度和每周的权衡纳入S&OP

销售和运营规划(S&OP)是一种战术的为企业从终端到终端的协调，协作和单一结盟的过程。该过程发生每月循环，每周更新和调整。

S&OP对于一个细分策略的成功是至关重要的，因为它是由企业赞同其决定的利润和客户服务计划的进程。这些计划随后部署以支持细分策略在政策范围内执行。

S&OP是临界在以下方面可细分：

它使客户/产品服务和盈利能力的财务和业务对齐。

它提供了一个关于细分战略上工作与否的每月总结。

它包括假设和情景分析，以辨别策略的异常情况。

一些公司现在使用需求塑造策略，并且链接他们每月的S&OP流程，每周协同式供应链库存管理道工序的闭环反馈系统。例如，有些使用的是S&OP同步后端供应到前端的分配和订单承诺。

提供渠道过剩的库存可以转移的通道，通过渠道的价格变化预期进行供应过剩处理。因此，过剩和短缺的立即识别，并需求状态和跨渠道协调策略与供应的需求同步。

9、实施一个业务优化中心继续学习

一些公司已经实施了“业务优化中心”或“卓越供应链中心”，其任务包括建立，实施和监控细分策略，然后因为这些策略随着时间的推移执行不断地完善。这种类型的中心通常包括一个小的团队负责创建后台细分分析，然后共享和获得批准的相关策略的部署。

中心还负责部署这些策略相应功能的业务流程和关联的工作流程。在较高的水平，这意味着维护每个客户/产物交点和与每个交叉点相关联的各种细分策略的客户服务和利润策略。

在大多数情况下，该业务优化中心一般由高级别执行，是首席营运官(COO)和首席执行官(CEO)。

10、自动化策略管理

上述业务优化中心负责策略分析，部署和管理。该中心还负责确保相关有前途的履行，库存，运输，制造和采购的各项策略的协调一致，并且在时间上同步。

一些公司现在都开始细分策略的管理自动化。在这种情况下，业务优化中心获得批准一定的策略为客户/产物交叉和一个部署日期。

4. 企业供应链分析方式

企业供应链分析方式

供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包，从而使整个供应链具有竞争优势。下面是我为大家分享企业供应链分析方式，欢迎大家阅读浏览。

一、分析供应链所处的市场竞争环境，识别市场机会

分析市场竞争环境就是识别企业所棉对的市场特征，寻找市场机会。

企业可以根据波特模型提供的原理和方法，通过市场调研等手段，对供应商、用户、竞争者进行深入研究;

企业也可以通过建立市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。

二、分析供应链包含的顾客价值

所谓顾客价值是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。

供应链管理的目标在于不断提高顾客价值，因此，营销人员必须从顾客价值的角度来定义产品或服务的具体特征，而顾客的需求是驱动整个供应链运作的源头。

三、分析企业竞争战略

从顾客价值出发找到企业产品或服务定位之后，企业管理人员要确定相应的竞争战略。

根据波特的竞争理论，企业获得竞争优势有三种基本战略形式：成本领先战略、差别化战略以及目标市场集中战略。

四、分析本企业的核心竞争力

供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包，从而使整个供应链具有竞争优势。

五、评估·对合作伙伴和供应链的质量评 估

评估建立过程实际上是一个合作伙伴的评估、筛选和甄别的`过程。选择合适的对象(企业)作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理的重要基础，如果企业选择合作伙伴不当，不仅会减少企业的利润，而且会使企业失去与其他企业合作的机会，抑制了企业竞争力的提高。

评估、选择合作伙伴的方法很多，企业在实际具体运作过程中，可以灵活地选择一种或多种方法相结合。

六、供应链企业运作

供应链企业运作的实质是以物流、服务流、信息流、资金流为媒介，实现供应链的不断增值。具体而言，就是要注重生产计划与控制、库存管理、物流管理与采购、信息技术支撑体系这四个方面的优化与建设。

七、绩效评估

供应链节点企业必须建立一系列评估指标体系和度量方法，反映整个供应链运营绩效的评估指标主要有产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链总运营成本指标、产品质量指标等。

八、反馈和学习

信息反馈和学习对供应链节点企业非常重要。相互信任和学习，从失败中汲取经验教训，通过反馈的信息修正供应链并寻找新的市场机会成为每个节点企业的职责。

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5. 如何进行供应链分析

如何进行供应链分析

如何进行供应链分析，在职场生活当中，供应商是指为企业生产和科研单位研发提供原料、设备及其他资源的企业，我们应该提前做好准备，以备不防之需，下面我整理了如何进行供应链分析。

如何进行供应链分析1

1、 什么是供应链

供应链这个术语形象地描述了产品或原材料从供应商到制造商、到分销商、再到零售商、直至顾客这一链条移动的过程。

供应链涵盖接受并满足顾客需求的全部功能，包括但不限于以下内容：新产品开发、市场营销、生产运作、分销、财务和顾客服务。

以便利店的系统流程为例：

2 、供应链目标

供应链的目标应该是供应链整体价值最大化。供应链所产生的价值（即供应链盈余）应为来自顾客的总收益与供应链消耗的总成本之差。

供应链盈余=顾客收益价值-供应链成本

3、 供应链流程观点

供应链是由一系列发生在不同环节内、不同环节间的流程和流组成，如下结构示意图：

供应链流程的循环观点

每一个循环发生在供应链两个相邻环节之间的界面上，即每个环节内都有自有的流程，且环节之间都有相应的交互。

供应链流程的推/拉观点

拉动流程：订单的执行依据顾客订货

推动流程：订单的执行依据对顾客订货的预测

企业中供应链的宏流程

供应链管理书中一般将供应链流程划分为如下三个宏流程：

客户关系宏流程的目的是产生顾客需求、发出订货并跟踪订货的过程，包括市场营销、定价、销售、订单管理和呼叫中心管理等流程。

内部供应链管理宏流程的主要目的是高效地以尽可能低的成本满足由客户关系管理流程产生的需求，包括选址和仓库能力计划，决定每个仓库都保存什么产品，制定库存管理策略，以及按订单取货、包装和发货。

供应商关系管理宏流程的主要目的是为不同的产品和服务安排和管理供货资源，包括为各种商品选择供应商、评价供应商、与供应商就价格和交付条款谈判、与供应商分享供给与需求计划、补货订单处理。

这三个宏流程控制着信息流、产品流、和资金流，以产生、接收和履行顾客订单。

4、 供应链战略匹配

战略匹配

公司层面一般具备竞争战略与供应链战略，战略匹配意味着竞争战略和供应链战略要有共同目标。

竞争战略一般与公司竞争对手息息相关，界定了需要通过本公司的产品和服务满足的顾客需求。供应链战略则关注原材料的获取、物料的运输、产品制造或所提供服务的运作、产品的分销、后续服务以及这些流程是由公司自行解决还是外包。

实现战略匹配目标：

竞争战略要和所有的职能战略相互匹配以形成协调统一的总体战略。任何一个职能战略必须支持其他职能战略，帮助公司实现竞争战略目标。

公司的不同职能部门必须恰当地构建本部门的流程以及配置资源，以成功执行这些战略。

整体供应链战略设计和各环节的作用必须协调一致，以支持供应链战略。

选择合适的供应链功能

每个顾客得需求都会影响潜在需求不确定性，针对潜在需求得不同程度可以区分不同特性得产品（如图2），不同特性得产品需要通过不同功能得供应链支持满足供给。

潜在需求不确定性低的产品一般具有品种少、批量大、较长生产周期的特点，对供应链的效率性要求高；

潜在需求不确定性高的产品一般具有多样化、批量灵活、订货提前期短等特点，此时对供应链的响应性要求高。

效率性对应的是效率性供应链（Efficient Supply Chain），是以降低供应链成本为目的的供应链。

响应性对应的是反应性供应链（Responsive Supply Chain，有时也称柔性），是追求快速响应客户的供应链。

现在最流行的分类是：精益供应链 Lean Supply Chain）和敏捷供应链（Agile Supply Chain）。

效率性供应链往往采取推式，也即预测驱动，由此展开供应链节点间的紧密协作，以降低销售、生产、物流、供应等成本，达成成本竞争优势。

反应性一般采取拉动式，也即订单拉动的模式（MTO），通过提高生产，供应、物流，销售的柔性和速度，实现对客户个性化多样化需求的快速反应。

当需求和供给都稳定确定时，匹配的是效率性供应链（ Efficient Supply Chain）

当需求和供给都不确定时，与之匹配的是敏捷性供应链（Agile Supply Chain）

而需求确定供给不确定时，匹配的是风险规避性供应链（Risk-hidging Supply Chain）

最后供给确定而需求不确定时，应该采取的是反应性供应链（Responsive Supply Chain）

如何进行供应链分析2

1、将数据转化为可操作的简单见解

网络技术服务商Extreme Networks公司首席信息官John Abel表示，大多数企业拥有着大量数据，这些数据通常存储在不同的系统和数据库中。他补充说，供应链的复杂性增加，是因为外包、物流和分销运营等扩展合作伙伴会产生额外的数据源。

Abel说，“因此，许多人难以使用这些数据来生成超出顶级指标和描述性统计数据的有意义的见解。数据分析工具可以提供更深入、可操作的见解，并提高这些见解的准确性。”

Abel表示，供应链数据分析战略的成功基础，包括确保内部和外部数据以结构化格式汇集在一起;将数据项目的结果集中在需要采取哪些行动来推动绩效指标上;并确保其结果易于理解。

他说，“最后一点也是最重要的一点，通常倾向于关注使用的模型而不是输出。因为许多技术领导者希望将人工智能纳入他们的流程。但更重要的`目标是专注于生成清晰、可解释且易于被业务用户消化的见解。”

与跨职能团队共享的任何报告或仪表板都必须能够讲述一个易于理解的清晰故事。Abel说，“否则，数据分析的好处可能会因通过召开冗长的会议来解释其价值而黯然失色。”

Abel说，“这反过来也起作用。虽然大多数数据分析专家对产生该数据的业务流程和系统没有深入的知识，但他们通常对上游和下游流程和系统有着广泛的了解，成功的供应链分析项目从‘数据告诉我们什么’的角度开始，然后深入了解业务流程。”

他表示，分析团队和业务用户之间的合作有助于开发这些可解释的见解，这些见解可以在整个企业中轻松传达。

2、专注于差异化领域的分析

咨询机构North Highland Worldwide Consulting公司全球供应链专家Erik Singleton表示，很多供应链企业正被客户订单、项目信息、设备利用率和不断变化的运输成本等数据所困扰。

Singleton说，“这些公司需要建立一个成功的以客户为中心的供应链，同时最大限度地提高运营效率的关键是使用正确的分析来做出数据驱动的决策。”

他建议，供应链企业将分析重点放在三个主要领域：

一是需求计划和库存放置。Singleton说，“企业通过收集数百万行交易数据，从而能够对客户购买模式进行有力的分析。利用这些数据构建强大的分析算法，以推动整个供应链的库存配置，确保产品在正确的时间出现在正确的位置。企业应将分析资源集中在预测产品类型、销售渠道和地理位置之间的需求模式上。”

第二个领域是运营效率。Singleton说，“客户和订单数据通过有效调度资源以适应波动的需求模式，使供应链能够最大限度地利用资产和劳动力。调整劳动力计划以在高峰期增加资源，同时在低谷期安排设备/资产的维护，使企业能够最大限度地提高效率，并降低运营成本。”

第三个领域是订单履行路径决策。Singleton说，“客户希望供应链比以往任何时候都更加灵活和以客户为中心，产品可以通过多种途径到达最终客户。企业需要平衡多种因素，包括服务预期、运输和履行成本以及库存水平，以确定订单履行的最佳方法。”

Singleton表示，利用分析来权衡成本与客户体验对于保持竞争力至关重要。

3、利用实时数据处理中断

Abel表示，随着全球供应链的规模和复杂性都在增长，管理和应对整个供应链的波动变得越来越困难。

Abel说，“随着数据点的快速变化，分析和决策通常基于过时的信息，并且由于有效分析数据所需的时间而进一步加剧。为了成功地驾驭这一点，供应链经理需要开发并行计划系统，通过利用高级分析和整个供应链的实时可见性来优化需求和供应。”

Abel表示，从历史上看，更新基于特定的时间范围，并且可能每天或每小时共享一次。他说，“但现在的措施还不够，由于需求和供应不断波动，因此最好与主要供应商进行系统集成，以便实时获取更新。”

如果供应商发生变化，企业需要立即了解潜在影响，以便制定替代计划以维持对客户的承诺。Abel说，“对实时数据馈送使用高级分析，使管理供应链的人员能够快速建模和评估潜在中断的影响，因此他们可以计划和执行需求、供应和库存的波动。”

Abel指出，这些见解还可以用来理解供应链约束对收入预测的潜在影响。预订、发货、库存水平、供应商承诺、折扣和管道销售机会等数据的近实时可见性，以及对这些数据的实时分析，对于企业监控和管理收入预测的能力至关重要。

Abel说，“通过使用高级分析和自动化，这些可变数据输入可用于创建跟踪模型，使供应链团队能够近乎实时地对变化做出反应，制定应急措施，并提供更准确的收入预测。”

如何进行供应链分析3

供应商管理及其作用

供应商是指为企业生产和科研单位研发提供原料、设备及其他资源的企业 , 供应商既可以是生产企业 , 也可以是流通企业。企业要保证正常的生产 ,科研要保证研究过程的不间断 , 就必须有一批可靠的供应商为其提供必需的物资供应 , 其重要地位由此可见。供应商管理的目的 , 就是要建立一个稳定可靠的供应商管理队伍 , 为最终客户提供高质量的

快捷服务保障。好的供应商是高质量的保证 , 卓越的供应商是组织的一项重要资产 , 将为购买其产品或服务的组织带来丰厚的回报。为了营造良好的供应商关系 , 克服传统的供应商关系观念 , 供应商管理便成为一项非常有价值的工作。

建立采购方、 供应商新型的合作关系

采购方、供应商是同一个价值链的两个节点成员 , 这个价值链是有机联系的整体 , 在这个价值链上 ,产品与服务的最低消费者对成本、 质量、 服务等要求成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。 作为链上的成员 , 在考虑自身利益的同时 , 要兼顾其他成员的利益 , 保证自己的合理利润 , 才是链上各成员发展的长久之计。 采供双方必须充分考虑这一利益准则 , 建立良好的合作关系。 采购方、 供应商良好的合作关系使采供关系逐步摆脱了传统模式 , 逐渐形成有利于采供双方共同获益的新的关系模式。

6. 如何对供应商进行分类和管理

关系管理

双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。

信息交流机制

信息交流有助于减少投机行为，进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：

（1）在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。

（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。

（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。

（4）供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。

(6)供应细分分析方法举例说明扩展阅读：

一、供应商分类的意义

随着社会和技术的不断发展。越来越多的企业开始多元化，采用新技术，开发新产品，企业生产的产品越来越复杂；为满足日益多样化的市场要求，企业生产的产品种类越来越多，因而企业采购的物料也会越来越复杂，种类可能多达成百上千种。

于是很多企业开始对采购的物料进行分类管理。企业采购物料的分类方法会因企业和企业的产品而异，可以有很多种，但大多可简单按大类分为战略性物料和非战略性物料。

二、供应商的分类和管理方法

企业供应商的分类也可因行业、企业和企业产品的不同而不同，但供应商分类的目的都一样，都是为了更好地科学地管理企业供应商资源。

企业供应商的分类方法也应该不是二个一成不变，它应该随着企业产品和采购物料等因素的相关变化做出及时地调整，应该是个不断修正和改进的方法。科学和合理的供应商分类能帮助更好地管理企业的供应商资源。

三、供应商分类和管理需要注意的方面

如果只是独立地对一个供应商库里的供应商进行分类并不难，但是如果希望制定一个科学合理的供应商分类方法并进行科学地管理，就必须从供应链管理的全局出发，至少考虑到以下几方面：

(1)企业的供应链管理现状和发展方向；

(2）企业的采购战略和目标；

(3)企业的战略采购计划和执行；

(4）企业的产品管理和采购物料的分类和管理；

(5）企业的供应商管理现状和发展方向；

(6)企业的供应商资源现状和问题；

7. 供应链分析方法

供应链分析方法

供应链分析方法，事实表明，越来越多的企业采用数据分析来应对供应链中断，并加强供应链管理(SCM)，目前有几项重大中断正在影响供应链。以下分享供应链分析方法。

供应链分析方法1

供应链案例分析的方法

一、供应链案例的类型

供应链案例可以是从原材料供应一直到最终产品送到最终用户手中的整个供应链的案例，也可以是只涉及供应链一个环节或只关注于单一的物流活动的案例。无论哪一种案例，在分析时都应该从供应链整体的角度进行，要考虑单一环节的变化对供应链中其他环节产生的影响。

二、供应链案例分析的目标

提高客户服务水平和降低总的运作成本是供应链管理的两大目标，在案例分析时，必须牢记这两大目标。

三、供应链案例分析的方法

供应链案例分析可分为这样几步进行：

第一，分析供应链现状。

首先分析供应链的结构，在分析时可绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动示意图，示意图目的是为了描述供应链中各固定节点(如工厂、仓库)的结构和货物在这些节点之间的流动模式。即货物流。

然后分析支撑货物移动的信息流和信息系统，包括订单信息处理、需求预测信息、管理信息和计算机系统。其次对现行的供应链绩效进行分析，这对改进措施的提出是非常有效的，绩效分析可包括供应链的总体绩效、供应链的相对绩效和单项物流功能的绩效。

第二，在现状分析的基础上找出问题。

这常常是案例分析最困难的也是最重要的一步。因为如果无法正确地鉴别出主要问题，也就无法作出正确的选择。在分析时要注意症状与原因的区分，通常在分析时症状是比较容易明确的。

例如，经理可能认为仓储能力短缺是一个问题，实际上，这可能仅仅是一个症状，造成的原因可能是库存管理不良或生产安排不合理而使得库存的大大超过了实际需求。因此在分析时，必须找到真正造成问题的原因。

第三，设想并提出解决问题方案

解决方案的提出是和现状分析紧密联系在一起的，一个好的现状分析能够对主要问题进行清晰的确定，从而指出正确的解决问题或行动路线。提出解决问题方案时通常可从三个层面上考虑：具体功能部门层面;公司层面，在公司内实行跨部门的改革;供应链层面，同一供应链上的公司间相互配合上进行改革。

最后对提出的方案应当做全面的说明。

以上是对分析供应链问题提供一个思考分析的框架，这不是一个应用于所有供应链问题的万能方法，而是列出了在分析问题时可考虑的因素，案例分析时应根据实际问题确定相关的研究因素。

供应链分析方法2

"以零售门店为中心"的供应链分析框架

一、目的

本文旨在介绍“以零售门店为中心”的供应链管理，简要介绍此框架下供应链管理的具体内容及行业痛点。

二、供应链是什么？

供应链

所谓供应链，是指由涉及将产品或服务提供给最终消费者的整个活动过程的上游、中游和下游企业所构成的网络。包括从原材料采购开始，历经供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终消费者的整个运作过程。

供应链管理

供应链管理，指的是围绕核心企业，对供应链中的物流、信息流、资金流以及贸易伙伴关系等进行组织、计划、协调、控制和优化的一系列现代化管理。

它将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。

在传统零售或者传统行业中，供应链主要局限在供应链的`后端，即采购、生产、物流等职能，与消费者、销售渠道的协同整合严重不足，导致牛鞭效应、孤岛现象、的出现，让供应链的反应总是很滞后。

三、“以零售门店为中心”的供应链管理

供应链网络

“以零售门店为中心”的供应链网络（见下图），即以满足门店销售及运营核心、销售利润最大化的供应链管理。

在此分析框架上，核心目标是最大条件满足消费者需求，即管理缺货、减少缺货，管理滞销、处理滞销。此框架下供应链管理的内容为：门店补货、门店调拨、缺货管理管理、滞销管理、促销管理等。

供应链管理

需求预测

需求预测是所有供应链规划的基础；供应链中所有的流程都是根据对顾客需求的预测来进行的。因此，供应链管理的首要工作是对未来顾客的需求进行预测。

1、预测需要考虑的影响因素

需求预测需要考虑的重要影响因素：

历史需求

产品补货提前期

节假日

广告或其他营销活动的力度

竞争对手采取的行动

价格及促销计划

经济状况

2、预测方法

定性预测法

主要依赖于人的主观判断。当可供参考的历史数据很少或专家拥有影响预测的需求市场信息时，采用定性预测方法最合适。

时间序列预测法

运用历史需求数据对未来需求进行预测，它尤其适用于每年基本需求模式变化不大的场景。

因果关系预测法

假定需求预测与某些环境因素(经济状况、税率等)调度相关，因果关系预测法可以找到这些环境因素与需求的关联性，通过预测这些外界因素的变化来预测未来需求。

仿真法

通过模拟消费者的选择来预测需求。如价格促销将会带来什么样的影响？竞争对手在附近开设一家新店会带来什么样的影响？

门店补货

1、什么时候补货？

什么时候补货？它是时间与频次的问题，即补货的触发点问题。

通常有两种策略：

策略一、设置库存阀值，若库存低于阀值则补货。通过连续检查的方法，判断某个时刻是否需要补货。

策略二、设置固定的补货周期，零售门店通常按周来设置补货频次，即一周设置多次补货频次，并固定在某几天，如某门店在周一、周三、周五补货。

连锁零售企业一般采用第二种策略，主要是因为零售企业经营的SKU数量众多；另一方面，策略一的物流及仓库排班及排车不确定高，不适合物流及仓库的管理及运营。

本文的供应链链管理以策略二为基础，并依此展开分析及研究。

2、补什么商品？

季节性的品类调整

门店必须根据季节的变化，对商品陈列位置、商品结构、店铺氛围进行调整。一般来讲，门店应该每年进行两次大的调整，即：每年3-4月份针对春夏季的调整，每年国庆节过后的10-11月份期间的针对秋冬季节的调整; 每个季度针对本季度特殊季节、节日的变化进行的小调整，或临时调整。

调整商品结构

商品结构必须根据季节变化进行调整。季节变化对商品结构的影响是非常大的，必须在季节变化到来之前，及时调整品类结构，压缩过季商品品类，扩大应季商品的品类。

调整陈列位置和陈列资源

门店的陈列位置、陈列资源，对商品销售产出的贡献非常巨大，不同的陈列位置商品销售会有几倍甚至几十倍的差距。门店的重点陈列位置、陈列资源必须随季节变化而调整。一是季节商品是产生销售贡献*大的商品，二是季节商品是*能体现门店经营特色的商品，三是季节商品是*能提示消费者购物的商品。

重大节庆的品类调整

在快时尚、轻奢的品类中，很容易出现春节、妇女节(女王节)、情人节、开学季、圣诞节、双十一等的节庆影响，表现出销量井喷。零售企业需要根据节庆来完善丰富的品类结构，满足顾客在特定节庆时期的消费需求。

市场变化导致的品类调整

禁配策略

地理环境因素，如西北地区处于内陆、远离海洋，夏天不适合配沙滩游玩类用品。风俗、宗教类因素，穆斯林地区禁止配送猪肉类食品。

新品策略

若零售公司准备投放一批新品，零售门店则需要为新品调整货架，增加新品的曝光度，引导消费者产生首次购买、重复购买。

3、补多少量？

补货量 = 需求量 – 门店库存

计算门店需求时以需求预测为基础，同时考虑下述影响需求及供给的约束条件：

仓库容量

门店货架容量

过去需求

产品补货提前期

广告计划或其他营销活动的力度

价格促销计划

竞争企业采取的行动

4、缺货场景的库存分配策略

策略一：增加相似商品的补货库存 相似商品：功能、颜色、功效相似的商品。

策略二：增加其他畅销品的库存 根据商品的销售量排名，根据一定的分配策略来补货。

缺货管理

连锁零售企业商品缺货状况会引发消费者的各种反应， 最终导致零售企业的销售损失，48%的人会购买同一品种的替代品，15％的消费者不再购买，31％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是37％。

1、缺货原因及应对策略

仓库缺货

渠道单一。单纯地依靠某一个供应商或过分依赖某些材料部件，一旦某个供应环节中断，将影响整个供应链的正常运作。缺乏预见能力。由于缺乏对供应链上的可预测性，不具有对供应商的供应能力和不确定性的前向洞察力，常常会面临种种不确定因素影响所带来的库存短缺。应对措施：替代商品

补货量不足

某商品销售出现显着增长，且明显大于预期、门店库存不足，但补货不及时。应对措施：门店调拨 在零售行业中，线上线下竞争如此激烈，谁能快速解决各个商圈内门店之间、商圈之间超密集的调拨需求，实现高效调拨、把握销售机会，实现销售业绩的新突破。

滞销管理

1、滞销危害

在陈列空间上，滞销商品大量陈列占据了门店的货架空间，迫使其他畅销品的陈列空间不够，新上市商品无法正常上货。

滞销商品占用大量的资金，使得零售门店的流动资金日益萎缩，严重的会影响到正常商品采购、甚至导致门店倒闭。

对于顾客来说，滞销商品大量陈列在货架上，这样既影响了顾客挑选自己需要的商品，浪费了消费者的注意力，甚至导致顾客无法找到正常的商品，损失了门店应该获取的利润。

从门店商圈来看，门店大量商品长期不做销售周转，消费可能会对门店失去信息，减少或改变原本的购物需求，转向其他门店进行消费。

2、滞销原因

季节因素

部分商品因地区差异存在明显的季节之分，该部分商品由于季末没有做特殊处理，导致在库时间高于规定的天数，形成滞销，体现在换季时门店任务按正常时段的销售量作为补货的依据产生。

补货模型不合理因素

行业中大多数公司会把门店库存管理权交给店长，由于公司的高速发展，门店会不断地有新店长上任，店长库存管理概念模糊，在补货时大多凭借个人经验确定补货数量，容易导致部分补货量较大的商品滞销。

价格因素滞销

部分商品会因为价格不合理而导致滞销，一种是低价格商品，由于门店所处的商圈消费水平较高，价格低廉的老药滞销；另一种则是因为门店商品售价明显高于竞争对手的售价导致滞销。

陈列因素

与海量商品相比，门店的货架资源永远都是稀缺的，部分企业会给予部分商品特殊待遇，不能公平合理地分配货架资源，导致部分商品因陈列位置差、曝光率低，从而导致滞销。

淘汰商品不顺畅

商品都会存在生命周期，特别是一些广告商品，然而大多数公司更新商品都比较被动，不会主动去优化商品，会导致商品因同质化严重而引起滞销。

批量采购决策失误

供应链上游对市场需求及销售情况没有准确把握，商品采购数量过多，从而导致滞销。

突发因素

某些突发因素导致消费行为发生重大变化。如”非洲猪瘟”导致猪肉类食品无法销售出去，从而导致滞销。

痛点

供应链上游滞销引发的风险转稼

在零售连锁供应链网络中，供应链上游由于产品开发、采购失误等决策失误导致的库存积压，上游往往会将库存风险转稼到供应链末端(零售门店)，从而占用零售门店大量的流动资金及货架资源。

市场快速变化，难以准确预测和判断供货情况。

门店端某款产品突然爆发，致使供应链上下游仓库出现大面积缺货，此种情况供应链无法快速反应或供应周期过长，从而导致销售机会的浪费。

预期范围内、延迟或产能不足，导致销售机会的损失。

某些品类由于供应链上游(采购、供应商)等原因，如产能不足或机器故障等原因导致交付延迟，从而导致销售机会的浪费。

市场竞争加剧，线下实体店客流下滑

总结

供应链末端(零售门店)缺乏足够或针对性的应对措施

供应链上下游协同是解决”零售门店”问题的重要方向

科学、精准的货架管理将是提升门店销售、实现供应链价值的重要方向

四、供应链的发展趋势

全渠道趋势

移动互联网的迅猛发展催生了O2O、C2B、P2P等新业态，全球传统产业开始受冲击，受互联网思维与互联网、大数据、云计算等技术深度影响出现变革，全球传统行业将互联网化，拥抱O2O全渠道零售大时代。

供应链日趋可视化

在运营中对商品广泛使用了电子标签，将线上线下数据同步，如SKU同步、库存同步、价格同步、促销同步；实现线上下单，线下有货，后台统一促销和价格。

供应链可视化以后，未来所有业务职能包括销售、市场、财务、研发、采购和物流等进行有机的集成和协同就有了可能，可以对消费者需求、门店或网上库存、销售趋势、物流信息、原产地信息等进行可视化展示，实现供应链敏捷和迅速反应。

新时代下的供应链可视化未来将持续向消费者、SKU、店员延伸，通过可视化集成平台，战略计划与业务紧密链接，需求与供应的平衡，订单履行策略的实施，库存与服务水平的调整等具体策略将得到高效的执行。

供应链预测智能化

在新零售的业态中，大量零售运营数据包括消费者、商品、销售、库存、订单等在不同的应用场景中海量产生，结合在不同业务场景和业务目标，如商品品类管理、销售预测、动态定价、促销安排、自动补货、安全库存设定、仓店和店店之间的调拨、供应计划排程、物流计划制定等，再匹配上合适的算法，即可对这些应用场景进行数字建模，逻辑简单来说就是“获取数据—分析数据—建立模型—预测未来—支持决策”。

本质上说，智能算法是一项预测科技，而预测的目的不是为预测而预测，而是用来指导人类的各项行为决策，以免人在决策时因为未知和不确定而焦虑。

当全新的供应链体系，能够实时显示运营动态，如货龄、售罄率、缺货率、畅售滞销占比、退货率、订单满足率、库存周转率、目标完成比率等，同时又能相互链接和协同，那么将很容易形成通用运营决策建议，如智能选品、智能定价、自动预测、自动促销、自动补货和下单等。

在此基础之上，供应链管理人员所做的事情就是搜集信息、判断需求、和客户沟通、协同各种资源、寻找创新机会等。

供应链分析方法3

金融机构供应链安全现状

什么是供应链安全？

本文讨论的供应链安全是指由信息通信技术供应链产生安全的问题。2009年S. Boyson和H. Rossman提出信息通信技术供应链的概念，信息通信技术供应链被认为“是其他所有供应链的基础，是供应链的供应链”。

信息通信技术供应链包括硬件供应链和软件供应链，通常涵盖采购、开发、外包、集成等环节。信息通信技术供应链最终的安全很大程度上取决于这些关键环节，并涉及到采购方、系统集成方、网络提供方以及软硬件供应商等。

我国金融机构供应链安全现状

我国某金融机构的供应链安全事件。2021年我国某银行部分源代码被泄露到互联网，随着这一事件的发生，供应链安全再次成为金融机构和安全从业者讨论的重点。近几年来，不只银行，微软、Adobe、联想、AMD、高通、华为海思等大量知名企业都曾经发生过类似的供应链安全事件。

金融机构要警示开源软件的风险。根据Synopsys新思科技发布的《开源安全和风险分析报告》显示，开源软件在金融行业的渗透率已超过60%。因此开源软件的漏洞也同步渗透到金融行业中，在国家互联网应急中心公布的《2021 年开源软件供应链安全风险研究报告》中，2020年开源软件漏洞数量达到5728项，因此金融行业一定要提高对开源软件安全的管控能力。

中国人民银行副行长范一飞在2020年金融街论坛上强调，金融机构供应链安全可控迫在眉睫，必须提前谋划、构建安全可控的供应链体系。本文作者认为，金融行业主管单位应组织或要求开展金融行业供应链安全检查与完善工作，及早解决金融行业信息通信技术供应链安全隐患。

多项法律法规的供应链安全要求

我国行业监管单位和标准制定单位，在多项法律法规及标准规范中，对供应链安全提出管控要求：

在《网络安全法》中要求使用的关键信息基础设施，要选择《网络关键设备和网络安全专用产品目录》产品。

在《网络安全等级保护基本要求》中，从通用要求和云计算扩展要求两部分，提出了供应链安全管控措施。在通用要求中，主要从对供应商的选择、监督、评审等角度进行说明；在云计算扩展要求中，主要从供应链安全事件信息、安全威胁信息以及供应链上其它重要信息同步的角度进行说明。

《关键信息基础设施网络安全保护基本要求》尤其重视供应链安全，要求建立供应链安全管理制度、明确安全管理策略、供应商选择保障、采购过程规范、响应处置及时，保证产品的设计、研发、交付、使用、废弃等各阶段安全可控。

2021年10月27日中国人民银行、中央网信办等五部门为规范金融机构合理应用开源技术，提高应用水平和自主可控能力，促进开源技术健康可持续发展提出若干《关于规范金融业开源技术应用与发展的意见》。

意见要求金融机构在使用开源技术时应遵循安全可控、合规使用、问题导向、开放创新的原则。并应建立健全金融机构使用开源技术的协调机制、制度体系、技术路线、风险管控、合规审查、标准制度与知识产权保护能力。

8. 如何进行供应市场分析

【课程目标】 了解整个供应市场的运作机制，及特点； 利用信息进行市场分析； 评价机会与风险，选择最好的供应市场； 【课程内容】 概述 市场是潜在交易者的竞技场－P.席勒； 供应市场分析可帮助企业降低成本与风险，并发现创新机会； 为供应市场分析确定优先级 分析优先级时需考虑的因素； 供应定位模型及其应用； 供应定位模型包含的两个维度 供应定位模型的三个阶段 案例：应用供应定位模型对Alpha公司进行品项分析 理解供应市场 步骤一：准备进行供应市场分析； 准备阶段我们需要明确那些问题 步骤二：评价市场竞争程度和影响； 供需曲线的应用 波特的“五种力量”模型 与竞争和非竞争市场相关的风险和机会； 竞争市场下，供应商在何种情况下可通过削减价格而获得竞争优势？ 步骤三：预测市场趋势； 市场的四种形态 供应市场预测的重要方法 确定采购项目的产品生命周期阶段 步骤四：理解市场驱动力； 市场驱动力的类型 在我们公司，供应市场的关键驱动力有哪些？ 步骤五：价格评价； 明确产品价格的构成因素 建立价格 / 成本 模型 特定市场中的供应商使用不同定价的因素有哪些？ 步骤六：细分供应市场； 细分市场的流程 确认用于市场细分的主要变量 如何选择对你最为重要的细分变量？ 步骤七：筛选细分市场； 供应市场分析中可排除的细分市场 用细分变量筛选细分市场 评价细分市场 步骤一：确认各细分市场的供应风险与机会类型； 评价地理区域细分市场－POCKER方法的应用 评价技术细分市场需要考虑的关键因素 评价供应渠道细分市场需要考虑的关键因素 步骤二：确认在特定细分市场会带来风险和机会的事件； 步骤三：进一步研究； 设想上述事件的不同情景，评价各种机会或风险的可能性 案例：采购CLUNK产品风险与机会分析 步骤四：评价风险与机会的情景分析法； 情景分析法 案例：通过情景分析法对产品CLUNK进行分析 步骤五：哪些供应目标将受到影响？ 供应目标包含哪些内容 估计你的何种供应目标会受到上述事件的影响及程度如何 步骤六：各事件对供应目标的影响程度； 案例：产品CLUNK分析 步骤七：确定最能满足需求的细分市场； 通过评价供应市场风险及其该风险对你公司的潜在影响，确定何种细分市场可以最好的满足你的供应目标，并可实现风险与机会的最佳平衡 案例：对产品CLUNK生产国Someland分析 步骤八：监视供应市场风险与机会； 描述如何确定优先级，以便利用供给机会和减少供给风险 作为各细分市场评价的结果，调整你公司供应定位模型中各产品的位置，以反映你对供应风险与供应机会的重新评价 对供应市场分析的信息支持 评价信息质量的主要标准； 信息来源的主要类型 进行供应市场分析各阶段所需的主要信息来源 处理所有信息的基本方法 波特的（五种力量）分析方法 确定市场驱动力 筛选细分市场 成本/ 价格分析 预测供给 POCKET分析

9. 什么是供应细分法

就是把供应的环节细分的过程。